企业二次创业成功路线图：华夏基石总裁彭剑锋、百度高级副总裁刘辉、柳工股份有限公司董事长曾光安、远兴能

■领导建设

■主题变革

■机制转变

■明确定位

■释放信号

■明确原则

第三节 重温郭士纳在IBM的变革路径——管理如何促进转型

第二节 美的的成功经验——如何管理促进高成长

■育梯队

■建轨道

■责权利

■搭班子

■“想清楚”如何起作用

■想清楚

第一节 想清楚、搭班子、责权利、建轨道、育梯队

第十章 结语——突破成长的陷阱

第五节 事业牵引：既要讲利益也要谈理想

■组织氛围：一切为了前线的胜利

■领导方式：干部的表率胜过一切管理

第四节 活力机制设计中的润滑系统

■竞争流动：没有竞争流动，管理体系就会“死机”

■目标管理：目标的本质内涵是贡献与改进

第三节 目标管理与竞争流动

■人才等级——人到用时方恨少

■薪酬等级：外部不平衡容易解决，内部不平衡的解决却很困难

■职位等级：给钱可以，给“位子”却很困难

第二节 活力机制设计的常见现象和误解

■激发员工活力需要一个机制系统

■为什么没有活力

第一节 吉化事件

第九章 管理机制

第五节 事业单元的组织模式——业务没膨胀，但组织已膨胀

■“块状班子”组织——如何有效利用委员会

■形成块状组织——关键在于议事规则

■高层组织：块状组织与线状组织

■保证“党指挥枪”——团队复制与系统复制

第四节 建立起“块状班子”组织结构

■制度第一还是经营第一

■权力驱动与市场驱动

第三节 为谁用枪：管理的误用

■怎么做：问题出在最后一公里——没有理解本质

■怎么做：问题出在最后一公里——没做到位

■怎么管：不是审核者，而是组织者

■怎么管：纵向管，抓主线

第二节 “在路上”的管理方式

■是战略管控还是操作管控——都不是，是“在路上”

■把枪交给谁——“警察”还是“小偷”

第一节 一放就乱，一抓就死

第八章 组织体制

■理清“萧何”型人才与“韩信”型人才

■“管理早熟”是因制度建设误入歧途

■“诸侯”与“同路人”

■“大业务员”向“管理者”转型

■创业者向企业家转型

第二节 如何破解盐碱地问题

■“管理早熟”

■“诸侯”现象

■“大业务员”现象

■“创业者情结”

第一节 领军人物培养的盐碱地

第七章 领军团队的培养

第五节 打造领军人物路径小结

■“育豹”：避免临时抱佛脚，构建人才体系——联想的案例

■“育豹”：避免临时抱佛脚，构建人才体系——GE的案例

■“选豹”——挖掘出组织内的隐形“豹”

■“买豹”——买到的是豹子而不是猫

第四节 领军团队的解决路径——“买豹”、“选豹”、“育豹”

第三节 领军人物的特点——我的总结

■重视领军团队，成就卓越发展

■基于机会，快速多元化发展

■双主业并进，有了“赢天下”的根据地

第二节 复星集团多元化发展的成功经验

■联想的领军人物标准

■联想的六虎上将——柳传志为什么选择他们

■领军人物的时间资源有限——联想的复盘

■失败与成功——联想同一时期的两次多元化

第一节 联想的领军团队

第六章 领军团队

第三节 走好战略的第一步：一家电池公司

■英特尔的启示

■PCI总线的成功：成功有偶然，更离不开一步一步解决问题的细致工作

■第一炮——PCI总线的研发，其实伴随着犹豫与质疑

■成立IAL（架构实验室），迈出关键一步

■英特尔的未来又处于两难

■计算机行业的瓶颈就摆在眼前

■成为IBM主导的个人计算机体系中的一员

■并不是灵感乍现，或是先知的神秘天才，战略就隐现在日常经营中

■决策——只是因为有人承担责任

■何去何从——江湖大哥拱让地盘

■冬天突然来临，订单像春雪一般，消失得无影无踪

■存储器的先驱和领导者

第二节 英特尔：走出来的“行业标准”战略

■战略是一个不断思考的过程

■战略是基于现实的实践过程

第一节 战略是走出来的

第五章 想清楚——战略是一种路径

■一个电声元件代工企业的例子

■打造竞争壁垒的能力

第三节 战略是一种能力

■观点3：斯莱沃斯基的《发现利润区》

■观点2：迈克尔·波特的总结

■观点1：汤普森的《战略管理》

第二节 如何形成战略壁垒

第一节 危机是因为“没有壁垒”

第四章 想清楚——战略是一种壁垒与能力

■路径3:“做平台”——91手机助手

■路径2:“客户—客户组合—客户价值链—客户系统”

（四）产业系统创新：六和、山东大地、英特尔

■路径1:“产品—产品组合—产品价值链—产业系统”

第二节 商业模式创新的路径

■想厘清模式要回答的3个问题

■“模式”是什么

第一节 盈利模式+业务模式=商业模式

第三章 想清楚——战略是一种模式

■“业务组合”的两个误区

■选择形成“业务组合”：老母鸡、小母鸡、公鸡、小鸡

■选择的五个因素

第三节 怎样选择，怎样组合

■如何思考“未来”:IT互联网行业的发展

■如何思考“未来”：一个电器零售连锁企业

■规模增长和价值增长

第二节 基于“未来”做选择

■战略状态下的选择

■企业的两种状态

第一节 根据“产业理想”做选择

第二章 想清楚——战略是一种选择

■回归常识、回归本质、回归系统

■不完美中前进

■以空间换时间

第六节 走出困境应秉承的核心理念

■总结：战略——领军人物——体系保障

■动力保障：组织体制和管理机制

■关键在于“选择”和“能力”

■经营突破，把机会变成战略

第五节 突破的关键

■小船——大船——舰队的转型

■机会——不平衡——跳跃发展——组织缺钙

第四节 困境的本质

■一管就死

■管理确实该加强

第三节 困境3：加强了“管理”，却丧失了“动力”

■“脖梗阻”与“腰软”

■“家长的统一”还是“统一的家长”

■“狮子”与“羊”的分化

■“英雄”变成“狗熊”

第二节 困境2: “缺人才”是一种宿命

■机会往往成为“陷阱”

■机会很重要

第一节 困境1：机会变成“陷阱”

第一章 成长的困境与突破

自序

推荐序

博瑞森图书：企业视角本土实践

版权信息

封面

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自序

第一章 成长的困境与突破

第一节 困境1：机会变成“陷阱”

■机会很重要

■机会往往成为“陷阱”

第二节 困境2: “缺人才”是一种宿命

■“英雄”变成“狗熊”

■“狮子”与“羊”的分化

■“家长的统一”还是“统一的家长”

■“脖梗阻”与“腰软”

第三节 困境3：加强了“管理”，却丧失了“动力”

■管理确实该加强

■一管就死

第四节 困境的本质

■机会——不平衡——跳跃发展——组织缺钙

■小船——大船——舰队的转型

第五节 突破的关键

■经营突破，把机会变成战略

■关键在于“选择”和“能力”

■动力保障：组织体制和管理机制

■总结：战略——领军人物——体系保障

第六节 走出困境应秉承的核心理念

■以空间换时间

■不完美中前进

■回归常识、回归本质、回归系统

第二章 想清楚——战略是一种选择

第一节 根据“产业理想”做选择

■企业的两种状态

■战略状态下的选择

第二节 基于“未来”做选择

■规模增长和价值增长

■如何思考“未来”：一个电器零售连锁企业

■如何思考“未来”:IT互联网行业的发展

第三节 怎样选择，怎样组合

■选择的五个因素

■选择形成“业务组合”：老母鸡、小母鸡、公鸡、小鸡

■“业务组合”的两个误区

第三章 想清楚——战略是一种模式

第一节 盈利模式+业务模式=商业模式

■“模式”是什么

■想厘清模式要回答的3个问题

第二节 商业模式创新的路径

■路径1:“产品—产品组合—产品价值链—产业系统”

（四）产业系统创新：六和、山东大地、英特尔

■路径2:“客户—客户组合—客户价值链—客户系统”

■路径3:“做平台”——91手机助手

第四章 想清楚——战略是一种壁垒与能力

第一节 危机是因为“没有壁垒”

第二节 如何形成战略壁垒

■观点1：汤普森的《战略管理》

■观点2：迈克尔·波特的总结

■观点3：斯莱沃斯基的《发现利润区》

第三节 战略是一种能力

■打造竞争壁垒的能力

■一个电声元件代工企业的例子

第五章 想清楚——战略是一种路径

第一节 战略是走出来的

■战略是基于现实的实践过程

■战略是一个不断思考的过程

第二节 英特尔：走出来的“行业标准”战略

■存储器的先驱和领导者

■冬天突然来临，订单像春雪一般，消失得无影无踪

■何去何从——江湖大哥拱让地盘

■决策——只是因为有人承担责任

■并不是灵感乍现，或是先知的神秘天才，战略就隐现在日常经营中

■成为IBM主导的个人计算机体系中的一员

■计算机行业的瓶颈就摆在眼前

■英特尔的未来又处于两难

■成立IAL（架构实验室），迈出关键一步

■第一炮——PCI总线的研发，其实伴随着犹豫与质疑

■PCI总线的成功：成功有偶然，更离不开一步一步解决问题的细致工作

■英特尔的启示

第三节 走好战略的第一步：一家电池公司

第六章 领军团队

第一节 联想的领军团队

■失败与成功——联想同一时期的两次多元化

■领军人物的时间资源有限——联想的复盘

■联想的六虎上将——柳传志为什么选择他们

■联想的领军人物标准

第二节 复星集团多元化发展的成功经验

■双主业并进，有了“赢天下”的根据地

■基于机会，快速多元化发展

■重视领军团队，成就卓越发展

第三节 领军人物的特点——我的总结

第四节 领军团队的解决路径——“买豹”、“选豹”、“育豹”

■“买豹”——买到的是豹子而不是猫

■“选豹”——挖掘出组织内的隐形“豹”

■“育豹”：避免临时抱佛脚，构建人才体系——GE的案例

■“育豹”：避免临时抱佛脚，构建人才体系——联想的案例

第五节 打造领军人物路径小结

第七章 领军团队的培养

第一节 领军人物培养的盐碱地

■“创业者情结”

■“大业务员”现象

■“诸侯”现象

■“管理早熟”

第二节 如何破解盐碱地问题

■创业者向企业家转型

■“大业务员”向“管理者”转型

■“诸侯”与“同路人”

■“管理早熟”是因制度建设误入歧途

■理清“萧何”型人才与“韩信”型人才

第八章 组织体制

第一节 一放就乱，一抓就死

■把枪交给谁——“警察”还是“小偷”

■是战略管控还是操作管控——都不是，是“在路上”

第二节 “在路上”的管理方式

■怎么管：纵向管，抓主线

■怎么管：不是审核者，而是组织者

■怎么做：问题出在最后一公里——没做到位

■怎么做：问题出在最后一公里——没有理解本质

第三节 为谁用枪：管理的误用

■权力驱动与市场驱动

■制度第一还是经营第一

第四节 建立起“块状班子”组织结构

■保证“党指挥枪”——团队复制与系统复制

■高层组织：块状组织与线状组织

■形成块状组织——关键在于议事规则

■“块状班子”组织——如何有效利用委员会

第五节 事业单元的组织模式——业务没膨胀，但组织已膨胀

第九章 管理机制

第一节 吉化事件

■为什么没有活力

■激发员工活力需要一个机制系统

第二节 活力机制设计的常见现象和误解

■职位等级：给钱可以，给“位子”却很困难

■薪酬等级：外部不平衡容易解决，内部不平衡的解决却很困难

■人才等级——人到用时方恨少

第三节 目标管理与竞争流动

■目标管理：目标的本质内涵是贡献与改进

■竞争流动：没有竞争流动，管理体系就会“死机”

第四节 活力机制设计中的润滑系统

■领导方式：干部的表率胜过一切管理

■组织氛围：一切为了前线的胜利

第五节 事业牵引：既要讲利益也要谈理想

第十章 结语——突破成长的陷阱

第一节 想清楚、搭班子、责权利、建轨道、育梯队

■想清楚

■“想清楚”如何起作用

■搭班子

■责权利

■建轨道

■育梯队

第二节 美的的成功经验——如何管理促进高成长

第三节 重温郭士纳在IBM的变革路径——管理如何促进转型

■明确原则

■释放信号

■明确定位

■机制转变

■主题变革

■领导建设