供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案（第2版）

作者简介

最新版“日本经营之圣”稻盛和夫经营学系列

后记

参考文献

资源 更多供应链管理的文章、案例、培训：

本篇小结

小贴士 异常充分的竞争与劣币驱逐良币

误区三：过度依赖市场竞争来管理供应商

小贴士 公司大了，打车App那种方式就不是解决方案

误区二：轻选择、重淘汰，不作为的逃避主义

小贴士 如何约束采购的权力

误区一：分权过细，供应商成了“公共草地”

避免供应商管理的三大误区

对供应商要有选择、有管理

协作关系的三个必要条件

解开供应商竞合关系的死结

选好管好供应商，避免垂直整合重资产

旧酒装进新瓶，仍然不是核心竞争力

不要被曾经擅长的所绑架

核心竞争力必须满足三个条件

聚焦核心竞争力，外包非核心业务

案例 比亚迪：垂直整合模式的得与失

垂直整合下，重资产成本的三条出路

小贴士 经济低迷时，重资产的挑战更大

案例 三一重工的扩张与收缩

业务的周期性变动，更加凸显重资产的挑战

垂直整合的重资产，成本上缺乏竞争力

垂直整合的重资产，最终难逃劣质化

重资产也与企业选择有关

能力越低，资产就越重

企业为什么要垂直整合

重资产运作到了穷途末路

重资产带来的固定成本最难对付

第三篇 后端减重 提高供应商管理能力，走轻资产运作之路

资源 更多供应链管理的文章、案例、培训：

本篇小结

建立层层问责的闭环“责任链”

对计划的考核要超越准确度本身

计划的龙头地位体现在供应链指标上

计划究竟该考核什么

专业化，让计划脱离紧急需求的处理

发挥计划的主观能动性，弥补流程和系统的不足

案例 交付指标作为计划的“保护伞”

设定绩效考核，保护和引导计划“抬头看路”

计划的天职是抬头看路，不能一味低头拉车

公司大了，计划不能再是个兼职职能

掌握基本的数理分析，优化基本的数据模型

案例 便宜的不敢多备，昂贵的不敢少备

计划不能是一个人的最后一站

小贴士 先是自动化，后是智能化

案例 信息化不够，延迟战略没法实施

ERP要解决的两个根本问题

推动信息化，用信息换库存

批处理，增加了周转周期和库存

可重复性高，如何做到精益求精

能从数据开始，不能由判断结束

避免过激反应，动物本能做计划

小贴士 为什么采购不能调整需求预测

避免“牛鞭效应”造成的多重计划

群策群力，多人智慧胜一人

小贴士 需求计划的进化史

不能把销售目标当作需求预测

不确定性大，如何避免大错特错

需求预测的两大核心挑战

需求预测是销售与运营计划的核心

需求预测：从数据开始，由判断结束

供应链的三道防线

销售预测和需求预测不一样

从需求预测开始的“计划链”

计划有多种，相互有关联

小贴士 如何从无到有制订一个计划

没有计划性，让我们变成劣质客户

小贴士 难以预测，并不是说不能计划

计划并不一定非得多准

没计划，助长了借口文化的盛行

没计划，意味着有多个计划

没计划，这是计划的首要问题

计划薄弱，究竟薄弱在哪里

计划薄弱是个职业经理人问题

计划是本土企业的短板

整体而言，库存是个计划问题

库存：企业运营的焦点问题

第二篇 中间治乱 改善计划，控制库存，有效平衡需求与供应

资源 更多供应链管理的文章、案例、培训：

层层收口子，以有限对无限

小贴士 供应链降本三台阶也是降低复杂度

复杂度控制的“三级跳”，要从产品开始

小贴士 公司大了，唯闲人难养

案例 联合技术通过降低复杂度来降低成本

通过降低复杂度来降低成本

产品的复杂度控制是个持久战

产品组合的“鲸鱼曲线”

案例 从供应链角度评估产品复杂度

案例 好坏SKU：高乐氏控制产品复杂度

小贴士 谷歌利用简单法则，招聘顶级人才

案例 分得清的就留下：乐柏美精简规格型号

精简老产品，要算什么账

那么多的老产品，出路是什么

试错后，如何尽快纠错以降低产品复杂度

小贴士 早期介入后，如何约束供应商的博弈行为

案例 户外灯具的太阳能板

供应链要早期参与需求定义

小贴士 如何应对定制化需求

销售要从接订单上升到管需求

小贴士 产品管理与专业化

从产品开发上升到产品管理

究竟谁对产品复杂度负责

从螺丝钉的复杂度看能力短板

小贴士 复杂度不能仅怪客户

复杂度是由专家出于善意搞出的

案例 线上转线下，一些想不到的复杂度

市场日趋饱和下，盲目维持高速增长

没有约束的创新，误把不同当差异化

小贴士 为什么皮克斯不拍实景电影

粗放经营，通过“多子多福”来分散风险

产品的复杂度是如何来的

小贴士 为什么硅谷的中餐馆大都难以长久

价格由市场决定，成本由复杂度决定

案例 只填“大格子”的开市客和西南航空

产品复杂度事关企业的战略选择

案例 从汉王科技看产品的复杂度

第一篇 前端防杂 降低复杂度，提高供应链的规模效益

三管齐下，系统改善供应链绩效

案例 苹果补齐供应链短板

小贴士 供应链的构成

高增长、高成本的转型出路

小贴士 从绝对意义上说，中国从来就不是低成本国家

增长至上，企业普遍陷入“响应陷阱”

引言 高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办

作者简介

给读者的话

序言

作者简介

版权信息

封面

封面

版权信息

作者简介

序言

给读者的话

作者简介

引言 高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办

增长至上，企业普遍陷入“响应陷阱”

小贴士 从绝对意义上说，中国从来就不是低成本国家

高增长、高成本的转型出路

小贴士 供应链的构成

案例 苹果补齐供应链短板

三管齐下，系统改善供应链绩效

第一篇 前端防杂 降低复杂度，提高供应链的规模效益

案例 从汉王科技看产品的复杂度

产品复杂度事关企业的战略选择

案例 只填“大格子”的开市客和西南航空

价格由市场决定，成本由复杂度决定

小贴士 为什么硅谷的中餐馆大都难以长久

产品的复杂度是如何来的

粗放经营，通过“多子多福”来分散风险

小贴士 为什么皮克斯不拍实景电影

没有约束的创新，误把不同当差异化

市场日趋饱和下，盲目维持高速增长

案例 线上转线下，一些想不到的复杂度

复杂度是由专家出于善意搞出的

小贴士 复杂度不能仅怪客户

从螺丝钉的复杂度看能力短板

究竟谁对产品复杂度负责

从产品开发上升到产品管理

小贴士 产品管理与专业化

销售要从接订单上升到管需求

小贴士 如何应对定制化需求

供应链要早期参与需求定义

案例 户外灯具的太阳能板

小贴士 早期介入后，如何约束供应商的博弈行为

试错后，如何尽快纠错以降低产品复杂度

那么多的老产品，出路是什么

精简老产品，要算什么账

案例 分得清的就留下：乐柏美精简规格型号

小贴士 谷歌利用简单法则，招聘顶级人才

案例 好坏SKU：高乐氏控制产品复杂度

案例 从供应链角度评估产品复杂度

产品组合的“鲸鱼曲线”

产品的复杂度控制是个持久战

通过降低复杂度来降低成本

案例 联合技术通过降低复杂度来降低成本

小贴士 公司大了，唯闲人难养

复杂度控制的“三级跳”，要从产品开始

小贴士 供应链降本三台阶也是降低复杂度

层层收口子，以有限对无限

资源 更多供应链管理的文章、案例、培训：

第二篇 中间治乱 改善计划，控制库存，有效平衡需求与供应

库存：企业运营的焦点问题

整体而言，库存是个计划问题

计划是本土企业的短板

计划薄弱是个职业经理人问题

计划薄弱，究竟薄弱在哪里

没计划，这是计划的首要问题

没计划，意味着有多个计划

没计划，助长了借口文化的盛行

计划并不一定非得多准

小贴士 难以预测，并不是说不能计划

没有计划性，让我们变成劣质客户

小贴士 如何从无到有制订一个计划

计划有多种，相互有关联

从需求预测开始的“计划链”

销售预测和需求预测不一样

供应链的三道防线

需求预测：从数据开始，由判断结束

需求预测是销售与运营计划的核心

需求预测的两大核心挑战

不确定性大，如何避免大错特错

不能把销售目标当作需求预测

小贴士 需求计划的进化史

群策群力，多人智慧胜一人

避免“牛鞭效应”造成的多重计划

小贴士 为什么采购不能调整需求预测

避免过激反应，动物本能做计划

能从数据开始，不能由判断结束

可重复性高，如何做到精益求精

批处理，增加了周转周期和库存

推动信息化，用信息换库存

ERP要解决的两个根本问题

案例 信息化不够，延迟战略没法实施

小贴士 先是自动化，后是智能化

计划不能是一个人的最后一站

案例 便宜的不敢多备，昂贵的不敢少备

掌握基本的数理分析，优化基本的数据模型

公司大了，计划不能再是个兼职职能

计划的天职是抬头看路，不能一味低头拉车

设定绩效考核，保护和引导计划“抬头看路”

案例 交付指标作为计划的“保护伞”

发挥计划的主观能动性，弥补流程和系统的不足

专业化，让计划脱离紧急需求的处理

计划究竟该考核什么

计划的龙头地位体现在供应链指标上

对计划的考核要超越准确度本身

建立层层问责的闭环“责任链”

本篇小结

资源 更多供应链管理的文章、案例、培训：

第三篇 后端减重 提高供应商管理能力，走轻资产运作之路

重资产带来的固定成本最难对付

重资产运作到了穷途末路

企业为什么要垂直整合

能力越低，资产就越重

重资产也与企业选择有关

垂直整合的重资产，最终难逃劣质化

垂直整合的重资产，成本上缺乏竞争力

业务的周期性变动，更加凸显重资产的挑战

案例 三一重工的扩张与收缩

小贴士 经济低迷时，重资产的挑战更大

垂直整合下，重资产成本的三条出路

案例 比亚迪：垂直整合模式的得与失

聚焦核心竞争力，外包非核心业务

核心竞争力必须满足三个条件

不要被曾经擅长的所绑架

旧酒装进新瓶，仍然不是核心竞争力

选好管好供应商，避免垂直整合重资产

解开供应商竞合关系的死结

协作关系的三个必要条件

对供应商要有选择、有管理

避免供应商管理的三大误区

误区一：分权过细，供应商成了“公共草地”

小贴士 如何约束采购的权力

误区二：轻选择、重淘汰，不作为的逃避主义

小贴士 公司大了，打车App那种方式就不是解决方案

误区三：过度依赖市场竞争来管理供应商

小贴士 异常充分的竞争与劣币驱逐良币

本篇小结

资源 更多供应链管理的文章、案例、培训：

参考文献

后记

最新版“日本经营之圣”稻盛和夫经营学系列

作者简介