两家有着相同的抱负、目标定位和接近的能力，这决定了它们相互竞争的基调。同行是冤家，他们早期的竞争主要在产品层面，最初很长一段时间，中兴处于领跑地位，但到了1995年，华为凭借在万门机上比中兴早半年，开始了领跑的阶段。随后中兴奋力追赶，1998年，在接入网市场上中兴又一度遥遥领先，华为望尘莫及。但是，不到一年时间，华为就占了上风。1999年上半年，华为的HONET以2.2亿元的销售额远远超过了中兴ZXAl0的l.2亿元，取得了决定性胜利。
后来，两家又都实施了多元化，向多个领域发展。到现在，它们已经只有很少的一部分领域存在直接的竞争，而在多数领域，两“兄弟”已基本不存在竞争关系。它们的竞争已由具体的某一项产品或某一个市场上升到公司整体规模的竞争。
不过，平时的交锋只是小打小闹，两家真正“交火”是在1998年，华为率先向中兴叫战。
1998年，为了争夺市场，华为搞了一纸“有利于华为却有损中兴”的交换机产品比较书，大量送给目标客户。中兴人得知后，非常气愤，“以牙还牙”，也搞了一纸电源产品比较书。矛盾就这样被激化了。明明是华为“比较”在先，然而，华为却先发制人，抢先一步把中兴告上法庭。中兴也不是好惹的，双方在异地摆下公堂。
1998年7月1日，华为在河南高院与长沙中院率先起诉中兴，状告中兴公司将“中兴电源”与“华为电源”进行引人误解的对比，其中许多重要的事实、关键数据和技术指标失实，侵犯了华为的合法权益，要求分别赔偿损失1 200万元与600万元。
中兴也不甘示弱，做出了针锋相对的举动。1998年7月27日、8月19日，中兴以同样的理由在河南与长沙两地提起民事诉讼，状告华为公司及其郑州办事处、长沙办事处为了削弱中兴公司的竞争能力，制作、散发“C&C08与ZXJl0技术对比”材料和“HONET与ZXAl0的主要技术性能比较”的材料，有意以对比的形式，对双方不同型号的交换机及接入网产品进行引人误解的对比，贬低了中兴的商业信誉与产品声誉，违反了《反不正当竞争法》，要求分别赔偿l 500万元、750万元。
此外，在庭审时，中兴追加诉讼请求500万元，华为提起反诉，反诉标的额2 200万元（在河南高院反诉标的为2 000万元、在长沙中院反诉标的为200万元）。
对这四起官司，河南省高级人民法院和长沙市中级人民法院相继做出了判决。在河南的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失53万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失130万元；在长沙的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失36万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失50.5万元。
至今，中兴人一提到这场官司还有隐隐的气愤：“原本是华为最先挑起的嘛，到最后他还恶人先告状。我们只好进行反诉。”结果还算公平，华为被罚得更多，中兴人多少找到了点心理平衡。
有趣的是，有媒体评价此事，还拿掌门人的名字做文章：“侯为贵以和为贵，任正非是非不分。”侯为贵一直想不通，怎么任正非就把他给告了呢？任正非就是想要借打击对手的机会，提高知名度。“借势”，任正非理解得很深刻，但搞得侯为贵很痛苦。
针对这几起官司，有媒体做了这样的评论：“中兴与华为之间的是非恩怨绝不是几起诉讼就能一了百了的，诉讼只能加剧双方的对立。降价竞争是中兴与华为矛盾的关键所在，而诉讼大战只不过是双方在市场、宣传、人才等各条战线积怨已久的矛盾总爆发。”
那么，华为为什么要挑起这场战争呢？这源于两家掌门人的性格差别。华为老总任正非和中兴老总侯为贵不同的性格，造就了不同的企业文化，不同的文化又造就了不同的企业性格。由于文化差异，两者的摩擦也就不断了。
侯为贵是典型的东方企业家，不过他在积极向西方学习；任正非更接近于西方企业家，只不过他更了解东方人的智慧。
侯为贵一向为人比较谦和，做事求稳。1984年，他和几个技术员来到荒芜一片的深圳创业，吃尽了苦头，才闯出一片天地来。所以，侯为贵一直是想把这个企业做得稳当一些，靠自己过硬的技术来打天下。
任正非看似大老粗模样，大大咧咧，其实他是粗中有细，以军队作风管理华为。他天生就有一个商业脑袋，有一种强烈的危机感，他总是高喊着：“华为的旗帜还能打多久？”
不管侯为贵愿不愿意，只要士兵上了战场就要去搏杀。何况是遇到了像任正非这样一个英勇善战的人，想退避三舍也不行。
在华为听得最多的就是“奋斗精神”、“速度”、“冲刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脱胎换骨”、“重新做人”等一些很具刺激性的字眼。在华为规矩很严，一切按制度说话。据说，有一次任正非到公司上班，忘了带工作牌，跟门卫讲了很多好话，就是死活不让他进。为此，任正非感动不已，特别褒奖了那个员工。
在侯为贵的身上，有着知识分子的斯文和工程师的严谨，他温和、不张扬，很得中兴人的尊敬和爱戴。而员工似乎显得更“家居”一些。大家穿着比较随意，说话慢条斯理，整个办公区一派其乐融融的景象。在华为就不一样了，员工大都身着职业装，精明、能干、利索。用中兴人的话来说，华为人的眼睛里随时都放着一种要去抢市场的光。
在市场争夺战中，中兴似乎常常处于被动局面。中兴人似乎更擅长做技术，对做市场缺乏更多应对的招数。在抢夺市场的过程中，华为人则嗅觉灵敏，为了抢客户可谓煞费心机。中兴人讲：“有一次，我们国外的客户来了。华为的人不知道怎么得到了消息，就冒充是中兴的人跑到机场去抢客人。幸好我们很快就发现了，也立即冲了上去。”
侯为贵喜欢授权，任正非喜欢集权。所以业界人士讲：“如果你看见成群结队的人出现，肯定是华为的人，而如果是单枪匹马，则肯定是中兴的人。”
战场厮杀，定会分出胜负。
从规模上来看，初时两家的差距不大，快速扩大主要在1996—2000年间。2000年，华为的销售额是中兴的两倍多。从2001年开始，中兴开始扭转逆境，与华为的距离越来越小。
一方面，两家在技术实力上不分胜负，一方面，在销售规模上差距越来越大，还有一方面是一样大的“野心”，竞争情绪急剧膨胀。随着两家情分的淡化和对手气氛的加剧，在产品、技术、营销、管理等各个方面都找不到明显突破L1的情况下，两家便亮出最后的底牌——“价格拉锯战”。
在2003年印度CDMA450招标中，两家相互拆台，最后不得不以在价格上“比谁低”来分胜负，双方因此都受到了不同程度的损失。2005年，在尼泊尔的投标中，两家打得不可开交，最后中兴以390万美元的价格获得了100万线GSM网络建设合同，可真是降到了血本以下。这样打打杀杀，何时才有个终结？
近年来，借助印度电信网络升级改造之机，中兴、华为以价格优势不断攻城略地，到2008年两家公司在印度的销售额均已超过10亿美元，合计拿下了印度电信设备市场份额的1/3。同为发展中国家，印度一直将中国当成直接或间接的竞争对手，中兴、华为在印度的扩张显然让印度感到了压力。
随后，印度拿起了西方要常用的“反倾销”大棒向两家企业砸来。
2009年12月8日，印度海关对原产于中国的同步数字传输设备（SDH）征收临时反倾销税。税率以产品进口价格（CIF）计算，其中对上海贝尔征收的反倾销税为29%，华为为50%，中兴更被课以236%的重税。
让人关注的是，印度对中兴、华为认定的倾销幅度差别巨大，前者为236%，后者为50%，华为的应诉结果明显好于中兴。二者都没有获得市场经济地位，且同属深圳企业，在劳动力成本和管理水平上又基本相当，但税率相差如此之大，奥妙何在？
原来，华为中兴一贯实行的价格对垒被印度利用了。
根据案卷资料显示的信息，印度调查机构认为中兴没有配合或者较好地配合调查工作，而华为配合得很好。调查机构要求应诉企业提供相关资料配合调查，中兴对部分资料以涉及重要商业秘密为由没有提供公开版本，只提供了保密版本，而对于同样性质的资料华为提供了公开版本。
作为应诉企业中最重要的两家，中兴和华为之间显然没有默契配合，而这一点恰好被国外调查机构所利用，对包括中兴在内的中国厂商认定较高的倾销幅度。这从另一个侧面反映了中兴、华为之间存在紧张的竞争关系。
中兴、华为之间的价格战早已是公开的秘密，亚、非、拉美都是双方血拼的战场。曾经一位从国外归来的中兴人这样描述中兴、华为的关系：“打的一塌糊涂，从价格战已经升级到了无所不用其极。现在外国运营商都学聪明了，每逢招标就叫上华为、中兴，作为压价的棋子。”
多年来，中兴、华为的血拼不仅伤了自己，也影响到国家的产业利益。消息人士透露，商务部以及深圳贸工部已经与各厂商密切沟通，酝酿统一措施以应对，其中重要工作就是协调中兴、华为的关系。
华为和中兴的竞争是“同城竞争”，关于“同城竞争”和打压事件，在中国企业中屡见不鲜，格兰仕与美的，万家乐和万和，海尔和海信，美菱和荣事达等都发生过类似的事件，不惜代价，不择手段，欲除之而后快。但这并不是好事，对对手像狼似的凶狠，对自己也无裨益。同在一城，和平相处，实现共赢才是正道。
几千年前，希腊半岛的雅典和斯巴达，谁都看不惯谁，双方不断交战，严重的内耗大伤元气，结果“鹬蚌相争，渔翁得利”，希腊被马其顿人征服了。“煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。”同在一个城里，同为兄弟，竞争是必要的，但更多的是要团结互助。两兄弟何不一致对外，共同开拓出一片天地来呢？
第一，扬帆出海，驰骋世界显霸气。
想当年，“巨大中华”凭借在万门交换机上的群体突围，将长期在中国“横行无阻”的“七国八制”几乎全部“赶”出了中国。事隔数年，当移动和数据通信成为通信业的主流时，曾经在交换机技术上实力更强的“巨大”已不再巨大，倒是完全属于外行介入、没有科班背景的“中华”比过去任何时候都更强大，开始在国际上塑造着中国通信业的领先形象，而且它们的影响力已经远远超出传统的固定网络领域，在移动、数据、光通信、3G、NGN等现在或未来的主流领域，它们都有自己的出色表现。
中国加入WTO以后，国际化愈加成为中国企业发展中无法绕过的门槛。而华为提早将国际化作为战略重点，还有其他因素的考虑。从华为所在的电信设备市场来看，进入21世纪之后，虽然移动通信与宽带网络市场仍有较快的增长，但中国电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，电信运营商固定资产投资的年平均增长率，从1996—2000年24.9%，快速下降到2000—2002年的2.1%。华为、上海贝尔（阿尔卡特控股之前）、中兴三家公司作为国内的主要设备供应商，占据了传统电信设备市场的一半以上。特别是华为，其主打产品交换机、接入网、光网络、智能网、接入服务器等的国内市场份额都已超过30%。但大家都已清楚地认识到，随着市场增量的减小，在传统产品市场上，收入与利润的增长已变得异常困难，因此，这些厂家必须在战略上做出调整，以维持自身的持续发展。
早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈以及参与国际市场的重要意义。果然在1995年，中国通信市场竞争格局发生巨变。一方面，国际市场萎缩直接威胁到中国企业在国际市场的拓展；另一方面，由于国际市场需求紧缩，导致国际通信设备巨头把刚起步的中国市场作为其攫取的目标，以此来弥补它们的颓势，这势必给华为等国内企业造成很大的竞争压力。事实上，在2000年后，国外通信企业已经开始启用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺国内地盘。
在这样激烈的竞争环境下，华为的国际化似乎成了“逼上梁山”的抉择。任正非对当时局势的总结是：
我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……必须趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3—5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！
一、挺进香港，人心齐，泰山移。
华为长期“磨剑”，终于扬帆出海，第一站就是香港。香港是世界电信公司最聚集的地区之一，世界许多知名的电信运营商都集中在那里。1996年，华为与李嘉诚的和记公司开展交换机业务，至此华为开始进入国际市场。
当时，香港电信在香港电信行业一家独大，和记公司作为香港的第二大运营商开始与之争夺地盘。正值香港回归之际，李嘉诚也比较倾向于和内地企业做生意，但就是对内地产品的质量和服务不太放心。
结果真的让李嘉诚说中了，华为出师未捷，身先受阻。香港大都用惯了西门子的产品，对国产交换机信心不足。香港电信管理局要对各个运营商进行检查，和记公司如果通不过，就无法取得电信业务经营权。而且制式不统一，国内国际市场差别很大，用户使用习惯、网络问各交换机的信令配合千差万别，这无疑更增加了难度。
面临真正的考验，华为才发现自己问题重重，才体会到寒酸。据当时香港商业网安装建设的负责人、后来为华为硬件部总监的周更生讲，第一次去香港，本来是八点半集合出关，但到八点四十五人才到齐。调试设备时，一名员工发现一处错误，却没有及时通知调试组人员，致使大家都犯同样的错误；明明知道病毒危害严重，但发现病毒后不去处理而是继续调试。
随后，又接二连三发生意外，交换机频频出问题。交换机接通不稳定，时间紧迫，若与和记公司对接出现问题，经营许可证就别想拿了。每个人都感到了可怕的压力，于是不断地从各个角度分析原因，但是问题好像在跟人捉迷藏，就是不出来。
为了加快进度，顾不得想太多，华为的工作人员就买来睡袋在机房打地铺，大伙轮番调试。同时，内地的工作人员也给予积极支持。每到周末，深圳总部的设计人员都自动放弃休息，协助调试。那一段时间，每当凌晨两三点钟，项目组组长的手机就特别繁忙，不停地传递调试信息。他们艰苦奋斗的精神也感动了和记公司的人员，他们也伸来援助之手，提出各种建议。“人心齐，泰山移”，问题终于解决了。