近几年来，中东一直是华为的主要“产粮区”。当然，最初的市场开拓同样是艰难的。沙特、阿联酋、卡塔尔这些产油国家（GCC国家，即海合会国家）很富有，运营商选择的空间也大，对于欧美老牌设备提供商有一定的品牌崇拜或者说依赖心理。
成本上的优势当然是赢得订单的传统利器，但更为敬业的员工、比竞争对手更加紧密的贴身服务也是关键因素。一位曾在沙特工作过的华为员工说，“碰到很紧急的项目，大家都是拼死地工作，非常忘我。华为有句话叫‘成则举杯相庆，败则拼死相救’，很多时候我们对此感触很深。”
目前，沙特已经成为华为在中东地区最大的销售市场，员工超过400人，其中60%以上是外籍员工。华为的客户除了沙特电信，还包括来自沙特境外的运营商。虽然不能说在所有领域都占据了绝对领先的市场份额，但华为一线品牌的地位已经奠定。
在亚太地区，华为也迅速成为该区域的主流供应商之一，在印度、泰国、孟加拉、柬埔寨和尼泊尔等得到广泛应用。2009年11月，华为与和记电讯在印尼成功部署ngHLR（“下一代位置归属寄存器”）。
华为在南美市场也取得了决定性的胜利。2004年2月，华为成功获得巴西最大的数据和长途运营商Embratel的下一代网络项目，一举签订了超过700万美元的合同。2005年6月，华为技术在阿根廷成功实现商业运营。
2006年，华为在北非战绩辉煌，在西亚旗开得胜，在南美进展神速。
经过一番折腾，华为终于在“农村”找到了根据地，先占领“农村”，并以此为依托，对发达国家市场形成层层包围，为最后进入高端市场准备了条件。
在过去的30年中，作为最耀眼的经济体，中国吸引了世界上大多数老牌的跨国公司，这个市场上的竞争是世界级的。华为的实践则证明了中国式商业思想的价值所在，那种根植于华人内心深处的国民性——忍让，自己吃苦也要款待客人——的特质，使其贴近客户的口号在全球范围内落到了实处。
第二攻陷欧洲，扬眉吐气真快意。
欧洲是欧罗巴洲的简称，“欧罗巴”一词的意思是“日落的地方”或“西方的土地”。欧罗巴，是一块令人向往的土地，风景秀丽，气候宜人这块土地孕育了高度发达的文明。19世纪的欧洲是一个“需要巨人而又产生了人”的时代，这里资本主义制度发展最完善，竞争也最激烈。
资本主义长期发展积累了丰富的经验，已经形成了一套严格的市场准入制度。大企业要想成为真正的大企业，就要先进入欧洲市场的“大熔炉”，接受它的苛刻考验。
华为，一个刚刚崛起的企业，在国际舞台中还找不到它的名字。2001年之前，对于欧洲，华为仍然很陌生，只是走马观花，哪里谈得上做生意？为了敲开欧洲的大门，华为可谓是费尽了九牛二虎之力，尝尽了人间的酸甜苦辣。
与美国某经济学家提出的“对后来者的咒语”理论类似，电信领域存在着一个“先入为主”的定律——运营商从自身网络运维的连续性等要素出发，一般很少更换自己的设备供应商。这种现象无疑为后来的设备提供商设置了很高的进入门槛。另外，与3G网络设备提供相比，一些老牌运营商原有的GSM网络，由于建设、运营时间较为久远，开拓这块市场对于后来者就显得更为艰难，而把这种难度进一步推向极致的则当属欧洲的GSM市场。
欧洲是爱立信、诺基亚、朗讯、西门子、阿尔卡特等电信巨头的故乡，因此对华为而言，它也是全球最难进入的市场之一。不仅如此，由于欧洲厂商在GSM市场上的垄断，签订GSM合同的难度又大大高于3G合同。但是，即便如此，华为硬是在这块笼罩着“铁幕”般壁垒的领地上撕开了缺口，成功地破解了这一“对后来者的咒语”。
到2008年华为在欧洲已经获得了10%的市场份额，赢得了整个欧洲市场300亿美元合同中的30亿美元合同，同比增长了20%，销售对象为“所有主要的运营商”，如沃达丰、西班牙电信等。而它的主要竞争对手爱立信和诺基亚西门子通讯公司都遭受了全年利润50%的下降，阿尔卡特朗讯公司的全年亏损扩大了48%。
2000年才进入欧洲的华为，现在已成为欧洲大T们（大型电信运营商）最受欢迎的设备厂商之一，与爱立信、阿尔卡特等业界巨头一样，同英国电信、法国电信、德国电信、荷兰的KPN等这些大T们握手言欢。没有人认为这个来自中国的通信设备制造商是个新手或者是跟随者。对于大T们来说，华为是一个优秀的合作伙伴，对于竞争对手来说，它是一个强有力的竞争者。
比数字增长更具有实质意义的是，西欧的电信运营商一向以严格得近乎挑剔的要求著称，华为又怎样赢得他们的心呢？
一、快捷的服务在法国制造的浪漫。
第二次世界大战期间，英美军队从法国诺曼底登陆，集中力量打退了纳粹的进攻，一举扭转被动的局势，取得了反法西斯战争的胜利。半个世纪后，任正非带着他的“狼团队”在法国登陆，开始了“欧洲历险”的征程。
1996年，美国颁布了《电信改革法案》，首先放开了电信运营市场。短短几年内，欧洲各国也陆续放开了本国的电信市场。随着IP等新技术的冲击，一些老牌的电信运营商负担沉重，不能适应新技术的发展，纷纷陷入困境。
一些新兴的中小型运营商负担较轻，它们采用先进的技术，对一细分市场的客户反应快捷，迅速脱颖而出。
最初，华为进军法国的重要任务就是寻找代理商，首先是与阿尔斯通合作。这家法国系统集成商经常会承揽一些电信的集成项目。作为总承包商，它需要寻找一些性价比较高的设备商进行合作。华为当时找到了一家很有影响力的代理商，通过它与阿尔斯通接触。阿尔斯通正好接了一个非电信核心业务的城域网项目，不过这个项目在捷克。阿尔斯通当时还没有找到价格较合适的设备商，就抱着试试看的想法和华为开展了第一次合作。这次合作结果非常令人满意，也正是这次合作，为华为在法国获得胜利奠定了基础。
2001年2月，法国电信运营商NEUF准备在法国全境建设一个骨干光传输网络。成立时间不久的NEUF一开始只面向电信运营商做光纤的基础网络批发业务，后来开始面向企业和个人用户。它制定的计划是：用户每个月只需支付30欧元，就可以享受160个数字频道的电视节目、互联网接入服务和传统的电话语音服务“三位一体”的超值服务。
当时，为了建设这个全新的传输网络，NEUF圈定了一个供应商名单。开始并没有华为，因为当时华为的名气还不够大。后来，与NEUF颇有渊源的阿尔斯通给NEUF的CEO米歇尔·保兰（Michel Paulin）打电话，竭力推荐华为，希望能够给华为参与竞争的机会。
米歇尔·保兰说：“一开始我们对华为并没有把握。只是由于这家代理商的竭力推荐，我们才同意让这家从来没有听说过的中国公司试一试。”
为了打开法国的通信市场，华为开出了诱人的条件——将以非常优惠的价格为NEUF建设最初的里昂等两个城市的网络并负责运营3个月，然后交给NEUF进行评估。
不到3个月的时间，华为建成了两个城市的网络，这样的速度很适合NEUF的胃口，而评估的结果也非常令对方满意。华为的快捷服务赢得了NEUF在整个法国的光网络传输合同。
米歇尔·保兰不得不佩服华为：“这为我们节约了至少10%的投资，而且我们获得了想要的速度。要知道，几年前所有的市场都是法国电信的，而现在我们已经成了它最大的竞争对手。为什么？无非是我们动作更快一些，更冒险一些；当然，我们的价格也比法国电信便宜一些。”说完这句话，米歇尔·保兰不忘幽默地眨了一下眼睛，“因为我们用的是中国的设备。”
NEUF是一家新兴的运营商，所有的设备和系统都是基于IP的。它们的产品认证不是很烦琐，一般ADSL接入设备的认证只需要四五个月的时间，数据通信产品两三个月就行了。2003年3月初，两家又签订了DWDM国家干线传输网合同。现在，华为已经和阿尔卡特、思科等公司一道进入NEUF的六大供应商之列，并且牢牢占据了第一的位置。
开拓欧洲市场的华为人王冠珠说：“华为要想在等级森严的欧洲做生意，一开始必须找到合适的代理商和合作伙伴，也只有通过代理商才有可能见到运营商。对于在国内与运营商天天见面的华为来说，这种间接 的销售方式非常不习惯。但是，这也是没有办法的办法，在欧洲华为必须学会‘借力打力’。”
华为法国分公司总经理温群认为法国人与中国人很相像。“法国人就是欧洲的中国人，他们也好美食，也特别讲朋友关系。”如今，温群还取了一个法国名字Patrick，一身法国式的打扮，品尝着法国大餐，结交了一大批法国朋友。
此后，华为把法国作为一个基地进行投资建设。2007年在法国西北郊的塞尔日市建立了第一个研发中心，在法国的员工总人数目前为270人左右，其中60%多是当地雇员。几乎所有的法国电信巨头都已成为华为的客户，其中包括法国电信、布伊格电信和SFR移动公司。
2009年9月15日，华为又在巴黎近郊的伊西市举行仪式，庆祝集研发和市场服务为一体的办公新址落成。新办公地点的启用，主要是为了加强研发能力和更加贴近客户。
办公新址的落成，使得华为公司在法国的研发能力得到了加强。如今，华为公司在法国有了三个研发中心，塞尔日中心负责无线技术的基础性研发，布列塔尼地区的拉尼翁中心负责固定宽带研发，伊西中心负责移动宽带研发。
二、卓越的品质成就英国的风度。
英国人给人的印象是彬彬有礼的绅士风度，没有法国人的浪漫，也没有德国人的古板，更没有俄罗斯人的忧郁。任正非带着他的团队也光顾了这个绅士的国度。
然而，华为刚开始接触英国电信时并非一帆风顺，而是遭到了冷遇，英国人根本不相信中国人能制造出高质量的交换机，华为连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了英国电信的规矩：要参加投标必须先经过它们的认证，它们招标的对象都是自己掌握的短名单里的成员。
要成为一流的设备商，就要拿下一流的运营商，在全球电信运营商中排名第九的英国电信就是名副其实的“大T”（指全球顶级运营商）。它有严格的市场准入门槛，即使许多西方电信设备巨头也不敢掉以轻心。要成为英国电信供应商，必须通过他们的供应商认证，需要经过严格的程序考核，此认证耗时漫长，覆盖多达12个方面的内容。
为此，华为成立了由董事长孙亚芳为总指挥、常务副总裁费敏总负责的英国电信认证筹备工作小组，涵盖销售、市场、供应链、人力资源、财务等诸多部门，开始进入“紧急备考”状态。
2003年11月，英国电信采购认证团来到华为，对华为进行了为期4天的严格“体检”。这次考核，技术不是首要考虑的，管理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重要的，要保障华为对客户交付的产品的可预测性和可复制性。英国电信的考核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核，甚至还包括对华为的人权（诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件等）状况的考核。在国际一流水准的专家们面前，华为很多漏洞暴露无遗。
当专家问道：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量地将产品和服务交付给客户的排在最前面的5个需要解决的问题是什么？”在场的所有华为专家都张口结舌了。
英国电信的专家在考察华为的ISC的时候，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”回答是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”专家很不客气地指出，对于客户来说，关心的是你的及时到货率。
专家进一步指出：华为还没有针对英国电信明确的商业计划，除市场人员外，其他部门的员工还不清楚英国电信对供应商的基本要求，也就不可能为英国电信提供具有针对性的支持和服务。
而一些意想不到的小插曲也偏偏在这个时候出现了。在英国电信专家视察的过程中，生产现场的一位开发人员没有采用任何静电防护措施，就肆无忌惮地从正在调试的机架上硬邦邦地拔出一块电路板，揣在腋下扬长而去；从没料到会出问题的厂房中，偏偏有一摊不知道从哪里来的水迹……这些让华为人感到异常尴尬。
经过4天的考察，英国电信专家分十几个单元给华为打了分，每一个单元满分7分。除了在基础设施上得到了6分以外，其他硬件指标也得到了较高的分数，但是在业务的整体交付能力等软性指标上却严重不及格。
在离开华为之前，英国电信专家留下了一句意味深长的话：“希望华为能成为进步最快的公司。”这句包含着绅士风度的批评，极大地刺激了华为人。
由此，任正非知道公司还存在着严重的不足，他深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性、体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。
华为决心走向国际化，就必须得到“大T”的认可。华为花了两年多的时间，耗费了数以亿计的资金学习“大T”。经过艰难的学习，华为向英国电信“21世纪网络”确定的“八家短名单”发起了冲击。
崔俊海是华为欧洲投标部的主管。他1998年加入华为，1999年进入国际投标部。几年来在全球各地一共投了多少个标，连他自己也记不清楚了。“但是英国电信这个标今后是怎么也不会忘记的。”他这样说道。
2004年6月，英国电信的“21世纪网络”第一次发标。数百家大大小小的供应商参加了投标，那场景如同一场盛会。作为上任后的第一个项目，崔俊海最近一年与英国电信算是老朋友了，光报价就来来回回做了五六轮。
经过艰苦的努力，华为凭借自身的实力，终于在2005年4月拿到了英国电信交来的“金钥匙”，正式入选“21世纪网络”的优先供应商名单。2005年12月23日，华为与英国电信签署正式供货合同，“豪门俱乐部”的大门向华为敞开了。
一位华为高层说：“这已经不仅仅是为了英国电信。而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。所以华为被认证的过程其实比认证的最终结果对我们更有意义。”