第1章 创造“顾客满意”的管理(1)

第一节“顾客”与“价值社群”

我一直认为，只要有产品、服务、理念、形象等买给别人的组织，不管营利或非营利，都必须重视顾客满意，第一步骤就是先辨认顾客是谁。只有先认识顾客是谁，知道公司与自己要面对哪些人或哪个人，才有机会落实到经营管理的层面，如果不知道自己要体贴谁，又该如何提供这些顾客需要的服务呢？

相关规划人员必须注意，在区隔顾客身份时，是否需要切割到单一的顾客，还是一群顾客，都要考量自己公司与产业的特性来决定，务必分类到足以提供让该分类里面所有顾客，都可以满意的服务的最适当状态，这样才是最恰当的分类。

甚么是顾客。

顾客的存在，才使得企业能够得以生存。对于每一个企业而言，“顾客”的定义就是会登门购买的人们，因此便几乎将全部的可运用资源，例如人员、预算、广告等，都投注在这些会上门购买的人身上，以期能够获得利润。这样的定义是否恰当呢？顾客的身份与角色是否如此简单呢？错估顾客是谁，不仅浪费公司资源，更重要的是，无法满足原本应该满足的那些顾客，伤害自己的竞争力。因此我们必须先对“顾客”下个定义。

甚么是“顾客”呢？简单来说，就是手中有钱可以消费的人，当然每一个人都是顾客，也许是过去曾经消费、现在正在购买、未来有机会上门的人，因此从时间来分类，“顾客”可能有三种型态：

一、第一种是过去的顾客。

就是过去曾经购买过企业商品的人。也许只购买一次，或者经常购买；不论是顺路经过的购买，或是有计划的购买，凡是以前有过交易记录的人都是“过去型顾客”。

二、第二种是现在的顾客。

就是当下正在和企业进行交易的人。包括第一次或重复购买的生意，只要目前正在接洽，不论成交与否，都是“现在型顾客”。

三、第三种是未来的顾客。

第三种就是未来可能会购买的人。这个范围最广泛，从儿童到老人都有可能会在未来成为企业的购买者。就以儿童为例，即使他只有八岁，也仅仅代表着他现在可能不是顾客，却不能表示在未来的十年或廿十年的岁月里，他不会成为下一个购买者。换言之，不论此刻有没有能力购买，也许某一天会因为条件成熟而成为顾客。至于这个“成熟条件”的标准，将随着时间及个人努力而变动，所以这些人当然都是广义的“顾客”。

还有一种由学者提出，是以顾客所在的位置来分类，且广为大众所普遍认同的分类方法。根据“位置”的不同，我们可以把顾客区分为内部与外部两种类型：

一、内部顾客：

就是企业内部的从业人员，包括基层员工、主管甚至股东都列入“内部顾客”的范围内，而且计算方式也不限于单一员工，部门也是一种内部顾客关系。

若以“工作关系”来分类，一种是平行的支持关系，组织里面每个员工彼此独立作业，困难发生则互相帮助，当然各部门之间的协调与合作，也是一种平行的顾客关系。

另一种是在命令炼（chain of command）上，主管部属之间的内部顾客关系，部属是主管的顾客，主管也是部属的顾客，彼此协调完成部门内的工作。

第三种是从流程运作的观点来分析，假如某乙的工作，是承接自某甲，而自己的工作在动作完成之后，又必须移转给某丙，这种甲乙丙三人的工作就是一种承先启后、连贯式的模式。此种模式不只限于个人，部门或工作团队也适用，这也是一种内部顾客的关系。

二、外部顾客：

内部顾客与外部顾客的分别，就在于是否处于组织界线之内，界限内部的就是内部顾客，界限外部的就是外部顾客。而且外部顾客还可以进一步按照身份是否明确来细分，包括显著型与潜在型两种：

第一种称为显著型顾客：必须具备下列的各项要件，才是某种商品或某个企业的“显著型顾客”：

一、当想要购买某种商品时，已经具备了足够的消费能力。

二、自己能够很清楚的了解，对于某一种商品的需要。

三、可能曾经或是现在，是某一种商品或是某个企业的顾客。

四、可为业者带来收入的顾客，通常也是同业所极力争取的消费族群。

你我都是某些商品的“显著型顾客”，只要我们现在看一看身边的各种家中物品，使用中的冷气、冰箱，还有你手上的这本书，只要你已经买下来，就表示你已经是这些企业的顾客。“显著型顾客”之所以重要而为企业所重视的最主要原因，就在于他们能为企业带来眼前的立即利益，是企业的衣食父母，对于企业的“即战力”补给十分重要。

第二种称为潜在型顾客：“显著型顾客”之外的所有人，几乎都是“潜在型顾客”，这类顾客也具有一些值得注意的特质：

一、目前未必有能力去购买某种商品，或者是碍于预算不够。

二、就算目前有能力去消费，也未必对特定的商品有明确的需要。

三、就算对特定的商品有明确的需要，也未必是最主要的需要。

四、就算是最主要的需要，但未必有取得这些满足他们需要的相关讯息。

五、总有一天会因为环境改变、个人条件或需要的变化，而成为“显著型顾客”。

“隐藏型顾客”虽然不能为企业创造立即的收入，可是也不应该被企业所忽略，因为一家企业的生存，在眼前当然要仰赖会上门购买的“显著型顾客”，若是想要长久的永续经营，还是要靠众多的“隐藏型顾客”能在未来的岁月里，逐渐转变“显著型顾客”，为企业注入源源不绝的活水。请你现在想一想，是不是心里面还有着想要某些东西的欲望呢？也许你现在未必有能力去购买，但是你总有一天会拥有的，不是吗？因为你终会成为“显著型顾客”！

顾客可以从时间、身份是否明确、位置等方式来分类，各种顾客都是企业要满足的对象，也许是直接满足或者间接满足，都不可轻忽顾客的重要性。

组织还有很多的利害关系人。

前述内容的说明，好像只有员工与会上门购买的人才算是顾客，这样的论点在二十一世纪的今天，其实已经不够用了。我认为应该还要纳入股东等人的付出，因为内部顾客的意义就在于“组织是为了满足某些特定人而存在”，这些特定人就包括了股东。毕竟“财务管理的目的，在于股东利益的极大化”这句话，就已经点出股东对公司的重要性了。

除此之外，还有当前热门的名词“供应炼管理”（supply chain management）的各种供应关系必须考量进来，因为企业向下延伸到顾客，可以运用“顾客关系管理”（CRM：customer relationship management）做为工具，向上延伸到供货商，则需要供应炼管理，因为提供顾客喜爱的产品，也需要符合需求的原物料与零组件，甚至运作顺畅的机器设备等，都应该是关心的焦点之一。

依照麦可波特（Michael Porter）的产业价值炼分析（industrial value chains），与某特定企业有关的人或组织，应该还包括上游的各零组件原料供货商，下游的经销商、零售商或最终使用者，以及各级组装协力厂，这些人或组织都共同创造一种顾客喜爱的产品或价值，这些人也都是顾客之一，因为企业经营的成果，都会直接或间接影响这些“利害关系人”（stakeholders）。

企业必须为企业的内部与外部之利害关系人创造价值，而且此种价值必须是这些人所喜爱的。如图1-1所示，所谓“利害关系人”就是会对企业产生各种直接或间接关连的人，包括公司组织（organization）、股东与投资者（stockholders and investors）、顾客（customers）、员工（employees）、社会（society）、公司的策略伙伴（strategic partners）等六种。

这六种利害关系人所关心的事项都不同，公司组织关心的是生产力、利润、以及生存；股东与投资者关心的是股票报酬率、销售报酬率、资产报酬率、投资报酬率；顾客关心的是服务品质、产品品质、反应速度、低成本、还有创新；员工关心的是公平待遇、满意度、就业能力、授权、安全健康；社会关心的是法令规章、社会责任、企业伦理道德；公司的策略伙伴关心的是供货商关系、社团工会、销售商关系。

若是由内外部顾客观点区分，公司组织、股东与投资者、员工可以算内部顾客，顾客、社会、公司的策略伙伴则是外部顾客。但是股东和投资者又有可能介于内外部顾客之间，因为可能是创业时候的股东（内部），也可能是公开市场的投资大众（外部）。

价值社群。

我定义上述的各种利害关系人所组合而成的群体为“价值社群”（value community），也就是所有顾客的总集合，只要与某特定公司直接或间接有关的人，都是顾客，都是价值社群成员。

甚么是价值社群？一种以某企业为中心（称为价值核心企业），所创造的价值或价值系统为核心（称为核心价值或核心价值系统），包括其上游零组件和原料供货商、各级组装协力商、下游经销商、零售商、最终使用者（外部顾客）等外部产业价值炼成员（称为外部直接关系者），以及政府、社会团体、各种媒体、金融机构、其它公司等营利或非营利组织（称为外部间接关系者），还包括企业内部的各级主管、员工、股东等（称为内部关系者），都产生一种价值观上的认同，认为此企业相对优于其它企业（经营相同或相似产品、领域之竞争者），在心中存有偏好等感情的付出（例如：金融机构会给予较高且正面的经营绩效评价、媒体会偏向报导正面讯息），也会出现某种一致性极高的行为（例如：组织公民行为等），甚至顾客关系管理也可由此种社群而完成。

这些价值社群成员认同的价值，也是企业文化的核心，目前我的研究发现，应该是从高阶管理者的经营理念开始形成，随着时间的推演，逐渐成为所有成员共通的一种价值观，这就是整个社群的核心价值，也许是单一价值观，可能是多元价值观。

价值社群成员也可比照组织界限的内部与外部来分类，内部成员为员工、管理者、股东等，外部成员包括直接连结者，就是有商业上与产品有关活动之往来关系，如零组件和原料供货商、各级组装协力商、下游经销商、零售商、最终使用者，以及间接连结者则是商业尚无直接往来关系，如政府、社会团体、各种媒体、其它企业、不特定社会大众等。这种成员不限区域与国家，全球各地都可能存在价值成员，

过去相关研究中，除了波特的价值炼（value chain）以外，还有一篇发表于Strategic Management Journal之学术研究(Stabell Fjeldstad， 1998)，这篇研究提出在价值炼之外，还应该有两种价值组织的型态，一种是价值店（value shop）另一种为价值网络（value network），该文作者认为这三种价值组织有很多地方不同，价值炼适用于制造业，价值店适用于零售服务业，价值网络适用于可以使用信息科技为交易与服务媒介的信息科技与3C产业。可是该研究提出之三种价值组织都是从经济学的交易价值观点建构，认为价值的创造来自于组织规模与经营管理能力这两者与成本和技术有关，并且从成本降低与技术提升来创造价值，这种承袭自Porter的“价值”定义，即客户愿意为企业所提供服务而付出金钱，忽略了金钱以外因素的影响，尚有经营理念等价值观存在企业经营管理的实际情况，毕竟实务上还有许多非金钱性质的关系存在，这也是我不认为顾客关系管理必须从交易观点出发，为何不从行为与关系观点作为基础呢？

从许多资料中发现，对于某特定企业与某特定企业家的评价（例如台积电与张忠谋、宏碁与施振荣、台塑与王永庆等），除了该公司或该企业家能否让公司获利，还包括了非经济性的价值，如声望、创新、前瞻能力等，这些非经济性的价值，应该与经营者个人的理念、心理、行为、能力、态度、价值观等有关，也与该企业在商业活动上的获利能力等经营绩效，以及社会责任与环保等社会公民角色有关。“价值社群”即强调以某经营者和其经营之企业为核心，延伸至各种内外部关系人，以经济性因素的价值为基础，强调非经济性因素创造出来的价值而结合的一种社群。

企业为甚么需要创造出价值社群？试想，企业生产顾客喜爱的商品，上游经销商提供符合标准的原物料，协力厂以共同规格去制造零组件，下游经销商与物流业者爱护商品的销售与运送，不至于出现破损与耗失，这样的团队合作，是不是更能赢得顾客的忠诚与社会的尊敬呢？当然商誉与媒体、金融机构的评价都会提高，公司自然能达成永续经营的目的。

“顾客”是企业的衣食父母，更是员工薪资的最终支付者，只有顾客愿意一直上门购买，企业才会有生生不息收入，才有利润可言。事实上，员工的薪资是顾客付钱后，透过企业组织的转换，才转移到员工的手中，企业分给债权人、股东的利息亦同。所以失去了顾客，企业绝对无法立足。例如美国最成功的比恩邮购公司（L. L. Bean）不论在策略、使命宣言，或者制作精神标语，都不断提醒员工，务必牢记顾客是最重要的观念，表1-1就是该公司张贴于办公区域的精神标语。

何谓顾客。

1.顾客是这个办公室里最重要的人物：不论是亲临或邮购。

2.顾客不需要依赖我们，但我们非常依赖顾客。

3.顾客不会造成我们工作上的困难，因为顾客正是我们工作的目的。

4.我们的服务不是施舍顾客，而是顾客赏赐机会让我们服务他们。

5.不允许任何人与顾客发生争执，因为顾客不是争论的对象。

6.我们满足顾客，自己才能获利。

表1-1比恩邮购公司精神标语。

简而言之，谁会受到某特定组织运作绩效的好坏所影响，谁就是这个组织的利害关系人，也都是顾客之一，当然从组织界限来分类，还可以分隔为组织界限以内的内部顾客，以及界限以外的外部顾客。

第二节 为甚么要让顾客感觉满意？

曾经有人问过我：“卫顾问，有哪些企业适合使用顾客满意的观念呢？”在我从事顾客服务系统规划的生涯里，也有营造厂的老板问过我：“请问我们公司可以引进ＣＳ的作法吗？”

谁需要ＣＳ。

不只企业界问我，十年的研究与辅导生涯里，我也不断问自己：“谁需要顾客满意？”