第6章 二月 外部环境和政策风险(1)

2月1日 感谢邓小平

第一个要感谢邓小平。年轻人一开始接触社会，面对的就是一个相对已经比较开放、信息比较通畅的社会，但是20年之前、30年之前是什么样子，你们根本不知道。

——2004年在联想控股成立答谢会上的讲话

背景分析

对于联想来说，作企业决策时，一般是从自己的情况出发。当年股权制度设计，后来走国际化路线等都是企业行为。但是邓小平的“南方谈话”，对企业起了极其重要的作用。从1989年到1991年，世界经历了东欧剧变和苏联解体，这么多社会主义国家都出了问题，该如何解读背后的原因？当时一种普遍的担心是，中国还会不会继续高举社会主义大旗。当时的一些舆论让很多人疑惑，中国是不是要走资本主义道路，或者中国会不会走回头路。也有人认为，东欧剧变和苏联解体是因为走了资本主义道路，受了不良影响，如果真的这样来总结，中国就很可能会走回头路。

当时，柳传志也曾感到紧张和担心。

邓小平的“南方谈话”，释放了一个信号，打消了人们的顾虑，让柳传志这一批人可以安心做好自己的企业。所以，柳传志说感谢邓小平是发自内心的。

行动指南

时抱感恩之心，从容面对人生沉浮。

2月4日 不在改革中犯错误

我在做联想的时候，给自己画了一条底线，其实挺起作用的。这条底线就是，我不在改革中犯错误。最开始这句话是：不做改革的牺牲品。后来有人提意见说这句话不好听，就把它改成：不在改革中犯错误。这句话还是很重要的，你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能在不行的时候强行去改造环境，那一定会头破血流。1984年和我同时起步办公司的有好多出名的人物，好多出名的企业家，但今天还在位的不多了。这些人其中有相当一批没有把握好这个问题。拿褚时健来讲，他也属于这种类型。要想把事情做好，就要审时度势，要拐大弯。

——在清华大学的演讲：《怎样做一名好总裁》

背景分析

褚时健是谁？对于年轻一些的读者来说，这个名字会有些陌生。不过，放在10年前，作为当时中国最大也是最赚钱的烟草集团——红塔集团的董事长，可谓天下无人不识君。

褚时健在1999年1月9日以贪污定罪（贪污的金额就是私分所得的174万美元），经云南省高级人民法院审理被处无期徒刑、剥夺政治权利终身。之后减刑为有期徒刑17年。在监狱一年多、劳改两年多后，于2002年春节保外就医，回到家中居住。

和他相伴的，是已经70多岁的老伴，他们的女儿在狱中自杀身亡。

褚时健的失足，主要是由于他心态失衡，在改革中犯了错误。

行动指南

审时度势，预则立，不预则废。

2月5日 做企业好比孵小鸡

对于企业的发展来说，周边的环境也极其重要。拿一个鸡蛋孵出小鸡来说，37.5～39摄氏度的温度最为合适。那么，40～41摄氏度的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？我想生命力顽强的鸡蛋还是能孵出小鸡来，但到了100摄氏度的温度就一定不行了。对企业来说，1978年以前可能是100摄氏度的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而党的十一届三中全会以后，可能就是45摄氏度的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到1984年我们办联想的时候，大概就是42摄氏度的温度。今天的温度大概是40摄氏度左右，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就在研究自己周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力以便顽强地孵出小鸡来。

——在清华大学的演讲：《怎样做一名好总裁》

背景分析

“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”对于环境的作用，齐国智者晏子有过精辟的阐述。

柳传志的“鸡蛋论”则把企业比作鸡蛋，把环境比作孵化鸡蛋所需要的温度，这个比喻在强调了外部环境的作用的同时，也突出了企业本身对环境的研究、适应能力。

行动指南

研究并适应外部环境，只有这样生命力才能旺盛。

2月6日 保持内外部空气湿润

做企业，要保证企业内外部的空气湿润，企业才能健康发展。内部有清醒的气氛，外部在这个行业、在较大的地区有湿润的空气，才能保证企业即便真的有了问题，这个问题也不至于带来连锁反应。年轻同志容易有浮躁心态，特别是联想每年有这么多大学毕业生进来，有时年轻人口出狂言，对用户不尊重，甚至对领导不是很尊重，这种情况要特别引起注意。

——2001年11月接受赛迪网的采访

背景分析

柳传志的担心现在回头来看是有远见的。2003年，随着联想多元化发展受挫和主业下滑，媒体上曾出现过关于联想大企业病的集中报道，在表示对联想未来发展的担心的同时，直指联想的骄娇二气；虽然在客观上，当时联想陷入被动与那几年不断打胜仗、企业规模不断做大、光环也越来越耀眼有关，但主观上，没有重视在企业内外部保持空气的湿润也是当时联想陷入被动的问题所在。

行动指南

谦恭一些，再谦恭一些，这样能为你和组织营造一个湿润的环境。

2月7日 凡事需要拐大弯

在1987年前后，吴敬琏老师带着工作组已在中关村进行过股份制改造，但我没有找他们，认为时机不合适。这和开车拐大弯是一个道理，开车到一个地方急着拐，就要翻，如果提前知道要拐，就能拐过去。

1993年，我们觉得时机差不多合适了，向中科院提出改制，实施员工持股。虽然没能一步到位，但拿下分红权也是一个进步。这笔分红我们并没有贸然分掉，直到2001年，政策允许将35%的分红权转为员工股份后，我们才把这笔分红拿出来，购买了股份。

——2006年11月接受《中国经济周刊》的采访

背景分析

1987年的联想还很小，即便是在中关村，也排不上号，与“两通两海”相比，联想还差很远；从另一个角度来说，即便规模够了，当时的政策环境也不是特别合适。正是基于这两重考虑，善于为联想争取的柳传志并没有在那时急着谋求改制，但拐大弯的心思应该已经生根发芽了。

最终的结果是，虽然四通等企业先期完成改制，但后改制的联想不仅更彻底，而且实际的效果也更好，今天的联想规模数百倍于四通，并取代其成为中关村乃至中国高科技企业中的标志性企业。

行动指南

学会拐大弯。

2月8日 宁可不做，不可做错

如果大环境不好，求助于小环境；小环境不好，试图改造小环境；改变不了，宁可不做也不当改革的牺牲品。

——2006年11月接受《中国经济周刊》的采访

背景分析

柳传志这段感慨由来已久，其触发点为联想集团当年与南方某海关的一段恩怨。1992年，联想在深圳建立了自己的生产基地，每天从香港用货车拉元器件到深圳组装成机器。此时，联想曾遭到当地海关的不公正对待，那时候“年幼无知”，把这事告到了海关总署，海关总署派人处理这个事情，处理结果是批评了当地海关。“我们这边虽然是赢了，但从此以后我们的日子就不好过了。”那之后，由于形势所逼，联想的生产基地被迫迁往广东惠阳。柳传志认为：“后来觉得自己只应该关注企业的发展，纠正其他不良风气不是我们的责任。”1998年前后，海关内部进行彻底整顿以后，情况才有所好转。

行动指南

改变自己能改变的事情。

2月11日 高科技企业的四道关口

高科技企业发展有四道关口：第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。重要程度未必按这个排法，环境只是其中的一个。到后来，大家就要拼机制拼管理等。对年轻同志在环境认识上的建议主要是，一个企业在成活的时候，会受到方方面面说不清的压力，这些东西如果单个来的话，还能应付；有时候问题连续出现或者叠加在一起出现，就会有要死要活的危险。这种情况曾经发生过，但是大多数情况下都是单个来的。两三个压力如果挤在一起同时来，这个企业可能就要受不了了，我就要受不了了。

——在清华大学的演讲：《怎样做一名好总裁》

背景分析

观念、环境、机制、管理，这是柳传志给出的高科技企业的四道关口，也可以说是联想发展过程中曾经历的阻碍，其次序也是联想所遇到的次序：一开始联想过的是观念关，后来发现要克服环境带来的种种不顺变得很重要，环境变好后又发现企业的机制需要革新，机制问题逐步解决后是管理问题。

与同时代的企业家往往忽视环境对企业的影响相比，柳传志的高明之处在于，他很清醒地认识到环境是影响企业生存的一大变量，而且是占有相当权重、难以控制和掌握的变量。

行动指南

对于你不能掌握的外部变量，要给予足够的重视。

2月12日 抱怨无济于事

政府的任务是努力为企业的发展提供一个良好的环境，而企业的任务则是不断地提高自己在现有环境下的生存力和竞争力。创业者如果一味地怨天尤人，是无济于事的。

——2001年6月接受《市场报》的采访

背景分析

联想的出身并不好，既不是有电子工业部微机批文许可的企业，也不是国资委扶持的冲击世界500强的种子选手，即便在中关村园区乃至中科院体系里，联想也不属于排在最前面的企业。这与日后联想得到举国上下的认可，成为一个民族、一个国家的产业象征的地位相比，无异于天壤之别。或许正是基于对这种境遇变迁的感悟，柳传志才发出如上感慨。

行动指南

自助者，天助之。

2月13日 不行就要忍耐

像打击走私的问题，这几年力度加大以后颇有成绩，但前几年为什么会根本打击不下去呢？因为某些方面有直接的利益在其中，对自己直接利益的保护就使打击走私的政策本身不得力，政策就推不动。这样的结果让我们这些企业怎么办？是按照走私的方式来进行呢？还是不按走私的方式进行？这些问题给总裁的经营增添了非常大的难度。作为总裁，就要考虑到自己能不能对环境进行大的改造。如果不能，那么局部环境的改造能不能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么办？不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的。

——在清华大学的演讲：《怎样做一名好总裁》

背景分析

在很长一段时间里，走私就像皇帝的新装，人人都知道，但很难说穿。而对于一些行业来说，市场上许多进口的东西都是走私的，市场价格就定在走私品的价位上。可如果按照走私的方式去做，一旦查出来，这种风险谁又受得了呢？在这种情况下，虽然一些公司“上有政策，下有对策”，但无疑让像柳传志这样想把企业做大的企业家非常头痛。

行动指南

忍耐也是一种生存智慧。

2月14日 把政策用足

有人是钻政策的空子，我们是把政策用足。在用政策的时候，我们和他们还是有区别的。区别在哪儿呢？有许多公司，我们觉得他们在政策的边缘行走时，这个脚的外侧已经在边缘上了，稍微歪一歪就可能下去了。而我们呢，脚总是还离边缘有那么一寸远的距离，不能离远了，也不能贴太近。所以我们还是希望做堂堂正正的事，真正到国外较量一下，而不能老去钻空子。

——1988年12月的内部讲话

背景分析

合法的生意不能活，不合法的生意不能做，这就是联想当年所处的窘境。柳传志为公司定下的方针是在合法和非法之间寻找空间。联想不肯涉足走私，但却默许采购部经理与走私者打交道，购买他们手中的私货。这无疑是一种无奈之举。

柳传志希望在合法和非法之间寻找落脚的空间，可“常在河边走，哪有不湿鞋”，如何保证落脚的时候步步周全，如何确保离边缘还有那么一寸远的距离，都极度考验人。

行动指南

夹缝中求生存。

2月15日 为公司冒险值不值？