第1章 序言

国有企业与民营企业、外资企业之间的人才流动，基本上是不相交的两条直线，至多偶尔投影落在对方，企业人才的培养方式也完全不同。因此，国有企业人力资源管理方式也与其他企业大相径庭，如果要用一句话来概括国有企业人力资源的特点，即一群优秀的个体，挤在一个不太开放的空间里。

在招聘方面，国企凭借工资高、福利好、上班轻松、加班很少、相对稳定等所谓优势，几乎将优秀毕业生一网打尽。一些普通毕业生也会通过种种关系，以进入国企为荣。曾经以进外企为豪的现象，近年已不复出现。甚至有高校把进国企的人数比例，作为衡量其教育成功与否的指标。所以，在起跑线上，国企已经赢了一个回合。若干年后呢？要是这些当年的优秀毕业生重回市场接受挑选，他们最初所具备的某些优秀要素恐怕是荡然无存了。当然，他们之中确实也不乏精英。据此看来，国企在招聘方面，似乎永远是甲方。

在培训方面，国企非常重视学历教育，而非技能培训。我的咨询客户中，有一个团级军官转业到某国企，头衔是人力资源部总经理。因为此前没有企业管理经验，所以就公费报读了MBA。回来之后呢？连自己的岗位职责描述也只能写出寥寥数语。某种程度上，国企对高校的教授还是敬重有加的，而对社会上的职业培训师却有些不太认同。问其原因，回答普遍是：“毕竟学历才是硬的”。

在晋升方面，国企员工可谓前程似锦，起码中国大小官员无数，基本上没有从民企、外企晋升或调任上来的。只是目前为止多数国企并没有建立明确的晋升通道与评估标准。提拔制本身并非不好，西方政治还是首长组阁制呢！问题在于，胜任力、业绩和人际关系三大要素经常出现排序倒置。中国传统的官本位文化氛围，导致一些人员看重行政级别晋升。

在考评方面，国企最爱使用360度评估方式，因为谁都不必作为个人直面考评对象。业绩考核与行为评估的区分并不明显，这在国企是常见的，所以人际关系好的人，往往分数都较高。对于考评结果的应用，如同绝大多数中国企业一样，可以见证的是它与工资的关联，这实在是将原油当做沥青使用。当然，姑且不论其质量如何，据我所知，国企的考评运行比很多民企要长寿得多，有总比没有好，哪怕只是流于形式，而形式有时也是必需的。

在薪酬方面，初看仿佛是个悖论——整体收入不低，满意度却不高。我在《三三制薪酬设计与应用方案》一书中开宗明义道：“薪酬总额的多少，更大意义上仅仅具有保健作用，而真正具有激励作用的是薪酬的结构及其占比的科学性”。重职务等级而非岗位价值、重资历而非绩效、重福利而非工资、重平均而非差距……大概多数国企都有诸如此类的现象。不过，放在具有人员流动较少、业绩依赖垄断或优先的国企，这些薪酬要素的侧重又似乎是合理的。

在人际方面，西方有位学者曾经说道：“在官员、雇员几近终身制的组织里，个体的人格将会遭遇不同程度的扭曲。因为一个人的命运长期掌握在领导者个人手中的时候，这个人就必然会表现为，在对上级无比谦卑的同时，对下属总会流露出傲慢；一方面十分敬畏上级，另一方面也可以不屑一顾——你又能把我怎么样？”当然，绝大多数时候，国企的人际还是能够做到一团和气的，至少表面如此。

在心态方面，毫无疑问，形式重于结果。只要按领导的指令去做，过程也是合乎规矩的，至于对错或结果如何，已经并不重要了。所以，当一个人去承担某项职责时，其首先考虑到的不是如何取得成功，而是考虑万一失败了可以不负哪些责任。虽然也不乏勇于请命者，但多数时候会被指责为“傻瓜”。在一个可以没有业绩，但绝对不能犯错的氛围中，少做少错，就成为多数人追捧的准则了。

针对国企所存在的这些问题，有解决方法吗？当然有！

“改变能够改变的，接受不能改变的”乃制胜之道。为什么要天天去谈“国企的人事改革，根本出路在于体制的改革”呢？其实就在这个体制下，人力资源管理依然是可以大有作为的。

笔者有一个大型国企的咨询客户，这个国企从严格意义上说是中外合资的上市公司，然而董事长、总经理却依然是省委组织部任命的，副总也是由国资委来圈定的。外国合资者就不明白了：我们股份均等，同样都是大股东，怎么不通过我呢？一脸困惑地来向我咨询。我认为：不能任命，可以实行考核，把业绩摆出来，就有发言权了。

笔者的经历验证了本序中的一句“偶尔投影落在对方”的定义。笔者先是接受过国企的考验，后又领略过外企的洗礼，因此本书的观点、案例均来源于亲历的咨询、实践及柏明顿管理咨询公司服务过的客户。这些观点尽量从全球视野出发，系统分析处于转型中的国有企业在人力资源管理方面所面临的全新挑战和机遇，并从当前在招募甄选、绩效考核、薪酬设计、员工培训开发，以及国有企业人际关系管理方面的热点、难点问题着手，分析问题产生的原因，就如何改善现状作了初步探索，以求与读者共勉。

是为序。

胡八一

2011年9月21日于广州凤凰城