1.1 店铺开发策略的选择
单纯开一个店铺，策略较为简单，只要有明确的经营理念与特色，慎选一个好的地理位置，便容易成功。而连锁店的开店策略就复杂多了，除了要考虑每个分店是否能独立生存，还要考虑扩张速度、发展路径、连锁方式、功能定位以及竞争战略等多种因素，要像下棋布局一样，避免“一招错，全盘输”。
1.1.1 连锁扩张速度的选择
连锁业是一个进入与退出壁垒相对较低的行业，这是因为店铺相互之间容易模仿。如果一种经营模式等到完全成熟，连锁商才考虑扩张，那么也许会因为等得太久而被他人抢先，从而失去竞争优势。而且连锁业也是一种规模出效益的行业，这些都决定了连锁商会尽力拓展自己的事业，加快开店步伐。然而没有基础的盲目扩张有时会适得其反，出现欲速则不达，甚至不堪设想的后果，中国的亚细亚、日本八佰伴的失败就印证了这一点，类似的例子还有很多。所以，以何种速度进行扩张，需要连锁商在扩张之初就列入发展战略规划中。一般来说，扩张速度取决于三方面：管理基础、资源条件和市场机会。
1．管理基础
标准化管理是连锁经营的必然条件，其目的是确保连锁店铺的统一形象，稳定商品质量和服务质量，简化管理工作，提高管理效率，并控制人为因素对经营管理可能造成的不利影响，从而做到成功模式的标准化复制。所以连锁企业复制成功店铺模式的时候，首先要明白这家样板店成功的经验究竟是什么，是否真正总结出了其可复制的成功模式，这是对管理基础的第一个要求。
另外，连锁企业的总部与店铺是分工的关系，总部对各个门店起管理支持作用，在管理支持10家店铺时，可以应付自如，管理十分到位，可是当管理支持100家甚至更多的店铺时，就可能手足无措漏洞百出了。企业发展阶段不同，对管理的要求不同，当企业发展壮大时，组织机构需要重新设计，信息管理系统需要进行修正和扩容，仓储和配送等能力也要跟进。当这一切尚未准备好时，盲目的扩张会带来不良的后果。可能出现的情况是店铺开得越多，亏损越大，所以有人说：总部有多强大，店铺就能走多远。这是对管理基础的第二个要求。
2．资源条件
连锁企业还要考虑扩张所需的各种资源状况，也包括资金实力是否雄厚，人力资源是否足够，信息资源是否充足等，这些因素都会制约扩张的步伐乃至以后的经营业绩。
3．市场机会
扩张速度还取决于机会本身，如果市场机会转瞬即逝，或错过了一个店址机会将损失巨大，连锁企业也许会贸然前行，因为对它而言，为了不丧失或许是千载难逢的机会，即使牺牲眼前的利益也是值得的。当然盲目跟进和谨小慎微的保守做法都是不足取的，连锁企业唯一可行的是在这两种态度之间权衡利弊，从中找到一个最佳的扩张速度。
案例 家乐福旗下的冠军超市定位于社区型的生鲜连锁超市，1999年由家乐福并购，在全球9个国家拥有约2300家店铺，在欧洲颇有业绩。2004年5月，冠军超市首次登陆中国，在北京劲松农光里开出首店，之后陆续开出了8家店铺。家乐福一位内部管理人员曾向记者表示，冠军超市进入中国的初衷就是希望代替农贸市场。然而两年过去了，“冠军”还是离开了。从冠军超市在北京开出首店到匆匆离开仅仅两年时间。面对发展势头正猛的大卖场和中国老百姓更为习惯的农贸市场，冠军超市的出现还为时过早，还是倒在了夹缝中。中国人民大学教授黄国雄表示，冠军超市的生鲜食品价格还是过高，在中国目前的国情下，短时间内生鲜超市是不可能代替农贸市场的。
进入21世纪，中国连锁业不断传来“做大”的消息，连锁企业的扩张步伐纷纷提速，某些企业正步入一种误区，即盲目追求网点数量的扩张，忽略了企业内涵的提升，在做大做强中把做大放在了首位。诚然，表面上看，连锁企业的竞争优势取决于“规模效应”，连锁企业发展就意味着规模的扩张，即所谓的“规模经济”。但许多连锁企业只看到了表面的现象，而忽视了它们后面的决定性因素，而正是这些因素决定了企业发展的快慢。事实上，企业核心竞争力在企业成长过程中才真正发挥着关键作用。沃尔玛之所以获得成功，不是因为它具备现有规模，而是因为其背后强大的超越竞争对手的核心能力支撑它不断扩张。企业只有先做强，然后才有可能做大。中国连锁业的发展应该着眼于内涵的培养，立足于核心能力带来的竞争优势，而不是盲目追求店铺规模的外延式扩张，企业只有不断培育和提升自己的核心竞争力，才能在未来的竞争中脱颖而出。
1.1.2 连锁发展路径的选择
连锁发展路径主要有两种选择：一种是滚动发展战略，另一种是收购兼并战略。这两种战略各有利弊，需要企业根据自身实际情况灵活运用。
1．滚动发展战略
滚动发展战略是指连锁企业通过自己的投资，建立新的店铺，通过自身能力逐步发展壮大。这种扩张路径可以使新店铺一开始就按照企业统一标准运行，有利于企业的一体化管理，同时原先的经营理念和模式也得到了充分的检验和修正。但这种方式的前期投入需要较多资金，且连锁企业对新区域的市场有一个了解、认识、把握的过程，当地消费者需要时间了解、接受新的进入者。
2．收购兼并战略
收购兼并战略是指连锁企业采用资本运营的方式，将现有的连锁企业收购、兼并过来，再进行整合，使兼并企业能与母体企业融为一体。随着店址资源的减少与竞争的加剧，近几年国内市场一个较为引人注目的发展动向是兼并盛行，如沃尔玛收购好又多、国美电器收购永乐大中、华润收购苏果等，说明连锁企业的发展路径已经有所变化，当然这也催生了另外一种连锁企业赢利模式，即从开业的那天起该企业经营的重心就不是如何使每一家店铺都赢利，而是拼命开店疯狂布点，以便占领店铺网点资源，一旦企业做到一定规模，就寻找合适的买家将企业售出去赢利。
通过收购兼并，连锁企业比较容易进入一个新市场，而且可以共享资源、扩大顾客基础、提高生产率和讨价还价的实力。然而兼并过来的企业本身的组织结构、管理制度以及企业文化与母体企业相差较大，还需要对其按母体企业的标准进行改造，有一个磨合阵痛期，这同样需要成本，有时这种改造的代价相当大。
至于连锁企业应该采用何种发展路径，可以结合自身情况具体而定。一般企业在初创时，实力尚小，更多地采用滚动发展战略，逐步培养自己的核心能力。等企业发展到一定规模，各方面均已成熟，需要加速发展时，此时可以考虑收购战略。不论采取哪种发展路径，企业都应该将重点放在内在发展和质的飞跃上，而不仅仅是注意量的扩大。
1.1.3 连锁经营方式的选择
连锁经营方式可分为直营连锁、特许连锁及自由连锁，不同的方式各有优劣，连锁企业应该根据自己的实际情况，灵活把握。
1．直营连锁
目前各连锁体系中，以直营连锁占大多数，原因在于其较易管理控制，可以统一调配资金、设备、商品及人员，有利于充分利用企业资源，提高经营效率。另外，由于各连锁店不是独立主体，其关闭、调整和新店的开设基本上属于公司的内部事务，受外界制约相对较少，因此总公司对分店布局和新店开发具有较大的灵活性和方便性，而且商品品质也较易维持，但其缺点则为投资大、风险高、人力负担重，总公司一般必须有较强的经济实力，而且要能够处理好集中管理和分散经营的关系。
2．特许连锁
采用特许经营方式，对总公司来说，能以较少的资本达到迅速发展公司业务的目的，它实际上具有一种融资的功能。部分企业资金有限，为了迅速占领市场也采取了特许经营的形式来拓展，同时通过经营权的转让也能为总公司积累大量的资本，使公司的无形资产变为有形资产，从而增加公司的实力和发展潜力。一旦公司实力增强，如果需要也可以再收回各家店铺的特许经营权。
3．自由连锁
自由连锁既具有连锁经营的规模优势，同时又能保持独立小店的特有经营特色，因此，对于中小企业众多的地区来说，发展自由连锁是比较合适的。自由连锁具有较好的灵活性、转换性和发展潜力，可以逐渐发展成为独资连锁或特许经营，自由连锁的缺点是统一性较差，决策迟缓，组织不稳定，受地域限制较大。
1.1.4 店铺功能定位的选择
连锁企业在建立自己的店铺网络的时候，都希望下面的店铺赢利，但是连锁企业的若干家店铺它们所处的地理位置、竞争对手等不同，所以销售和赢利结果也是不一样的。那么是不是销售不好就应该关门呢？此处首先需要来了解店铺的功能定位，在开设之前就要明确每家店铺在整个连锁体系中的功能，才能在开发的过程中有所侧重。
1．形象店
店铺的第一大功能是广告宣传功能，如经常见到的旗舰店，承担的主要是这种功能。例如，耐克在王府井步行街上有一家两层楼的店铺，装修得非常豪华，是否赢利呢？需要打一个问号。但是无论这个店是否赢利，有一点很明确，它的广告效果是不是很强？所以这种店铺被称为形象店，换句话说，这种店从销售的角度考虑可能未必理想，更多的是出于形象宣传的考虑，货品销售不是主要的，更多的是为树立品牌形象。像美特斯·邦威在国内几个2 000～3 000m2、四五层楼高的巨型店以及以纯开的2 000m2的店都被叫做形象店。这种店铺的销售利润可能不是企业放在第一位的，企业看中的是品牌的推广、形象的建设。
2．销售店
在建立好形象店之后，企业就得考虑第二类功能的店铺。企业不能只推广品牌做形象，企业终究是要靠利润生存的，所以第二类店铺出现了，叫销售店。有人可能会问，企业开哪家店不是为了销售？这里谈的是主力销售店，可能面积未必很大，形象未必很好，但是销售额很高。一般企业经营者对主力销售店的偏爱可能超过了其他类型的店铺，但是主力销售店在销售过程中，由于其销售额比较高，所以它的商品需求量往往非常大，而且由于企业的商品资源和其他支持往往都倾斜在了销售店，意味着产生库存的可能性提高。如果企业经营者作一次店铺效益评估，你会发现，销售店往往没有赚钱，它挣回更多的是商品，这种店铺产生的库存过多。所以主力销售店越多，最后退回总部的货会越多，所以应运而生了第三类店铺。
3．促销店
这类店铺往往不以销售正常商品为主（当然不是指过期过季商品），促销店的主要工作内容，就是接主力销售店遗留下来的库存，而这批商品往往还在季内，只是由于企业没有大量的商品去供应主力销售店，去保证他的完整性，出现了缺码断号等情况，这批货要撤下来，撤下来给谁呢？放在库房里名副其实就是库存。但是如果企业在建立连锁网络系统的过程中，建立一些专门处理库存的促销店，退回的这些货并没有退回库房，而进入到了促销店。这些促销店，目的就是消化库存，正常的促销店对库存处理起到正向的影响，如李宁的零码折扣店。
4．网络店
在连锁体系中还有一种店铺，不是主力销售店，不是旗舰店，也不是促销店，这种店排为第四类，叫网络店。这种店赢利的空间很小，但是没有还不行，原因是这种店的目的是抢占市场份额。
例如，某连锁企业在一条商业街上连开三家店，一家主力销售店，两家辅助店，这两家店就是网络店。首先，一家店卖10万元，三家店卖30万元的可能性小了，但是商品储备比两家店多，却远远达不到三家店的水平，实际上库存风险降低了；而且一条商业街上这三家店铺布局完之后，无论竞争对手开到哪家店附近，该企业只要调整商品结构，挨着竞争对手的那一家店铺以针对性的促销品为主，在网络店里搞促销，竞争对手无论是否进行促销跟进都不好办。不跟，客流明显都走掉了。如果跟，这家网络店本来就是用来防御竞争做消耗战的，用一家店的消耗就把对手利润消耗掉了，另外两家店就可以安心赢利了，这就是网络店的作用，不让竞争品牌在市场当中落足。
5．培训店
以上四种店铺是连锁体系中的四种形态，但是随着连锁体系的扩张，人力资源必然会成为问题，招来的人不能很快适应工作，自己培养的人比挖过来的人要好，所以连锁需要一个人才培养基地，因此更强大的一个店产生了，这是店铺的第五个功能。这个店既不为赢利，也不为做形象，它是公司里面的一个培训基地，当这个店成熟以后，可以源源不断地向其他店铺输送经过严格培训的合格的店长、主管等，无论其他店铺缺乏何种人才，可以直接从培训店中抽调，因为这边已经培训好了。
所以在连锁体系中应该建立好这五类店铺。当然这五类店铺有些可以合并，如形象店和培训店可以合，网络店和促销店等可以合，但是作为连锁企业一定要明确它们各自的功能。因为不同功能的店铺对员工的要求和店址的要求都不同，这样在店铺开发的时候就可以有的放矢。
1.1.5 地理战略的选择
1．渗透式扩张策略
渗透式扩张策略又叫区域集中布局策略，是指连锁企业集中资源于某一特定地区内开店。这样做有如下好处：① 企业可以将有限的广告等其他宣传活动投入到该区域内，节省广告费用，提高知名度。② 各店铺集中在一个区域内发展，可以根据需要在该区域内设置配送中心，在合理的时间组织配送，减少机会性损失，从而提高配送效率，降低成本。③ 店铺集中在一个区域内，总部便于管理，可以节省人力、物力、财力，总部人员可以在同样的时间内，增加巡回的次数，使巡回效率提高，对每一个店铺的指导时间增加，便于对各店铺的管理。总部工作人员集中在一个区域内，工作跨度合理，便于各店铺之间调剂余缺。可见店铺集中在一个区域内，可以有效优化总部的管理成本。④ 店铺集中在一个区域内，保持本企业在该区域内的绝对竞争优势，可以使其他的竞争店在本地区难以进入，即使进入，也难以获得成功，国内最为明显的是苏果超市在南京的发展模式。区域集中的布局策略还必须考虑店铺规模大小的特点，考虑其商圈辐射的远近，考虑其店铺之间合理的距离跨度与衔接等。如大型综合超市可能在一个区域内只设一家店，而便利店可能要设近百家店。
2．跳跃式扩张策略
跳跃式扩张策略，是指在一段较短时间内在多个主要大城市或值得进入的地区开店，这种战略的连锁企业往往希望占领某个大区域市场，先不计成本，不考虑一城一池的得失，往往是考虑网络的建设。而选择这种模式开店的连锁企业通常会选择在省会或者沿海大城市（经济特区）开店，如上海、北京、深圳、广州、天津等。究其原因，是因为这些地区的居民收入普遍较高，市场潜力较大，所以部分企业先发制人，先入为主，以抑制其他公司的进入，这实际上是对未来行为的一种前提。对于这些地区，企业以后一定会进入，而由于各种竞争关系，未来的进入成本必然高于目前。如果现在就进入该区域，竞争对手少，市场竞争相对较弱，企业可以以较少的投入就在该地区获得竞争优势。但是由于分店的位置较远，因此供应链管理便成为这种扩张策略的问题，所以一般来说，接下来企业应尽可能在该地区设连锁店铺，这样不仅可以防止竞争者的加入，而且也有利于配送等各项成本的降低。随着该地区经济的发展，企业将获得更大的利润。
1.1.6 竞争战略的选择
连锁企业应优先将店铺开设在商业网点相对不足的地区，或竞争力比较弱的区域，以避开强大竞争对手，站稳脚跟。较偏远的地区或城市郊区，往往被大型连锁企业所忽略，那里租金低廉、开店成本低，商业网点相对不足，不能满足当地居民的需要，在该地区容易形成优势，取得规模效益，这种思路又被叫做“小城市开大店”的思路。
小城市开大店为什么能成功，因为这符合了营销学中一个重要的理论，即抢占市场第一原则。经过心理学家和营销学家研究分析之后，发现一个共同的现象，就是在人类的心理阶梯里面最容易记忆的就是抢占市场第一位的原则。大家不妨思考一下：您所在的城市最高档的酒店是哪家？您所在的城市最大的娱乐城是哪家？您所在的城市最大的百货公司又是哪家？以上所列举的种种事例，正好向我们揭示了这个理论。所以，在店铺开发的策略中如何运用抢占第一原则，是此处论述的核心。当店铺不能在大城市或者成熟商业区成为第一，那就在小城市成为第一，因为只有第一才会获得超额利润。
当然，一味规避竞争选择网点不足的地点并非好事，除非自身店铺有足够的吸引力，否则当地商业网点过少，不容易形成集聚效应，客流会成为问题。所以很多企业往往喜欢扎堆，在比较成熟的商业区开店，这样客流不是问题。但是企业在此时所要面对的问题是需要在集聚效应与过度竞争之间寻求一种平衡，如果竞争过度可能谁都吃不饱，同时还要考虑自己在竞争对手的包围中是否具有竞争优势，是否可以脱颖而出，所以进入成熟商业区要注意理性竞争而且自己的竞争优势确实能在该商业区有所发挥才行，否则还不如规避竞争。
1.1.7 店铺经营场所取得方式的选择
1．购买
购买店铺所在地点的所有权。此做法的优点是：第一，可永续经营、享受不动产增值的利益，可掌握用途主控权，如果属于本公司自有，那么，在向银行借款时，店铺可以当做抵押品，便于筹措资金。第二，抵制通货膨胀的能力强。缺点是资金需求大，如果所有的店铺建筑费用、店面装修费用和仓库基础设施费用全部自己承担，这将是一笔非常庞大的费用，而且店址的灵活性差，投资风险高。例如，我国北方的家世界超市在扩张初期选择了以自建物业的方式扩展，虽然避免了租金上涨的风险，但却造成了资金紧张，扩张速度较慢，错过了最佳发展时期，最终被华润收购。当然也正是由于这种扩张模式，使得它尽管已经退出商业领域但却还有不菲的租金收益。
2．承租
以合约方式承租经营一段时间（以10年为宜），其优点与购买方式相反，如果是租用，每隔几年就要调整租金，其租金成倍上涨的缺点却也令众多连锁企业备感压力，有些店铺甚至不得不关门，把在经营期间已经培育的一大批忠实的顾客丢掉。如深圳万佳公司的第一家分店在物业租赁期满后，业主提出要大幅度增加租赁费，最后双方无法达成协议而迫使万佳不得不另寻店址。所以说，利用承租经营这种方式，店铺的繁荣带来的地价上涨的好处，不能完全属于店铺开发者，并且由于物业不是自有的，也难以适应由于经营需求而对店铺进行硬件设施大型改造的需求。
1.1.8 店铺专业还是店铺加不动产
1．店铺专业
店铺专业指经营者专一经营店铺，不涉及其他行业，自己开店铺需要多大面积就开发多大面积。不会开发多余的面积。
2．店铺加不动产
店铺加不动产指经营者在经营店铺的同时，还兼营不动产业。因为一般店铺开业之后，会带动附近地价上涨。部分连锁企业所租的面积比自己经营所需的面积大一倍，多余面积用于转租，由于周边地价上涨，二房东租金的溢价就远远超过了自己的初始租金，当然前提是该连锁企业必须有能力提升周边地价。
案例 有位老板本来是做鞋子生意的，他在一个城市里偶然发现了一栋三层的楼，位置很好，正好在一个拐角处，周边全是各大百货商场。这栋楼原是一个国营单位的办公楼，通过协调，他跟这家单位达成协议，把这栋三层的楼承包了下来。首先他将楼全部装修一新，再根据自己的消费群体是大众百姓，他将鞋的价格定在比较适中的150～250元。下一步就是如何吸引目标客户群，提高其进店率。有了进店率，目标客户成交率才会提高。考虑到只需要二层卖鞋，聪明的老板想到一个好主意：他把一楼全部打通，改造成一间间的专卖店铺位，然后开始招商，要求是加盟商所经营的商品要与二楼自己经营的鞋客户群相匹配。休闲装可以满足这种需求，一方面这类产品引来的客流量大，另一方面其产品价位所吸引的客户群正好跟二层的鞋类产品相匹配。于是，一层全部租给了休闲装品牌，像佐丹奴、班尼路、罗宾汉等。一层人气越来越旺，也带动了二层的人气，鞋子的生意也一天比一天好。此外，这里休闲装品牌最多、最集中，由于这栋楼的周边是一个大商圈，而在这时恰恰形成了一个定位为休闲品牌的小主题，整栋楼的卖点有了清晰的定位。另外，为了加强整个楼体对公众的吸引力，这个老板还把二楼的外表面分割成若干块，做巨型的广告牌，租给一楼的客户，这些广告牌一年所赚的费用够得上老板一年所有的公关费。而在楼顶老板留的一块巨大的广告牌位置，后来也被一家国际大公司花巨款买去了。从老板的整体利益看，可以说是一本万利，一楼的铺位租金就已经把当时买楼的费用都返回来了，二楼相当于老板自己免费使用，而三楼则作为写字楼用，如可以租给想在这里做办事处或分公司的一些大的品牌。这个案例，就体现出了一种非常好的选址策略。总之，经营者要跳出圈子来思考，要学会用战略的眼光思考问题。