第1章
项目前期管理及其研究与论证

1.1 项目、项目管理与项目前期管理

1.1.1 项目的概念与内涵

1.项目的概念

所谓项目，常指人们所说的临时性、一次性的活动，泛指一个特殊的目的明确的将被完成的有限任务，是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。狭义的项目是指目标载体在一定资源约束条件下所完成的一次性任务。这里的目标载体是指那些有目的性要求或将此要求能体现在事物发展过程中。而其中的一定资源通常包括时间、空间、人力、资金、技术、信息和物力等基本要素。

2.项目的内涵

通常，项目的内涵具有四大特征：

（1）目标性。由成果性目标（如预期的项目结束后所形成的“产品”或“服务”）和约束性目标（如费用限制或进度要求）两类具体目标构成项目的总目标。前者是明确的项目终极目的，可在项目实施过程中被分解为项目的功能性要求，是项目实施全过程的主导目标；而后者是项目实施过程中必须遵循的条件（常常被视为限制条件），是实现成果性目标的客观条件和人为约束的统称，由此才成为项目管理的主要目标。而项目的总目标实际是多维空间的一个点，如图1-1所示。

（2）任务性。作为一次性的任务，每一个项目的特殊性使得不存在两个完全相同的项目，即目标不同的两个项目肯定不同，而目标相同的两个项目也各有其特殊性。例如，同一设计在同一地点只能建设唯一的工程项目。否则就是两个或两个以上的项目。一般而言，不同程度的用户化是目标载体的意义所在，是所有项目的特点，且建设项目通常较开发项目更程序化一些。

（3）约束性。任何项目都要受到资源条件的约束和限制。这些资源涉及的内容极为广泛，但最基本的还是人、财、物、时空与信息五大约束条件。其中，作为工作标准的质量、进度和费用又是普遍存在的三大基本要素。

（4）表现形式的多样性。项目的外延千奇百怪、多种多样，可以以任何形式出现，大到人类登月、探索外太空，小到开个生日聚会、吃顿好点的饭菜等。这其中有些是人们业已习惯且自觉进行的，有些则是人们不熟悉且需要认真对待的。正如美国项目管理专业资质认证委员会主席保罗·格里斯（Paul Grace）所言：“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”

此外，项目还有其他一些特征，如唯一性、针对项目整体的不再重复的一次性、成果性与约束性目标并存的多目标性（见图1-1）、由产生到消亡（历经启动、开发、实施、结束全过程）的生命周期属性和进行过程中与其他工作或项目相互作用的相互依赖性与冲突性等。

根据不同的原则可对项目做出不同的分类。例如，按层次的不同可分为宏观、微观和中观项目；按行业的不同可分为建筑项目、农业项目、服务项目、电子项目等。这里，若按项目知识体系的要求，以一次性项目的不同性质为区分的基础，以不同性质项目所在行业为中心，从划分标准的范围最大化则可将属于不同性质、不同行业的项目大致归为工程项目和非工程项目两大类。由此可得项目的各种表现类型，如工程类建筑业的房地产开发项目等。每种类型的项目都有其自身在管理上的特点。

1.1.2 项目管理与项目化管理

1.项目管理的概念、内涵与特点

作为贯穿于项目整个生命周期、运用既有规律及经济的科学理论与方法对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调，以实现项目立项时确定目标的项目管理，是以项目为对象进行系统管理的方法，通过一个临时性的专门柔性组织对项目进行有效的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，是迄今为止人类发现和总结出来的在管理领域效率最高和效益最好的一种极为重要的管理模式。

能够成为项目管理业务的活动，通常是那些技术上比较复杂、工作量比较繁重、不确定性因素很多的任务或项目。所以实际工作中的项目管理，常常是以项目经理负责制为基础、按垂直结构的任务而非平行结构的职能组织起来的目标管理。其主要任务（日常的项目管理活动）通常是围绕项目计划、项目组织、质量管理、费用控制和进度控制五项内容展开。目前，项目管理已发展到由时间、知识和保障构成的三维管理时期，即把整个项目生命周期划分为由若干阶段进行阶段管理的时间维管理，针对项目生命周期各个不同阶段采用和研究不同管理技术、方法进行的知识维管理，以及对项目人、财、物、技术、信息等后勤进行的保障维管理。

项目管理通常涉及五大基本要素：① 资源要素——项目实施最根本的保证；② 需求要素；③ 目标要素，包括基本需求和期望需求所引出的目标；④ 组织要素，其柔性和组织结构对于项目管理会产生一定的影响；⑤ 项目环境要素，包括政治和经济环境、文化和意识及规章和标准等。

项目管理有七大特点：一是管理对象为项目或能被当做项目来管理（项目化管理的作业）；二是管理的全过程都贯穿着系统工程的思想（把项目视为一个完整的、可依据“整体—分解—综合”的系统论原理将其分解为若干责任单元，由责任者分别按要求完成目标后再汇总成最终成果的系统，且在其完整的生命周期过程中，部分对整体极端重要）；三是管理的组织无论是时间上（具有临时性）、结构上（柔性可变），还是职能上强调其协调与控制所体现的特殊性；四是管理体制是一种基于团队管理的个人负责制；五是管理方式是一种多层次的目标管理；六是管理的要点在于创造和保持一种能使项目顺利进行的环境；七是管理的方法、工具和手段具有开放性和先进性。

2.项目管理的核心技术、基本任务与主要流程

在现代项目管理中，实现对项目有效管理的关键与核心技术要求是：识别需求与项目构思，做以可行性分析为主的项目论证，确定了目标后的项目启动和对项目在具体方面进行的有关范围、进度、费用、质量、采购、沟通与变更等的管理、验收与后评价等活动。

这里，为进一步说明项目管理具体操作上的主要流程和基本任务，特借鉴现代项目管理的典型代表——以形成固定资产为代表的工程建设项目管理模式，介绍其主要流程（见图1-2和图1-3）。

工程建设领域的项目管理，以合同管理为核心，以投资管理、进度管理和质量管理这三大目标的实现为目的，通过目标规划与动态的目标控制，按照使项目总体目标尽可能好地得以实现的总体思想要求，根据项目在生命周期内的基本运作规律，遵循上述项目主要工作流程和基本工作任务的模式进行项目管理活动，力图完成项目管理过程所追求的目标。主要涉及的项目管理工作如下：一是前期以可行性研究为核心的项目报批与论证及其相关事务性的管理工作；二是项目设计阶段与施工准备阶段的管理；三是中期建设施工阶段的管理；四是中后期项目的竣工验收、交接、保修管理和后期作为新项目实施的运行、维护管理。

3.项目化管理

项目管理中存在两个基本的管理层次：① 作为一般项目管理范畴的项目管理；② 作为企业层次的项目管理，即所谓的项目化管理，或称企业化项目管理等。前者关注的重点是单个项目如何通过计划、安排与控制等管理活动实现项目目标，满足利益相关者的需求，以获得项目的成功，其管理的重点是建立项目管理的操作手册，利用方法和工具设计相关流程、建立标准模板等；而后者则是在按项目进行管理的主导思想的指引下，在更高的层面上关注企业所有项目目标的实现，故其管理的重点是建立项目管理的组织架构和项目经理职业化发展与制度体系。

所谓项目化管理，通俗地说，就是把管理对象当成（或转化为）项目来进行的管理活动，即把所要管理的对象或所涉及的内容，按照项目管理的一般规律和特点，在明确项目目标的前提下，通过履行项目计划、设置项目组织形成（如可采用树状、矩阵型或网络型三种典型的项目组织形式）和执行项目评价与控制职能，创造和保持一种被管理对象或内容能够顺利运行的环境，从而达成目标的管理活动。

项目化管理使许多繁复的业务工作内容（如多项目管理等）更加规范和高效。目前，项目化管理在实际工作中应用较多的是企业项目化管理，也叫按项目管理（Management by Projects，MBP）或企业项目管理（Enterprise Project Management，EPM），是一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，它是伴随着项目管理方法在诸如政府部门等长期性组织中的广泛应用而逐步形成的，早期基于项目型公司提出的概念，是指管理整个企业范围内的项目（着眼于企业层次总体战略目标的实现）对企业中的诸多项目实施管理。实际上，企业项目管理已成为不局限于企业组织的一种长期性组织管理方式的代名词，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其主导思想是“按项目进行管理”，其核心是基于项目管理的组织管理体系。企业项目管理或项目化管理可使长期性组织的管理由原来的面向职能和过程的管理转变为面向项目（对象）的管理。它正在成为项目管理发展到组织层级的一种高级管理模式。总之，企业项目管理、按项目管理、多项目管理和企业化项目管理或企业项目化管理等都应视为动态角度的企业项目化管理。即使是本书介绍的作为项目时间维所划分的前期管理的可行性分析工作，也可以按照项目化管理的方法进行规范以加强管理，提高其在整个工程建设过程中作为项目管理的效率。

小结

1.1.3 项目前期管理的主要任务与要求

1.工程建设项目全过程管理中的项目管理范围与项目生命周期

就像任何事物都要经历从出生到消亡的全过程一样，项目也具备这样一个生命周期或生存周期。由于项目周期阶段的标准具有相对性，为使读者能对整个项目的实施有一个全面、系统的了解，首先，可按内容在时间性（进度）上的顺序要求将项目管理分为前期的概念与开发、中期的实施、后期的结束三个基本阶段。据此，项目管理的内容即可以其生命周期的过程为重点展开，表示为项目管理的概念、开发、实施和结束四个基本阶段的情况。其间的相互关系与工作内容构成以项目生命周期为主线的工程建设所代表的项目全过程管理的完整体系，其基本框架如图1-4所示。项目管理的核心工作要点如图1-5所示。

表1-1对项目生命周期三个阶段的工作内容进行了概括描述，图1-6又给出了各阶段工作内容的基本关系与主要流程。

表1-1 项目生命周期各阶段的主要工作

以时间为参照并进行界定的工程建设全过程项目管理，其范围的划分中对前期的界定除有前述的表达方法外，还有其他多种方法。图1-7给出了另一种较典型的示意图。

图1-7中的项目前期①所表示的项目决策阶段即传统意义上的项目前期（个别专家将项目设计准备阶段与评估阶段合并归纳为前期）。

2.项目前2期管理的主要内容与基本工作要求

为便于与实际发生的工程项目的具体情况相对比，从操作性上进一步厘清作为项目管理前期的基本工作内容和要求，本书特以形成固定资产的工程建设项目为代表，对有关项目前期管理所要开展的主要工作和通常需完成的基本内容做进一步介绍，以期能向读者概略地梳理和阐明投资项目前期管理中各项工作间的相互关系。限于篇幅，这里仅针对图1-7所表达的两种不同的前期划分方法在前期管理中的工作任务与相关内容和要求，简要说明如下。

（1）以项目前期①为代表的工程项目前期管理活动，其管理工作中最重要的任务是进行项目可行性的论证评价，即项目评估，其具体要求在实践中有典型的意义。本书即针对这一关键环节进行系统说明。然而，为避免孤立地看待前期管理过程中项目决策阶段的论证工作，还需了解与之相关的前期工作过程中其他管理活动的内容。在此，相关管理活动就是做好与项目有关的报批和项目前期的若干具体事务性管理工作。其主要内容与基本工作要求如下。

1）在前期建设项目报批的业务管理方面，主要做好企业的注册及相关工作。

① 应从政府相关职能部门取得相应的审批成果。主要包括来自以下六方面的成果：一是从工商、经贸等政府职能部门取得的有关企业名称预登记，送审合同章程、领取批复文件，申请批准证书，验资，领取营业执照，申请领取开发资质，进行税务和海关登记，办理外汇开户手续和最终完成企业法人成立、取得有关资质（如房地产开发资质）等审批成果；二是从政府发展计划部门（委员会）取得的项目建议书和可行性研究报告（此为本阶段的核心任务，本书将从第2章起展开全面、系统的介绍）、由预备项目转为正式项目的计划管理文件等审批成果；三是从规划部门（委员会）取得的包括规划建议书、设计方案审定通知书、初步设计审定通知书、建设用地规划许可证和建设工程规划许可证等审批成果；四是从国土资源和房屋管理部门取得的提出用地申请、转土地储备中心审查、评审评估报告、办理国有土地使用证、领取拆迁许可证和申请销售许可证等审批成果；五是从市政管理部门（委员会）取得的确定市政配套设施及“四源”（自来水、煤气、供热和污水处理）供应的可能性、落实市政配套及“四源”的供应方案、签订“四源”协议、报装和办理市政开工与市政接用手续等审批成果；六是从城乡建设管理部门（委员会）取得的审批成果，包括报建、办理施工/监理/招投标、缴费、质检、审计、统计和施工许可证，以及竣工验收备案等。

② 在办理有关市政与前期的各项手续（项目管理部门在已完成报批和取得政府相关手续成果）的基础上，还应依据制定的项目进度总控制计划和专项市政前期工作计划，重点办理好有关立项报批、计划转正、设计方案审定、规划许可证、用地许可证、建设许可证、“四源”方案、“四源”缴费协议、施工许可证等开工前所必需的各项市政、前期的政府部门手续，其中，与规划、设计有关的设计方案审定、各部门审批意见及规划许可证是各项市政、前期手续办理工作中的关键。管理工作的重点是充分理解政府部门的政策规定、办事程序，并结合项目的建筑外形、功能要求、设计标准，预测可能出现的问题和相应的解决方案，以缩短报批管理周期，避免不必要的反复。

2）在项目前期的有关事务性管理方面，主要做好以下五项工作。

① 做好搬迁安置工作。安置受工程建设影响的居民和其他人，拆除项目建设场地内任何房屋、结构物或障碍物，以便在建设开始前满足本工程规定的填坪土标高等要求。

② 做好现场准备。包括对市政前期完成工程的接管及其管线末端管井的维护（如将现场内埋地线路绘制成可保证在后续施工中对地下管线进行维护和管理的图），确定永久、半永久性水准点和坐标点，通过组织现场的放线和验线工作完成工程定位；完成场地的“七通一平”[水、电、路、（通）讯、排污、热力管线和燃气管线的贯（畅）通与场地的平整]和临时设施的建设（如临时用电、用水的线路敷设，对埋入地下的管线做出位置和标出走向等）。

③ 搞好详细勘探。委托勘察设计单位（部门或院）进行详细勘探工作，提供详勘报告，对地质情况做详细的分析。

④ 进行扩大初步设计和施工图设计，细化施工图。及时组织设计交底，正确理解设计思路和意图，并能及早发现图纸问题，将信息反馈到设计单位（部门或院），把设计问题造成的风险降到最低。

⑤ 持年度投资计划到政府计划、经济管理部门进行投资许可登记以取得许可证，到市政部门盖章以证明市政条件已落实，“四源”费缴纳后到政府开发管理部门和市政处核实，再向建设管理部门（建委）申请开工许可证，直到在质检总站报监完后才办理全前期报建的相关手续。

（2）以项目前期（②和①+②）为代表的工程项目前期管理活动，其管理工作中最重要的任务是进行项目设计（准备）阶段和施工准备阶段的管理。

在项目设计（准备）阶段的管理内容，主要是编制两个报告[项目可行性分析（研究）报告和投资估算报告]和编制设计任务书，并对项目可行性分析（研究）报告开展论证和审批的各项工作。之后就是开展有关设计合同的准备、商签、执行与监管工作，并配合设计单位进行与设计有关的各项工作。最后编制工程进度总控制计划与项目投资总控制计划，协调和管理好设计阶段的各项工作，如对设计单位的管理、协调，及时提供相关资料等。协调设计单位的工作，控制工程的投资、进度和总体设计质量水平，监督设计进度和审查设计内容；对完成设计所需自然环境资料的不同单位进行协调，如科研、勘察、评价、咨询单位；对设计所需外部协作单位的协调，因这些单位是分属不同行政主管部门管理的，如供电、交通等部门，将外部协作单位的供应协定、技术条件取得后，提交设计单位（部门或院）；上报和审批设计文件。

在施工准备阶段，主要做好八个方面的具体工作：对施工总承包单位的招标；准备施工总承包的合同和谈判、签约；办理开工许可证及相关协调工作；有关市政建设及配套工程的准备工作；施工监理的招标；施工现场的准备工作；协调和管理施工准备期的各项工作；准备项目采购的工作。

此阶段的管理控制有以下八大重点。

① 制定项目招标工作计划。这是顺利组织招标工作的前提，应包括招标工作范围、招标工作时间安排和招标方式。由于项目招标管理具有工作量大、工序复杂、交叉工作多等特点，及时制定适宜的招标工作计划能更好地理解项目招标管理工作，从总体上把握招标管理工作的工作量和工作进度，以及时完成招标工作、避免延误工程进度。

② 编制施工监理与施工总包招标文件。这是工程项目管理最重要的招标文件。其科学、完善和严谨与否直接决定整个招标管理工作的质量和在一定程度上决定整个项目管理目标能否实现。

③ 调查施工现场及周围环境。这是项目管理者为提高预见性和应变能力、保证顺利实施项目管理而通过深入现场进行多方面调查以详尽掌握现场实际情况而进行的工作。其主要内容至少应包括五个方面：一是自然条件，如施工现场所在地的地形、地貌、水文、地质和气象等；二是地区经济条件，包括施工现场的交通运输条件，水、电、煤气、热力的供应条件，施工现场所在地能够提供的材料、设备、劳动力、生活设施等条件及其价格；三是调查施工现场周围单位和居民的情况对施工现场有无影响、现场进入施工实施阶段对周围环境所产生的影响；调查现场周围有无限制性条件，如周围单位和设施对噪声、振动和防尘等有无特殊要求等。

④ 了解施工现场地上和地下障碍物情况。这里涉及的主要有地上、地下已废弃建（构）筑物，与拟建工程发生矛盾的人防工事，拟保留文物、古建和古树，有形与无形的坟墓，须拆除或改造的电力、电信、自来水、雨（污）水、煤气、热力管线和设施等。

⑤ 调查开工条件落实情况。包括投资、施工图设计、市政配套、“三材落实”、施工单位和“三（水、电、路或气）通一平”的落实情况。

⑥ 组织开工前的设计交底。即由设计单位按照设计施工图纸，向施工单位、监理单位及有关方根据项目规模的大小、施工周期的长短和实际需要分阶段进行设计交底，以保证在交底会上能对已提出的问题和需要变更的施工图纸通过协商、研究，统一意见、明确结论。

⑦ 审批施工组织设计和施工方案，该项审批须在施工单位自审手续齐全（有编制人、施工单位技术负责人的签名和施工单位公章）的基础上，由项目管理人员组织有关专家（专业工程师）进行审查和做出评价。

⑧ 进行监理交底。即组织施工监理和施工总承包及有关方面就有关工程监理的政策、法令和法规、监理委托合同规定的监理单位的权利和义务、监理工作内容、监理控制工作的基本程序和方法及有关报表的报审要求等召开施工监理交底会。

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