第5章 主题案例(2)

很明显，德国方面的管理和整合速度未能如李焜耀所预计的那样取得成效，德国人的严谨作风在这个讲求速度的行业里显得有些不合时宜，产品的延期上市更使明基高层所不能容忍，更重要的是，由于管理整合成本的难以降低以及推出新品的滞后、没有足够多的产品推出，导致成本的巨大亏空以及财务状况的日益恶化。

原本希望手机业务能在并购后承载明基60％的业绩，但在2006年第二季度全世界共售出2.36亿部手机，比上年同期增长26％的情况下，明基仅仅卖出730万部手机，其业绩贡献只占到明基总业务的36％，远远低于期望中的60％。而且，明基原本期望通过并购，以借助西门子的品牌影响推动电脑等产品的计划，也因为并购表现欠佳而希望落空。

随着整合的不断深入，明基开始不断的向注册公司BMH增资。2006年4月底，李焜耀对外宣称“明基并购西门子手机的最困难时候已经过去了”；7月明基开始承认手机业务失利，明基－西门子手机全球份额降到3％，明基当时预计要到2007年第二季度才可能扭亏为盈；8月24日，明基宣布品牌和代工业务分拆，并且将手机业务列为一个单独的网通事业群，同一时期，明基再次向BMH增资4亿美元，使注资累计达11亿美元，这个时候，明基发现这是一个难以填补的“窟窿”，“如果该部门要继续运转，明基2007年仍需向BMH注资8亿欧元”；9月28日，明基董事会最终决定终止增资，公司申请破产保护。

可以看出，从继续增资，到停止注资，巨大的转变发生在短短的一个月内，决策发生的速度之快出人意料。据有媒体称，出现如此转变的原因是8月来自慕尼黑的明基移动执行长尤科盟向李焜耀递交的一份新手机计划表，要命的是，“计划表显示：产品不仅无法按期完成，还可能延期4－6个月。”计划延缓也就意味着“明基将背负更大的亏损”，这彻底粉碎了李焜耀的期望。

收购之初，香港Citigroup的分析师Kent Chan说：“危险的是西门子这块业务有可能会吞掉明基2006年的利润。”没想到这句话竟然一语成谶，并购最终以失败而告终。

结尾

明基整合西门子手机的失败，就像当初收购时意想不到的收购结果引起诸多争论一样，失败的消息一经传出，便引起轩然大波，众多的猜测也随即而至，有猜测明基手机可能转售他人的，也有猜测明基有可能会重回代工老路的，一时间议论纷起，直到10月24日，在第三季度财报正式公布的同时，李焜耀宣布了手机业务全新的发展战略，称将继续留在品牌手机市场。

但是，在同西门子手机整合惨败之后，明基在手机市场又将有什么样的表现？并购的失败又将在明基的下一步发展中带来什么样的结果？在对于拥有一支国际化团队的明基来说，结果尚且如此，对于众多企图在国际市场上有所作为的国内企业来说又意味着什么呢？这些问题恐怕不只是明基自己所需要思考的。

第三方观点一：

做个懂得认输的赢家

文/方军

明基一年前收购西门子手机，9月底它不堪重负，宣布停止继续注资，向法院申请明基德国手机公司破产。一年前，台湾地区的明基收购西门子手机成为全球第四大手机制造商，如今它突然放弃，引发巨大波澜，各种观点大体上可分为三类：一是站在欧洲视角，明基放弃导致企业破产、员工失业，引发德国国内一片谴责；二是相应地认为，明基此举可能导致将来中国企业、亚洲企业再进行国际收购会遇到重重障碍；三是认为TCL收购阿尔卡特能扭亏，明基失败是因为管理出了问题，国际化收购并未不可行，关键在于是不是掌握国际化的能力。在争论的过程中，没有人认为明基做了痛苦却是正确的选择。但是，如果站到明基的视角我们会发现，或许它的这个选择才是中国企业国际化道路上最重要的经验。

宏碁创始人施振荣出来表示，如果明基不停止投资明基移动，就有被西门子手机部门拖垮得危险。他说，停止投资并非仓促之间的决定，每段时间明基董事会都会针对财务报表给予公司意见。明基是宏碁分拆出去的企业，施仍在明基董事会任职。的确，不管明基现在的规模有多大，它的确无法承担这个风险：据明基公布的数据显示，截至9月30日，自从去年10月收购西门子手机部门组成明基移动后，德国手机业务包括自有品牌及代工亏损已经超过8.4亿欧元。折算一下，相当于100多亿人民币的亏损，可以拿两个数字对比一下：联想收购IBM PC部门付出的包括承担债务在内的总金额是140多亿人民币，TCL8月底公布因受欧洲多媒体业务（即收购的汤姆逊电视业务）的影响上半年亏损7.38亿人民币已经让人觉得难以承受，李东生自己也撰文《鹰之重生》反思TCL遭遇的国际化挫折，激励员工行动起来变革。

大概再没有谁比施振荣更有资格出来替明基解释了，因为没有人比他经历更多国际化路上的失败。施振荣回顾宏碁历程的《再造宏碁：开创、成长与挑战》中有一章标题是：“做个懂得认输的赢家”，他最终的确是个赢家。论投资与损失的比例，宏碁在1989年并购洛杉矶SI公司大概是企业界少有的，施振荣称它是“宏碁历史上最严重的错误”——宏碁以50万美元收购这家公司，等到不得不以关闭公司了结这宗收购时，总共亏损了2000万美元，是原始投资额的40倍。

外界评论者和做事的人之间的差别是，做事的人着眼点是如何解决当前出现的问题。明基断臂求生，是为了解决当下的问题。李东生反思，也是为了解决当下的问题。李东生在《鹰之重生》中反思到，目前我们企业主要的问题和困难，似乎都和国际化有关，但是客观冷静地分析就会发现，这些问题大多并不是国际化带来的，而是在我们企业内部一直存在着，企业参与国际竞争使这些问题比较集中地暴露出来，而这些问题在我们企业的发展中迟早是必须解决的。而在遇到风浪时，问题就不是当初是否应该国际化，是不是做了错误的决策，关键是现在如何做出对的决策，这是明基现在做的。

施振荣做“认输的赢家”的经验，他说得很朴素，总结起来有这样四条，每条经验大概都是花费上千万美元得来的，它们在当下益发凸现出价值：

“要从错误中学习，决策者必须学会认输。”每一次错误都是进步的机会，不过难的是如何把握住机会让自己进步。施振荣认为关键是“认输”——“当错误发生的时候，外人是很难得知的，但当事人却相当清楚，如果不能从内心承认失败，实时改进，而是逃避责任，结果只会让错误更加扩大。”

“改善，永远不会太迟。”施振荣的认输并不是认命，他说自己从没有在面对缺点时，产生要改正却为时已晚的感觉。也就说，“尽管我也许对过去种下的因结下了今天的果无法认同，却也必须‘认了’，但是，我不认命于未来。如果不对过去认载，却对未来认命，就永远有无力感。”

“不打输不起的仗。”这次出面为明基解释，施振荣又说了这句话，这句话是宏碁的重要经营原则。施振荣解释这个经营原则说，“我们所设定的目标必须施有机会及有把握达成的；若非如此，即使是再崇高的理想，都会暂时把它搁在一旁，等有把握的时候再说。”即便有投资可以获得数倍利润，但只要它的风险可能危及公司生存，即使失败几率只有千万之一，施振荣说他都不会试。因为危及公司本身，明基现在不得不让德国公司破产，实际上正是因为它没有遵从施振荣的这个原则。

“要命，不要面子。”这也是施振荣的重要经营哲学，“在公司发生问题的时候，如果经营者只想到自己的面子，就会断送公司的生机。”这句话应该也可以引申到公司也应该不能只顾面子。

第三方观点二：

并购前评估的重要性

文/易观国际

明基手机部门的规模小于西门子手机部门，这种蛇吞象的并购本身就存在着较高的风险。加之跨国企业本身存在的文化理念和管理模式等方面的问题，在并购后的整合过程中出现的诸多困难远高于明基的预想。另外，三个季度以来德国子公司明基移动高达8.4亿欧元的亏损也是造成总公司不再投资的主要原因。

西门子手机失败的主要原因在于其作为市场的缓慢跟从者，无法满足消费者对新品的需求。并购西门子后，明基未能及时推出适应市场需求的双品牌新品，同时跨国的整合所带来的影响，使其品牌市场份额迅速下降，对原本希望通过此次合并而快速提升自身表现的明基来说，造成了很大的打击。

明基手机部一直以来的策略是以代工养品牌，快速发展自身品牌为目地，并购国际手机大品牌，对明基长期合作的代工客户来说是个潜在威胁。而其品牌、代工不分家的经营方式，也给其代工客户源带来了影响。

目前，全球手机生产基地，在向劳动力成本低廉的东南亚转移，中国已经成为全球最大的手机生产基地。包括明基在内的许多台湾企业，也纷纷将工厂转移到内地。在此情况下，其德国手机生产工厂，对于成本就过于高昂了，逐步放弃德国乃至欧洲的工厂，顺应了明基的总体发展策略。

明基并购西门子手机部门在经历不到一年后以失败告终，其对于明基的影响不仅限于财务的亏损，更严重损害了明基这一品牌在全球，特别是在欧洲的信誉。同时，西门子对明基未来能否继续使用其品牌将做出评估，如放弃继续使用西门子品牌，明基收购案将彻底失败。这一案例也警示缺乏跨国并购经验的国内企业，在并购中要综合深入地考虑文化、管理、产品等等各方面的潜在因素，并在并购前对合作对象进行全面细致的评估，从而最大程度地规避风险。

【案例2】

陆斌：蓝狮子财经创意中心编辑。

联想：中国代表的困惑

在与中国公司有关的几场跨国并购案中，联想并购IBM PC是最独特的一次。这种独特性体现在很多方面，甚至有点复杂，但历史过后的几个细节却让人难以忘怀：

2004年12月8日上午，柳传志满面春风的走进了北京五洲皇冠假日酒店的联想新闻发布会现场，在他满怀激情的宣布联想收购IBM PC后，很多记者还记下了他不经意吐露的几个数据：跟IBM谈判此次收购，联想用了13个月时间，双方签署的协议高达1米以上……几个数据掷地有声，在随后的时间里迅速传播于互联网上，传为一段佳话。

而与上面的两个数据相比，柳传志的另一番话又传递了更多的信息。在面对记者的追问时，柳传志坦陈3年前第一次跟IBM谈及此问题时，他都惊呆了，因为在那时的他看来这不亚于一个“天方夜谭”，是“连想（联想）都不敢想的事”。

事实也确实如实，整个业界都震惊于2004年12月8日的这次事件，尽管此前联想因更换标志、加入奥运会TOP赞助等事件而一直处于舆论中心，同时2004年早些时候TCL并购法国汤姆逊事件又让媒体兴奋了一回，但当联想并购事件一公布时，舆论再次沸腾了，在媒体的报道中，一再地强调IBM是个人PC的鼻祖，是美国精神的象征，联想并购IBM是史无前例的盛事……这样的荣誉将联想推到前所未有的高度，同时也推到了媒体关注度的极致，12月14日，联想召开新闻发布会指出：在短短6天内，有22.4万条新闻指向了联想的并购事件，联想受宠若惊。

不过历史总是如此，它会给一个事件戴上玫瑰色的光环，但同时也会亲自洗净铅华。2005年第四季度，联想财报亏损9.02亿港元！虽然业内人士解释是联想在做平并购的帐务才会如此公布，但此数据依然给众多关注者蒙上了不解的阴影；而直到2006年8月3日，联想才姗姗公布了2006年第一季度的财报，在这份精心制作的报告中，联想将一季度的收入标注在35亿美元的整数上，公布的利润是500万美元，同期2005年的利润是4590万美元……一时舆论惊呼，联想怎么了？

与当初铺天盖地的骄傲和赞赏相比，当玫瑰色的花环退却时，事物真实的一面才会显露。事实上对于联想并购IBM PC案，业界的疑虑一直存在，而且这种疑惑是先天性存在的，因为联想与IBM的故事远在合并之前就开始很久了……IBM：优雅的转身

如果这世上有人会知道柳传志的心思，那下面这句古谚不知会否在柳传志心里留下深刻印记？“只有买错的，而不会有卖错的。”