推荐序 用心灵的力量改变学习的本质

学习型组织理论之父 彼得·圣吉

我有一位多年的良师益友曾经说，人类最伟大的发明是创造的过程，是如何提出新的现实。理解创造的过程在所有领域都是达到真正精通的根本。这种认识深深地体现在创造性的艺术中，虽然很少说出来，却界定了戏剧、音乐、舞蹈和体育里那些“空气中有魔力”的时刻。这种认识遍及神秘的忘我境界，正如米开朗基罗所说，雕塑家“从大理石中伸出双手将其囚禁”，或如毕加索所称，“心智发现了梦想晶透化（Crystallization）的方法。”这种认识在科学领域扮演着同样重要的角色，正如经济学家布莱恩·阿瑟（W.Brian Arthur）的主张：“所有伟大的发现都源于深层的内在旅行。”在这种深度共享但却异常深奥的认识背景下，奥托·夏莫认为，解决我们这一时代的多重危机、探索人类未来发展道路的关键在于，如何集体接近精通的根源。

对目前这种环境和社会崩溃的反应有两种主要策略：应付和反击。这种环境和社会的崩溃在气候变化、政治腐败瘫痪、贫困、卫生保健、政府以及商界等领域都比较明显。应付是富裕的北方国家绝大多数人采取的策略，它是维持现状与对新奇技术接近催眠般的迷恋的一种结合。由于新奇，人们相信这些技术可以解决我们的问题。反击可以从全世界数百万反对“华盛顿舆论”的人们的高声抗议中见到，当中混合了对社会和道德秩序早日到来的渴望和感到未来已经失控的愤怒。

抛开表面的区别，这两种策略及其追随者并不像第一眼看上去那么不同。很多“应付派”都充满了不安。这种不安明显表现在对未来感到焦虑，对几乎所有社会制度都有不断增长的不满和不信任，并且不参与公共讨论和公众活动。即使是那些很少谈论这些的人们也能感觉到全球工业化过程中的严重失衡，这种失衡还将进一步恶化。但是我们对这种局面却无计可施，所以只能“执行正在执行的措施”。最具讽刺意味的也许就是即使最热情的技术乐观主义者也会感到深深失落，因为技术发展的过程本身导致了这种失衡，而且没有什么办法可以扭转这一局面。同样，很多“反击派”也怀着一种宿命的感觉试图阻止无法改变的力量，其行动中的愤怒和暴力就是最好的例证。作为环境运动的支持者和最近公认的领导者，“我越来越确信一个事实，绝大多数激进的环境主义者都认为人类缺陷严重，不配幸存。”最后，这种策略都针对过去：现状式未来的提倡者从过去推测他们认为的积极趋势；反对派则基于过去反对这些趋势。

奥托·夏莫的U型理论体现了我认为正在全世界不断发展的第三种观点。首先，这种观点认为未来不可避免地区别于过去，因为塑造了全球工业发展的主流趋势根本无法继续。在一个日益互相依赖的世界里，我们无法继续集中财富。在一个没有地方让人们丢弃废物和毒素的世界里，我们不能继续扩展“获取、制造、损耗”的模式。当二氧化碳的浓度已经比过去450000年的任何时候都高出30%，其释放量也已经是其可转换量的3~5倍时，我们不能再往大气里排放越来越多的二氧化碳了。其次，这种观点认为在改变工业时代的主流趋势上我们并非无能为力。这些趋势基于人类的习惯，并非基于物理定律而是基于大规模的习惯。这些习惯性的思维和行动方式随着时间的推移嵌入到我们颁布实施的社会结构当中，但是我们也可以创造出替代的社会结构。实现变革不亚于“创造一个新世界”，这需要站在一个迥然不同的角度思考集体能力，你会在下面看到，正如马丁·布伯（Martin Buber）所述，“倾听世界存在的运行……应其所求将其变为现实。”

本书创作至今，作为奥托·夏莫十多年的朋友和合作者，我和其他很多同事一样，一直在等待这本书的完成。毋庸置疑，我们认为夏莫是“U型理论”的第一位理论家。而且，由于他具有广泛的实践经验，尤其是长期在系统变革项目中的经验，使得他在应用U型理论时对各种挑战和可能性的理解达到了独特深度。

我们当中参加本书创作的同事还认为，U型理论的实践者要理解这一理论并达到精通的程度还需要时间。我认为这种学习可以从严肃思考几个基本观念开始，而本书对此会大有裨益。

首先，从团队到组织再到大型社会系统，每种情境都有很多我们双眼观察不到的事情在发生。我们很多人已经亲身体验到全身心投入工作的团队带来的兴奋和能量、信任和开放，以及无所不能的感觉。相反，我们也看到过相反的景象，团队中充满恐惧和不信任，每句话都有着维护某人或者攻击他人位置的厚重的政治暗示。夏莫称之为“社会场”，并对其出现和演化的过程提出了比较独特的见解。

令人遗憾的是，多数情况下社会场并没有进化。绝大多数家庭、团队、组织和社会的社会场大体保持不变，这是因为我们的注意层次造成了社会场的不可见。我们没有注意到导致我们做决定的一切微妙力量，因为我们过分忙于应对这些力量。我们先是看到问题，然后“下载”已有的心智模型来界定问题并形成答案。例如，倾听时我们通常很少听到不同于以前听到的声音。“她又来了”，唤起了我们头脑中的声音。从这一点向前，我们就有选择性地只倾听自己识别出的内容，基于过去的观点和感觉解释听到的内容，并得出类似于我们以前得出的结论。即使行动者可能真诚地拥护变革，但只要这种层次的倾听占了优势，行动就会倾向于维持现状。出现于这个注意层次的变革努力通常聚焦在改变“他们”或“系统”，或者聚焦在“实施”既定的“变革过程”，或者修订某些外部的目标——很少关注“我”和“我们”如何变革以促成大系统的变革。

当“注意的结构”移向深处，随之发生的变革过程也会发生移动。夏莫识别出三个层次的深度认知以及相关的变革动态。“观察我们观察到的”，打个比方说，要求开放的思维（Open mind）、开放的心灵和开放的意志（Open will）三个方面的智力。

当人们真正地开始识别出自己想当然的假设并开始倾听和观察以前并不明显的事物时，第一种开放就出现了。这是所有真正学习的开始，并且是试图解释某个经历环境重大变化的企业成功的关键。

尽管如此，识别出新事物并不一定导致不同的行动。要产生不同的行动，我们需要更深层次的注意，以走出传统的经验并真正感到超越了思维。例如，虽然不计其数的企业识别出了环境中的变化，却没有能够对这种变化做出反应。为什么？就像作家及皇家荷兰壳牌集团前任规划协调人阿里·德赫斯（Arie de Geus）所说的，“新现实的信号简直无法渗透进公司的免疫系统。”相反，只有当生活在移动的现实中的人们开始“看到”先前不可见的东西，而且看到自己在维护旧的和阻止或否定新的事物当中所扮演的角色时，堤坝才开始破裂。这可能发生在一个公司或一个国家。例如，以我的经历，这种深层观察在20世纪80年代中期到末期开始广泛出现在南非，并正出现在当今世界的很多地方。这要求一个社会当中来自很多不同部分的人们，包括权力结构中的很多人，“觉醒并认识到”，如果未来继续过去的趋势他们将面临何种威胁。在南非，已经有足够多的人们开始意识到，如果种族隔离系统继续存在，而他们又是该系统的一部分，那么这个国家简直就没有未来。

这种觉醒开始发生时，关键的一点是人们也要“看到”未来可能是不同的，以免他们要么被新认识所麻痹，要么以保持原有系统本质的方式行动。这里的“观察未来”，我不是指让他们确信某些事情能够变化。我们都知道点头意味着什么，但之后还是会径直回去继续进行我们一直在做的事情。确切地说，第三种层次的“观察”能够揭示、开启我们最深层次承诺的东西。这种开放的意志是三种变迁中最难用抽象的词语解释的一种，但是如果用具体的词语表达，这种开放的意志可能会变得非常有力且不言自明。对20年前的南非而言，我相信开放的意志出现在当白人和黑人发现自己热爱的是他们的国家本身，而不是政府或已建立的系统的时候。我初次听到这种观点是在和南非白人的交谈中，我很吃惊他们称自己为“非洲人”，他们感到和那片土地、那个地方以及那个国家的人民深深相连。这种深深的联系感也存在于绝大多数南非黑人当中。我确实相信崭新的南非是借由这种共同的联系缔结而成的，是借由这种深深的感觉缔结而成的，这种感觉就是，创造一个未来能够生存和兴旺的国家是一种神圣的义务，要一起努力才能完成。

开放的意志经常体现在“这是我（或我们）必须做的事情，虽然‘怎么做’还很不清楚”的感觉中。我经常听到人们说，“我不能不做这件事。”就像我们的同事约瑟夫·贾沃斯基（Joseph Jaworski）所说的，“我们屈从于”这种承诺。我曾经很多次听到，人们在没有理解开放的思维和心灵的情况下，提出所谓的“认清召唤”的说法，这其实和约瑟夫的说法很相似。但是，当回应“召唤”而没有开放思维和心灵时，承诺就会轻易地变成狂热的执著，而创造的过程也会变成扭曲的毅力练习。U型理论的一个关键特征就是把所有三种开放，即思维、心灵和意志，结合为一个不可分割的整体。

当所有三种开放出现时，学习的本质就发生了深刻的改变。实际上所有著名的学习理论都侧重于向过去学习，向已经发生的一切学习。虽然这种类型的学习一贯重要，但当我们进入与过去迥然不同的未来时，只进行此类学习却远远不够。那时，第二种不太为人所知的学习必须投入使用。这就是夏莫所论述的“向涌现的未来学习”。向未来学习对创新至关重要。它包括直觉，需要接受高度的模糊、不确定以及乐于失败的精神，包括面对不可想象的问题和有时尝试不可能的事情。虽然涉及的方面很多，但当我们知道自己是某个正在涌现并将创造不同的重要系统的一部分时，所有的担心和冒险就变得值得了。

最后，U型理论和方法能很好地解释领导力的本质，尤其是巨大动荡和系统变革时代下的领导力的本质。这种领导力不仅来自“高层”，而且来自所有层次，因为重大的创新要以不同的方式做事，而不是仅仅谈论新的想法。这种领导力产生于能够放弃固有的想法、实践甚至身份的人们和团体。最为重要的是，当人们开始和真正的自我深度连接，和他们在创造现实、认识未来（该未来体现了他们最关心的问题）的过程中所扮演的角色深度连接时，这种领导力就出现了。

这些思想是U型理论的重要元素，但它们不仅仅是理论，它们还来自基于“U型理论”的广泛实践经验。贯穿后续各章的是商界、卫生保健和教育行业长期变革的故事和反思。例如，我看到的最大的系统变革项目是可持续食品实验室（Sustainable Food Lab），现在已经有50多家企业、非政府和政府组织一起工作，来应对拉动全球食品系统“竞次”的力量并共同创造替代的、可持续的食品系统。阅读本书你还将发现一些卫生保健、教育和商业创新的其他项目例证。虽然实践U型理论的窍门还处在萌芽阶段，但这些项目清楚地表明U型理论的原则可以转化为实践，一旦转化成功，这些原则会释放出巨大能量，将会改变之前对很多人来说不可改变的社会系统。

当今世界出现了很多令人鼓舞的系统变革提案。但这些提案在很大程度上缺乏基于多元化背景、涵盖多样化组织和行动成员开发集体智慧的能力，尤其在面对多部门、多重利益相关者的挑战时更是如此。面对这样的挑战你会怎么做呢？U型理论表明转移社会场的基本程序适用于所有层次，从团队到组织再到大的社会系统甚至全球系统。这些程序可见于本书第21章的总结。我认为这些原则不是“结束语”，而是一项特别的协议，我们当中很多人致力于积极打造关于真实领导力的社会技术，这一协议号召这样的人踊跃参与进来。

最后我还想和读者说明一下。这本书不同寻常，理论和方法并重。虽然很多学术书籍详细说明了理论，但通常代表理论作者的思想而非理论的生活体验。另一方面，多数管理书籍充满了实践思想的声明，却很少提及这些思想的出处——假设多数实践者明显忙于解决问题而没有严肃思考的兴趣。后面奥托·夏莫和我们分享了他的个人经历和盲点。他鼓励我们观察我们每个人所面临的问题，学会认清这些问题产生于我们的思考和行为方式的系统盲点。如果真是这样，基于同样的心智模型和运行方式的新工具、新技能不可能带来很多真正的变革。正如夏莫所示，我们需要其他替代方法继续前行，U型理论就是其中之一。

整合理论和方法对读者提出了很高的要求，这无疑也是此类书籍比较罕见的原因。这类书籍要求我们不仅要开放胸襟接纳具有挑战性的智力旅行，还要愿意在实践中检验理论、形成批判性的理解。太多的书籍虽然也提出了新的思想挑战，但仍继续“下载”未经检验的假设和信条。真正的问题在于实践——在于身体力行，而不仅仅在于思考。考虑考虑你从中得到的警示。要真正从这本书中获益，你必须准备好开始你自己感知（Sensing）、在当下（Presencing）和认识的旅行。

从这个意义上讲，这本书写给那些被我在麻省理工学院的同事唐纳德·舍恩（Donald Sch?n）称为“反思的实践者”的读者们，包括那些异常关注实践结果、不满于自我现在的能力而又无法依靠过去习惯解决问题的经理、主管、团队领导、政府官员和社区的组织者们，以及勇于挑战自我假设、倾听自己心灵内部最深处声音的务实而投入的人们。因为只有通过这种倾听，我们才能开启创造新世界的集体能力。