1.1.5 PMP考试需知的理念

PMP考试中有许多基本的理念，了解这些理念可以帮助我们更好地理解PMI的思维方式，帮助解答各类题目。这其中不少内容都散布在各章中，考生可以先做了解，复习的时候再做记忆。考试中，凡是不符合这些理念的答案，一般都是错误的。

（1）同时关注结果和过程

项目管理既要看结果好不好，同时也要关注过程。好的过程才能产生好的结果。如果光有好的结果，没有好的过程，那么这个结果不会持久。你必须熟悉和理解项目管理的过程和程序，例如，有哪些过程，先做什么后做什么等，以及为什么这么做！请参考 PMBOK 中的表3-1 项目管理过程组与知识领域表解，和本书第 2 章中的表2.2过程组导航图，把这两张图看熟会对考试有帮助。

（2）以干系人管理为中心

传统项目管理强调的是管理项目范围、时间和成本三重制约，现代项目管理强调的是满足项目干系人的需求和期望并最终使干系人满意。干系人有不同的需求和期望，往往还互相冲突，项目管理团队需要在这些冲突的需求和目标之间取得平衡，排出优先级，并由此设定清晰明确、各方均能理解并认同的项目目标。在项目开始前，应尽量识别所有的干系人并弄清楚所有的工作。干系人应当尽早参与到项目中来，参与团队建设，并帮助识别和管理项目风险。在计划项目和沟通管理计划时，应当考虑他们的需求。

（3）不要镀金

镀金（Gold-plating）是指在得不到补偿的情况下为客户做一些计划范围之外的锦上添花的事情以取悦某些干系人。PMI的理念是要求项目中的所有工作完全按照项目计划进行，坚决避免范围蔓延。如果确认有必需的工作没有包含在项目计划中，正确的做法是提出对于项目计划的变更请求。项目计划的基础是清晰明确地定义项目的范围基准，包括范围说明书和 WBS。项目中所有的角色和职责都必须明确分配到具体的个人，并与项目范围紧密联系起来，以避免团队成员因分工不明而无法顺利开展工作或多做工作。

（4）避免光环效应

光环效应（Halo Effect）又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素，有点类似爱屋及乌的感觉。如一个人的某种品质，或一个物品的某种特征给人以非常好的印象，那么人们会对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也给予较好的评价。在现实工作中，项目经理往往直接从技术专家中选拔，人们习惯性地认为他们在项目管理工作上也会有成绩。但是，技术专家并不等同于项目管理专家，PMI理念认为项目经理和技术专家在工作内容上有本质的差异。项目经理同时需要具有项目管理知识、项目实践能力和领导沟通的个人素质三方面的因素才能胜任。

（5）预防胜于检查

防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。项目经理应该学会预防问题，而不是解决问题。如果每天都在解决问题，你就不是一个好的项目经理。对于可能出现的问题，你应该提前制定计划来预防这些问题。

（6）积极主动地面对问题

PMI理念认为项目经理在处理项目问题和解决冲突时要有积极主动的心态，不回避问题和冲突，主动和发生问题的当事人进行沟通和交流，并解决问题。

（7）要有风险意识

项目规划时必须考虑风险，不完成风险管理，就不能最后决定项目的成本和进度计划。项目的假设和制约因素常常被看成是风险来源。

（8）以不变应万变

项目的基准不能轻易改变，项目必须按时、按预算完成，并符合其他所有项目目标，这是项目经理的责任。面对变化，项目经理只能提出变更请求，但无法直接去变更范围、时间、成本基准和质量标准。如果需要变更，所有的变更一定要遵循变更控制程序，变更内容可以不同，但是变更控制程序却不能改变。

（9）前车之鉴，后事之师

PMI理念非常关注组织过程资产和历史资料的积累，因为对于项目管理团队和客户来说，历史资料记录是非常有价值的，任何组织都应该有历史资料的积累。要分析采取纠正措施的根本原因，并把吸取的经验教训作为历史记录和过程资产的一部分。项目收尾时，对经验和教训的总结叫做行政收尾。只有行政收尾完成了，项目才算结束，而且用文字记载的历史资料总是比人脑中的经验更加可靠。合理使用历史资料对项目的成功十分重要。PMI理念更强调客观事实，不相信任何缺乏依据的主观判断。

（10）因地制宜，权衡关系

任何一个项目经理都必须在公司既有的系统和文化环境中工作，被称为事业环境因素。项目经理必须面对的矛盾和制约因素，除了范围、时间、成本、质量外，还包括资源和风险。其中任何一项的改变都需要评估对其他部分所产生的影响。项目经理必须权衡好这些因素之间的关系。