第三节 企业外部环境分析

一、企业宏观环境分析

企业是一个开放的经济系统，它的经营在不同程度上受政治、法律、社会文化、经济、技术等不可控因素的影响。企业宏观环境，是指来自企业外部给企业造成市场机会或环境威胁，并对企业战略产生影响、发生作用的所有不可控因素的总和。企业宏观环境分析大体概括为五类：政治和法律环境、经济环境、社会文化环境、科技环境和自然环境。

1.政治和法律环境

政治和法律环境是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状态，主要是国家的政治制度，国家的权力机构，国家颁布的方针政策，政治团体和政治形势，法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。它们直接影响某些商品的生产和销售，对企业的影响具有刚性约束的特征，例如政府的政策和规定、税率和税法、企业法、关税、专利法、环保法、反垄断法、进出口政策等。我国有食品卫生法、烟草专卖条例、药品管理条例等近400项。这些法律、法规对市场消费需求的形成和实现起到重要的调节作用。它规定了企业可以做什么，不可以做什么，同时保护企业的合法权益和合理竞争，促进公平交易。

2.经济环境

经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。衡量这些因素的经济指标有平均实际收入、平均消费水平、消费支出分配规模、实际国民生产总值、利率和通货供应量、政府支出总额等。

小贴士

站在最热闹的岸边也不湿鞋

堤义明是日本三大企业集团之一西武集团的第二代掌门人。在他刚接管家业的第二年，就面临着一项重大选择。

那时，日本进入了工业旺盛时代，特别是在1964年东京奥运会过后，工商业蓬勃发展，几乎人人都肯定，土地投资绝对是一本万利的生意。当时西武集团拥有的土地面积可谓全国第一。他的兄弟和手下的八大要员大部分都主张继续在土地方面投资，以谋求最大利益。堤义明却做出一项惊人的决定：西武集团退出地产界。此语一出，反对声一片。但堤义明坚持自己的决定。他收集了足够的情报，经过分析，认识到土地供过于求，风雨就快到来，危险很大。作为企业的掌门人，他必须保证财富的不断增值，而不是损失。

果然，以后很长一段时间里，土地投资者在炒卖的旋涡里受尽折磨，很多土地投资者都陷入困境。而此时，西武集团已在酒店业、娱乐、饮食等更多领域捷报频传。所以有人说，堤义明是那种站在最热闹的岸边也不湿鞋的企业家。

寻找机会其实是一门选择与放弃的学问。当然，它的背后是对环境的充分理解和把握。

资料来源：中世.让狗吐出骨头.西苑出版社

堤义明就是清醒认识到当时的经济环境的危机，才理性做出退出房地产的战略抉择。

3.社会文化环境

社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念、人口规模与地理分布等因素。

其中，人口因素极为重要，包括人口规模、地理分布、年龄分布、迁移等。人口规模制约着个人或家庭消费产品的市场规模，如食品工业市场与人口规模就密切相关，人口的地理分布决定着消费者的地区分布。消费者地区分布密度越大，消费者的嗜好也越多样化，对市场的商品选择性就越大，这就意味着会出现多种多样的市场机会。文化水平也会影响到居民的需求层次。这些方面必然都反映到企业中来，严重影响企业的经营与管理，也改变着企业的战略决策。

4.科技环境

科技环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。

技术环境大体包括社会技术水平、社会技术力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法。

科技因素是现代企业赖以生存和发展的主要因素。它直接影响企业的创新，促进企业经营战略的变化，改善企业管理。例如，互联网的普及为企业创造了巨大的商机，电子商务使得企业能在网上直接与供应商和客户接触，交易成本大大降低。

随着国家科学技术的发展，新技术、新能源、新材料和新工艺等的出现与运用，企业在战略管理上需要做出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。

5.自然环境

自然环境是指企业所处的生态环境和相关自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。社会生产离不开自然资源，无论生产创造的财富属于哪一个门类，其起始点都必定无法离开自然资源。其中，环境保护的要求对企业的生产经营有着极为重要的影响。企业一定要保护好所处地区的环境，完善自己的社会责任。

对于企业宏观环境的分析和认识可以使企业识别外部因素中可能发生的重大变化和趋势，识别所面临的机会和威胁。但是仅有对宏观环境的认识是不够的，企业还必须对宏观环境进行深入的分析。

二、行业竞争力分析

行业竞争力理论是哈佛商学院的著名战略管理学家迈克尔·波特教授在20世纪90年代末提出的，他将传统的产业组织理论与企业战略结合起来，形成了竞争战略与竞争优势的理论。此理论认为，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在竞争者、替代品、购买者、供应者以及行业内现有的竞争者。它们彼此相互抗衡、相互作用，影响着企业的战略决策。这五种竞争力量的状况及其综合强度，导致行业内经济结构的变化，决定了行业内部竞争的激烈程度，决定行业中获得利润的最终潜力，如图3-8所示。

因为不同行业的竞争力量的综合强度不同，所以各行业利润的最终潜力也不同。在竞争激烈的行业中，一般不会出现独家企业获得巨大收益的状况。在竞争相对缓和的行业中，各个企业普遍可以获得较高的收益。此外，行业竞争的不断加剧，会导致投资收益率下降，直至趋近最低收益率。企业的收益率如果长期低于行业的最低收益率，最终会退出该行业，投资其他行业；反之，就会刺激行业内现有竞争者增加资本和新加入者的资金流入该行业。行业的结构对企业决定竞争原则和可能采取的战略等方面具有巨大的影响。因此，行业结构分析是制定企业经营战略最主要的基础。

1.潜在竞争者

对于一个行业来说，潜在的进入者或新加入者会带来新的生产能力、新的物质资源，从而打破已有的市场份额的分配格局。一种产品的研发成功，会引来许多企业的加入。新企业进入该行业的可能性大小，既取决于进入该行业的难易程度，也取决于现有企业可能做出的反应。

影响进入某行业的难易程度主要有如下因素。

（1）规模经济

规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。如以前一个工人每天做3件衬衣，现在流水线形成规模，一个工人每天能做6件衬衣，那么这个工人每天的工资等费用摊到6件衬衣里，每件衬衣的成本就下降了。产品或服务的规模经济可构成行业的进入障碍，迫使新加入企业在进入某行业时，需做出两种抉择：要么以大生产规模进入该行业，但需冒着行业中现有企业强烈抵制的风险；要么以小生产规模进入该行业，但需承受着产品成本过高的不利。

小贴士

有效阻止潜在竞争对手的进入

在20世纪70年代，杜邦公司的管理人员认为二氧化钛市场在未来的13年里会达到53.7万吨的新规模。基于这一预测，杜邦公司决定增加50万吨的生产能力，给对手一个下马威。作为其阻止潜在竞争对手进入的战略内容的一部分，杜邦公司不仅宣布了扩张现有设备的计划，而且假意宣称即将兴建一个13万吨生产能力的新工厂，用以展示自己在二氧化钛业务方面所具有的不可超越的生产能力。最后，虽然杜邦公司未能成功地震慑住所有的竞争对手，但是这种宣布生产技术信息的战术还是给公司带来了回报，延迟了潜在竞争对手的进入，并在很大程度上影响了他们原有的进入战略，使他们不得不作出调整，从而为企业赢得了时间和先机。杜邦公司成了二氧化钛的主要生产商，而且使自己在二氧化钛市场中的领导者地位一直保持了大约25年之久。

资料来源：吕国荣.小故事大管理.中国经济出版社

（2）产品差异化

产品差异化是指企业以某种方式改变那些基本相同的产品，使消费者相信这些产品存在差异而产生不同的偏好。这种偏好会使消费者对某一种产品或企业很忠诚。当产品或服务进入该行业时，新加入者往往要花费较长的时间攻克这一壁垒，并且还要以一定时期的亏损作为代价。

（3）转换成本

转换成本是指企业从一个行业转向另一个行业从事生产经营活动时，或从一种产品转向另一种产品时，所要支付的成本。转换成本包括企业购置新的设备、新产品设计、职工再培训等的成本。如果转换成本过大，企业又不能在内部消化掉，会面对一种新的进入障碍。企业要么冒着成本过高可能失败的风险；要么不敢进入该行业。

（4）分销渠道

企业在进入一个新的行业时，如果自己的产品没有分销渠道，也会面临进入障碍。原有的分销渠道一般都是为已有的企业服务，新加入者必须通过让利、合作、广告津贴等方式让原有的分销渠道接受其产品，这样必然减少新加入企业的利润。为了克服这种进入障碍，企业必须开辟新的分销渠道，为自己的产品服务。

2.替代品

替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能，可以互相替代的产品。如不同品牌功能相同的空调，它们之间可替代。替代产品投入市场后，会使现有企业的同类产品的价格处于较低的水平，降低了企业的收益；替代产品的价格低，对现有企业构成的威胁就越大。为了抵制替代品对行业的威胁，行业中各企业往往采取集体行动，进行持续的广告宣传，改进产品质量，提高产品利用率，改善市场营销等活动。

3.购买者的讨价还价能力

对于行业中的企业来讲，购买者是一个不可忽视的竞争力量。购买者主要是以压低价格、增加服务或提高质量等为要求，来影响企业（作为产品的提供者）的盈利能力。如果该产品是可替代性较强的产品，或者该行业正处于买方市场的状况下，购买者就具有较强的讨价还价能力。因此，企业只有对其规模、结构、动机等进行评价与分析，以特有的方式把握竞争的主动权。

4.供应者的讨价还价能力

供应者要通过抬高产品和劳务的价格或降低出售的质量，对作为购买者的企业进行威胁。如果此时购买者进货渠道有限，或此供应者所提供的投入价值在本企业的产品总成本中占有较大比例，并对本企业产品生产过程起到非常重要作用或者严重影响买方产品的质量时，供应方对本企业的潜在讨价还价力量就大大增强。企业应对供应者的数量、规模、集中度和要素的性质、特征进行分析，积极寻求对策。

5.行业现有竞争者之间的竞争

企业面对的市场通常是一个竞争市场。从事同种产品的制造和销售的往往不止一家企业，多家企业生产相同的产品，必然会采取各种措施争夺客户，从而形成市场竞争。行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度。常见的抗衡手段主要有价格战、广告战、引进新产品以及增加对消费者的服务等。如苏宁、国美、大中之间的竞争趋于白热化。

在行业中，企业必须面临竞争，但在制定与改变战略上有自己的活动空间。企业可以通过满足顾客生产经营需要的产品设计，或使顾客依赖于自己的技术等，提高顾客的转换成本；可以通过产品的变化、市场营销革新、新型服务等，提高产品差别化；可以把销售工作的重点放在发展最快的分市场上，或者放在固定成本最低的市场领域里，减弱行业抗衡的影响。

虽然五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力，但是，对于不同的行业或在不同的时期，各种力量的作用是不同的，一般是最强的力量或某几种力量共同处于支配地位，起决定作用。因此，进行竞争战略分析，必须抓住那些处于支配地位、起决定作用的竞争力量。企业应该明白，它对行业的竞争强度和获利能力并不是完全无能为力的，企业可以通过制定适当的战略或进行战略调整来谋求相对优势地位，从而获得更高的利润，甚至改变、影响行业的竞争结构。

课堂案例讨论

一次良好的撤退

1964年10月，日本松下电器公司总裁松下分析方方面面的情况，决定停止大型电子计算机的开发生产。这以前，松下电器公司的通信部已经为此项工作投入了巨大的人力、物力、财力，并且已经试制成功了该项产品。但是，大型计算机的市场前景不容乐观，需求量极少。鉴于这种情况，松下决定及时放弃这个项目。拟议一经发布，顿时舆论哗然，来自内部、外部的不同意见此起彼伏，不绝于耳。

大家的一致意见是：花费5年时间、耗资10多亿日元的项目就如此放弃，得不偿失。要放弃，日本国内7家生产厂家中的另外6家也可以放弃，又何必是松下首先放弃呢？

来自外部的舆论有许多猜测，认为松下电器公司要么是技术跟不上，要么是因为财政赤字才放弃这个项目。就连一些久经沙场的高级职员，对松下的拟议也持怀疑态度。当时，松下的困扰和烦恼是相当严峻的，但他顶住各种意见和舆论，毅然决定停止这个没有前途的项目，把人力、物力、财力用到其他方面。后来的事实证明，松下的这个决策是正确的。

为什么松下电器公司已花了5年时间、投入了10多亿日元资金进行的开发，眼看就要收获了，偏偏要放弃呢？

原来，松下发现，计算机市场的竞争日趋白热化，仅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的冲刺，如果此时松下再加入，也许会生存下来，但也有可能全军覆没，这就等于拿整个公司下赌注。所以，面对这样的市场形势，他毅然作出退出大型计算机市场的决策，这实在是一次清醒、冷静思考后的勇敢大撤退。

资料来源：吕国荣.小故事 大管理.中国经济出版社

讨论题：

1.松下作出退出大型计算机市场的决策前做了哪些工作？

2.请分析松下作出退出大型计算机市场的决策是否明智，为什么？