深思熟虑后，本田宗一郎准备搞纺织机器。他盖了一座160平方米的房子，并挂起了“本田技研所”的招牌，开始着手对织布机进行改良。在改良过程中，本田宗一郎陷入了困境：新织布机还没试制出来，可卖股份所得的资金已所剩无几了。于是他又把眼光放到了汽车上，但汽车与织布机相比，耗资更大。这时，他又想到了相对耗资较小的摩托车。而在这时候，他得到一条消息：陆军通信设备上的微型发动机已经派不上用场了。于是他把一些微型发动机廉价收购进来，安装到自行车上。这种被称为“吧嗒吧嗒”的机动自行车一上市便受到了消费者的好评。因为当时交通一片混乱，人们急需要一种便捷的交通工具，而汽车价钱昂贵，人们买不起，这种机动车自然就成了抢手货。“吧嗒吧嗒”不但深得城市人的喜欢，也很受农村人的欢迎。因为有了“吧嗒吧嗒”，农村人就有了好的交通工具，把米、菜从农村运到城里贩卖。所以“吧嗒吧嗒”一经问世，人们便蜂拥而至，将其一抢而空。
本田技研所的工人们加班加点地生产“吧嗒吧嗒”，从每月生产300辆，涨到500辆、700辆。由于本田宗一郎廉价收购的微型发动机数量有限，为此他决定自己生产发动机。他卖掉父母留给他的家产，筹措资金。经过努力，他终于研制出了第一台A型发动机。虽然只是50CC的微型发动机，但毕竟出于自己之手，本田宗一郎依然为此而自豪。这就是最早的“本田摩托发动机”，也是本田宗一郎走向摩托车发展道路的第一步。
效仿是人的一种本能，宗一郎的成功也会引起众人的效仿。其他商家根据本田宗一郎的发现，仿制出了本田式的“机器脚踏车”。
为了在摩托车领域站稳脚跟，本田宗一郎决定推出真正的摩托车。1948年9月，宗一郎组建了“本田技术研究工业总公司”并自任社长，从此拉开了本田发展的序幕。
不断地创新，已成为本田宗一郎创业的一条基本原则，A型车已经推出，他认为那并不是最完美的，因为它的功率太小，于是他又以更大功率的发动机为目标，相继研制出性能更好的B型、C型发动机。本田宗一郎每次推出新产品后，都要为自己树立下一个目标并为之奋斗。为了挑战自己的纪录，一种98CC的D型发动机又被他成功地研制出来了。他认为挑战和创新相结合，就会产生出不可估量的动力。第一辆新车终于被设计出来了，命名为“理想号”。这是从自行车到摩托车的一次质的飞跃。
宗一郎清楚地明白，一个企业要想蓬勃发展，无论在技术上还是在管理上都不能忽略，而自己对管理一窍不通，只适合搞技术，寻找一位管理营销人才是当务之急。1949年，管理专家藤泽武夫加盟了本田的事业，使本田的市场逐步扩大，被称为“技术的本田宗一郎”，成为本田公司的第二号人物。
1951年7月15日，新型的“理想”摩托车试行，当技术专家河岛试车成功后，本田、藤泽、河岛三人激动地拥抱在一起，尽管当时已下起了倾盆大雨，也浇不灭他们心中那团激动的火焰。他们的努力换来了一个划时代的产品——摩托车。时过不久，“奔利”、“天使”和“佳普”号又相继被本田带上了路。
在三人的共同努力下，本田公司茁壮成长，效益直线上升，市场不断扩大，具备了大企业的规模。
5.打破常规，用新思维应对新市场
世界上没有什么是一成不变的，唯一不变的就是变。在快节奏的现代社会，新事物层出不穷，固守传统、拒绝改变只会被社会淘汰。在日新月异的商海中，变化之快令人眼花缭乱。为了适应环境，商家必须突破固有思维，敢于打破传统观念的束缚，运用“新的管理思想和经营模式”，来应对瞬息万变的商场。
中央电视台在“动物世界”栏目曾做过一期关于狼的节目：
在广袤无垠的大草原上，生活着狼、狮子、斑马、羚羊等上百种动物，这些动物为了在这“僧多粥少”的草原上生存下去，每天都想着“对敌”策略。像羚羊和斑马这类以“神速”著称的动物，每天睁开眼睛就想着练习奔跑，否则就会命丧于狮子等猛兽的口中，可是它们忘了还有比这些庞然大物更可怕的狼。狼适应能力超强，它们知道光靠体力不可能在这种环境中生存下去，于是它们每天除了练习奔跑外，还聚在一起谋划生存之道，用什么样的策略能够捕捉更多的猎物，用什么样的方法能够逃避猎人的追杀。于是摄影师拍摄到了它们捕获斑马的实况——一群练就“一身本领”的斑马，能够轻松地在狮子的眼皮底下逃跑，可是这次却栽到了狼的“魔爪”下。事情是这样的：当两只斑马清晨起来做完奔跑训练后，走到一处草地上，准备边吃草边休息一会儿，可是没想到，狼群竟然连它们的这样短暂的空闲都不放过，见正在吃草的斑马毫无戒备，于是来一个“出其不意，攻其不备”，直冲到两只斑马的身后，就在斑马还没来得及反应的一刹那，群狼一呼而上……
狼有着惊人的适应能力，它可以通过聪明的头脑捕捉比它强大许多倍的猎物，为自己获取存活的食物。在物竞天择、优胜劣汰的大自然中很好地生存下来。与此相似，商人在变幻莫测的商场“游戏”中，可以打破常规，采取出其不意、攻其不备的策略，往往会出现意想不到的效果。
1981年4月，韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。那年他45岁，而这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。
在韦尔奇之前的总裁，他们只选择修补，而不去彻底改造这条船。然而，韦尔奇不断开拓创新的天性告诉他：要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气就需要一种新的观念，一种新的策略。从韦尔奇第一年进入通用时起，他就深知官僚主义和冗员的恶果，如今终于可以实施自己的计划了。
上任初期，韦尔奇就说：“10年以后，我们希望通用电气公司会被人看作独一无二、精力旺盛、富有骨干精神的企业，成为举世无双的第一流公司。我们要使通用电气公司成为世界上获利最丰厚、经营范围高度多样化的公司，使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位。”
通用公司有很多松散杂乱的企业，韦尔奇决定先从这些企业着手。于是，他对通用电气公司所有企业的长处和短处进行了一项仔细的研究。韦尔奇回忆当年的变革时说：“开始的时候，我的步子迈得不大。我的前任是我所崇拜的一位传奇人物，而我却要改变他所做的事情。”
在认真研究后，韦尔奇认为，首要的任务是提高公司的股票价格。通用公司是由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的，这样的形象本身就无法取得华尔街的信任。如果要提高股票价格，必须改变公司的不良形象，这就需要一个新的组织机构来改变公司的形象。
为此，韦尔奇提出了著名的“数一数二”的概念。他预言，美国企业界在20世纪80年代的主要敌人不是市场而是通货膨胀，它将导致全球性的增长停滞。在这种形势下，竞争行列里居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，如果要避免被淘汰的命运，就必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并做行业里的第一名或第二名。韦尔奇说，成为第一名、第二名的策略只有在通用公司采用某种“软价值”的基础上才能奏效，最重要的是“面对现实、注重质量、追求杰出以及发挥人的因素”。
以往通用电气把子公司看作孩子，即使它们经营失败，母公司也不会将它们抛开不管。韦尔奇说这场革命需要克服这种传统，改变这种陈规陋习。通用电气大家庭内部的新标准将会使工作卓有成效。一个子公司如果经营失败，没有达到第一名或第二名，公司就会抛弃它。这样做可能会导致公司成千上万的雇员失业，但韦尔奇认定，这种改革对公司的长远发展来讲是有益的。
韦尔奇经过十几年的不断改革，公司雇员减少了25％，调整为12个企业。从1995年开始，通用电气成为全球最强大的公司，市场价值总额达到了1570亿美元，1996年公司利润为74亿美元，成为美国最赚钱的公司。
通用电气的产品种类多，从电冰箱、照明灯，到飞机引擎等都在其生产范围内，但是很少有人知道，韦尔奇还有一个资本服务公司。资本服务公司是通用电气的子公司，其实它更像是一个“核电厂”，尽管它并不耀眼，但是伴随着利润的快速增长，资本服务公司日趋成熟。华尔街一位资深分析家估计，从1991年到1996年，如果没有资本服务公司，通用电气的年营业额每年只会增加4％，而现在却翻了一番，达到9.1％。资本服务公司的经营范围很广，从信用卡服务、计算机程序设计到卫星发射，样样俱全。由此，我们可以看到资本服务公司的重要性。