第一章 把握流程规划的本质

马云说：“做企业赢在细节，输在格局。”流程管理也一样，流程管理首先要解决格局问题，然后才是细节。离开了格局，流程管理没办法成功，是没有灵魂的，是没有战略导向的，是没有模式上的优势的；离开了细节，再好的格局也是空中楼阁，无法落地，虽美丽但不真实，不能产生实实在在的价值。流程规划决定了流程管理的格局，本书就是围绕如何提升企业流程管理格局、建立战略导向的流程架构进行阐述的。

一、流程规划案例

案例1：美的与华为流程架构领先实践

美的电器何老板以机制狂人著称，非常敢于并擅于分权，美的提出在非关键路径上放权管理，美的的分权手册备受业界推崇。

我在美的商用空调事业部综合管理部工作时，负责分权手册的动态管理。每半年，我们都会推动公司高层将相对成熟的业务决策权下放，要求领导聚焦例外管理，并将决策经验规则化、标准化。高管团队都具备极强的分权管理意识，会积极地配合管理部门做好分权手册修订工作。

我在美的工作的时候，深深地感受到分权的力度及带来的价值。企业有相当一部分流程是管控类的，管控类流程的本质是审批流。由于美的采取高度分权的管理模式，它的业务流程简洁、快速、高效。以我自身的经历来说，在我仍处于试用期阶段时，我曾负责造价500万元实验室的招标项目，我作为招标小组组长，有充分的权力来决策选择哪一家供应商，虽然我签完字后仍需总经理签字，但总经理主要是根据我的意见来决策。所以招标的压力与责任充分地传递到我这儿，将我的能量、积极性与主动性充分地激发出来。

分权在相当大的程度上支撑了美的的狼文化，支撑了美的的快速成长。在美的工作期间，我每天都在面临挑战并期待挑战，每天都在努力奔跑并享受奔跑的过程，每天都在学习并快速地转化到工作实践中。我曾经问过一位集团高管：一个毕业生在美的成长起来需要多久？他的回答是半年到一年。背后的原因何在？相当一部分要归功于分权为员工提供的工作机会，分权为员工带来的责任与压力，分权把员工团队激活了。

另外，美的高度重视跨部门之间流程接口的简化及流程处理过程的高效，如在制冷家电集团，美的曾推行过“1131”流程工作项目，关键要求如下：

（1）一个接口：集团各事业部之间，每个单项流程在每个单位只允许有一个接口，实现流程在各单位的单点接触，流程在各单位内部的流转由各单位负责进行处理。

（2）一个工作日签批（反馈）：每个流程控制点的停留时间最多一天。

（3）三个签批控制点：每个单项流程原则上为三个签批控制点，超过三个签批控制点的特殊流程倡导自主改善，尽可能压缩签批空间，并对相关签批控制点予以删减。

（4）一个工作日反馈：对于下达的工作任务在一个工作日内响应，向相关部门反馈执行或解决的时间进度。

由于美的分权结构是高效的，管理决策点低，决策点贴近业务一线，跨部门之间流程接口简洁，流程效率要求高，所以它的流程设计也是高效的，加上美的务实进取的企业文化，这样的流程支撑了美的的快速反应与高效率。

根据笔者咨询过程中接触的企业来看，企业大都采取的是高度集权的管理模式，通常是“总经理一支笔”，这种模式直接带来的是流程审批节点冗长，实际管控形同虚设，管理责任上交，总经理呕心沥血，其他管理干部压力强度不足，被动执行。在跨部门之间流程接口上，大多数企业同一个部门或经营单元做不到接口唯一，相反是按照组织管理层级，层层审核。

例如，一个流程如果会签涉及10个职能部门，如果职能条线上有4个管理层级（员工、室主任、部门经理、分管副总），则在会签环节，流程将要经历40个环节，用美的的做法，只需要4个节点。在流程节点时效上，相当一部分企业是没有明确的时效标准的，一个简单的流程走上半个月，甚至一个月是很正常的，与美的相比，效率差距明显。

与其他大多数企业对比，我明显感觉到美的的人员配备是非常精简的，人均效率处于较高的水平上，其背后是由流程的结构（分权结构+部门接口结构）决定的。

在做流程管理咨询的时候，面对业务审批流程的优化，我通常不会直接进入具体某个业务流程来讨论如何进行优化，我会要求客户提供其分权手册，统计不同层级决策权比例，分析公司集、分权情况。

如果公司是高度集权的，首先，我会与企业讨论分权结构的优化，即多少比例的决策事项应当交给最高决策者来负责，多少比例应交给副总层级决策，多少决策权在中层，多少决策权可以放在业务人员身上。坦白说，如果分权结构上不做优化，企业的流程肯定是沿着组织架构阶梯逐层爬到总经理去决策，流程效率一定是低下的。

所以在做管控类流程设计时，其效率关键取决于企业的分权结构，而不在于单个审批流程的设计。要提升管控流程效率，首要解决的是分权结构的优化，即如何在保证可控的前提下，将决策点前移，让“听得到炮声的人呼唤炮火”。无疑美的集团是这方面的标杆。

而当我进入华为工作一段时间之后，我又一次感受到结构对于企业流程管理的价值，提升了对流程管理认识的高度。

在我刚进入华为公司参加某流程优化专项讨论会议时，10名项目成员对于“专业评审人”的英文翻译用“professional reviewer”，还是“functional reviewer”，组织专题讨论一下午，最终还没有定论。

我当时非常的纳闷与不解：这么简单的事情需要讨论吗？定哪个都行呀，没有本质的区别，为什么要如此吹毛求疵？决策程序也太复杂了吧？如此一个小事有必要组织这么大规模的会议来讨论吗？决策效率未免也太低了。我暗自在想，这效率不要说比不上美的，甚至连大多数沿海民营企业也比不上；华为作为中国最优秀的民营企业，作为流程管理最领先的国内企业，也太名不符实了，实在让人失望。

随着我在华为工作时间的增长，我对华为公司流程管理的认识也越来越深刻，后来我终于解开了心中的疑惑。华为在众多国际级咨询公司的帮助下，在借鉴业界领先实践的基础上，结合自身实际情况，完成了流程架构的整体设计与持续优化，从而保证了流程体系在结构上处于领先水平。

（1）每一个一级流程都是端到端设计的，都是直指利益相关方价值创造需求的，而不是被职能割裂成一段一段的流程碎片。

（2）在高阶流程架构设计中引入了最佳业务模型，如IPD（集成产品研发）、ISC（集成供应链）等，从流程结构上实现了整体优化。

（3）真正做到了“横向拉通，纵向集成”，让公司流程体系成为一个目标一致、主次分明的整体。

（4）体现华为的中长期战略发展要求，将战略所需的核心能力落实到架构设计里。

首先，由于华为在流程架构设计上的先进性，从格局上已经与绝大多数国内企业拉开了差距：研产销价值链高度协同，一体化运作；前、中、后台一体化运作；业务模式设计为卓越级，直接采取业界最佳实践；流程体系与战略相对接。从结构上保证了华为公司整体的卓越运营。我在华为公司的最大感受之一就是：在某个点上，你看不出华为的优势，但在整体链条上，在公司整体运营上，华为的优势非常明显。

另外，由于华为采取全球统一流程的策略，对于近200个国家和地区原则上采用同一套流程标准，推行全球统一流程（少数国家允许做本地化设计）。这种流程管控结构，做到了一次设计，全领域共享，并且共享的是全球最佳业务实践。同时，由于高度标准，带来了组织运作效率的大幅提升。

华为真正实现了流程驱动组织，是一个典型的流程型组织，流程不是挂在墙上的标准，也不是锁在抽屉里的文档，而是真实地体现在业务运作过程中。因此华为必须追求操作级流程设计的精准与精细，从局部的点上来看，华为在流程设计过程中显得效率会低一些，但从整体来看，恰恰是复杂的流程设计过程，保证了全球统一流程设计的质量，保证了数万名流程用户对流程的正确理解，降低了面向数万名用户流程推行过程中的难度与成本，保证了面向数万名流程用户的执行力，极大地提升了业务流程运作的效率。

对比美的与华为可以看到，二者之间各有所长，显然华为在分权管理方面应当向美的学习，高度集权管理为华为带来了巨大的管理成本，同时也降低了面向市场快速响应的能力。美的应当学习华为端到端流程的管理能力，变部门导向流程管理为战略导向端到端流程管理。具体而言：美的在低阶流程设计上（三、四级）与华为公司差距不大（精细度不如华为），但在一、二级流程，甚至是公司总体架构设计上，存在较大的差距。主要表现在：

（1）美的在全集团领域流程集中与协同不足。如何发挥集团价值创造的作用，充分地实现资产与能力的共享，而共享主要凭借的是流程，如何在流程上实现跨事业部的集中共享与标准化管理。华为的共享服务模式（财务共享服务中心、人事共享服务中心、全球采购平台、全球研发平台等）值得美的大力学习。

（2）在端到端流程价值链条上的管理能力不足，既要埋头拉车，更要抬头看路，美的需要强化核心端到端流程管理能力，比如产品生命周期管理、集成供应链管理等。价值链一体化协同能力是美的长期的痛，美的通过组织架构、考核机制等做了很多尝试，但效果不佳，笔者认为核心在于建立端到端流程管理模式。

（3）基于战略的流程变革管理能力，简单来说，就是将战略落实到核心业务流程上，而不是简单地通过组织架构调整来实现，提升变革推行的速度与成效。美的擅长组织架构变革，华为擅长流程变革，但从实际的效果来看，重大的变革美的推行起来效果不佳，华为则是化变革为日常工作，润物细无声，几年之后，蓦然回首，发现“轻舟已过万重山”，企业又无声息地实现了一次华丽的转身。

美的的分权结构决定了其业务流程简洁、响应快速，华为端到端流程模式、集中共享流程模式，决定了其流程高效协同与共享能力。所以当公司达到一定规模之后，流程架构设计质量成为企业运营效率的关键，企业首先要解决的是设计先进的架构，在此之下才是操作层面单个流程的设计。

案例2：流程架构破解会议管理难题

张先生就职于某世界500强企业，任企业管理专员，主要负责行政管理工作。熟悉岗位业务与相关流程制度之后，工作进入了按部就班的轨道，工作没有了成就感，岗位升迁机会渺茫。于是在猎头推荐下，张先生进入到某快速成长型民营企业，做总裁办主任，他直接向公司老板兼CEO汇报。走马上任后，老板交办的第一项任务是让他写一份会议管理制度，以提升公司会议管理水平。

出于问题导向的职业习惯，张先生问老板：出台会议管理制度的目的是什么？当前的会议管理存在什么问题？您期望我通过会议管理提升要达到什么目标？老板想了想后告诉他：公司开会有组织无纪律，按计划9：00召开的会议，经常要拖到9：30才能够聚齐人，正式召开，效率非常低下，希望通过这个制度的出台，能够有效地解决会议出席不准时、会议纪律差的现象，能够给公司会议管理带来明显的改观。

明确了目标之后，张先生马上拟订了一份“关于强化会议纪律的管理规定”，里面明确了会议签到要求，会议纪律管理要求，如手机调震动、不允许带笔记本电脑等。制度出台后，张先生通过检查、考核等方式严格执行制度，受益于过往外资企业训练有素的执行督导能力，一个月下来，会议纪律有了明显的提升，迟到、缺席的现象几乎没有了。对此，领导给予了高度的肯定。

可是好景不长，几天后，领导把张先生叫到他的办公室，对他说，你这个会议制度还是不行，需要修改。张先生非常纳闷，不会吧，难道还有会议纪律问题。他谨慎地问道：“领导，会议纪律还有哪些问题呢？”领导：会议纪律是没问题了，但会议室管理有问题，会议室管理太混乱，前两天我去参加公司月度经营检讨会的时候，我发现到了开会的时候，会议室没有人打扫，里面乱得很，会议设备也没有准备就绪，影响了会议的效率，你得好好整治一番。

张先生接到任务之后，马上写了一份“关于加强会议室管理的规定”，发布之后亲自督导执行。一周后，会议室管理有了明显改善。看着会议室管理井井有条，张先生不由得暗自得意起来，心想，领导一定会对我大加赞赏。

一个月之后，领导又将张先生叫到办公室谈会议管理的事情。没有想到的是，领导仍然对会议管理不满意。张先生怯怯地问道：“会议室管理有什么问题吗？”领导回答说：会议室管理是没有问题了，但我又发现公司存在会议跟进不到位的问题，开了很多会议，最后没有几条决议得到了落实，决议如果不执行，那召开会议有什么意义呢？张先生说，那我赶紧去写一个“强化会议跟进管理的规定”去解决它。领导说，你先别急着写，你能否一次将会议管理制度写到位，实现会议管理的有效管控，我需要的是系统的会议管理制度，而不是打补丁式的会议制度。否则一个会议管理我都不知道你要整出多少制度，这种管理太散了，太不让人放心了。

提出问题，分析问题，然后去解决问题，是张先生的强项。可是老板这次不说具体问题，要求解决会议管理的所有问题，这个时候，张先生感觉非常的迷惘，真的是无从下手，束手无策。

我和张先生是好朋友，于是他打电话向我求助。坦白说，我对会议管理没有张先生专业，无法给出专业意见。但我知道他的问题出在流程制度建设方式上。张先生采取的是问题导向的制度建设，即出现一个问题，就制订一个对应的制度去解决这个问题。这种方式是典型的“救火式管理模式”，问题肯定会很多，而且非常不成体系。于是我推荐他采取流程导向的制度建设方式，即先规划流程架构，然后基于流程架构去建制度。

我根据自己的理解，为他规划了会议管理的流程架构。如图1-1所示。

首先，需要对会议体系进行管理，需要做会议规划，系统地识别公司会议有哪些。安排好不同会议之间的关系，计划好重要会议的时间安排，尤其是关注公司高管时间资源的分配，确保重要的会议得到优先的资源保障。

其次，从单个会议来看，可以按照会议召开的逻辑顺序将其分成：会前准备，会议召开，会后跟进三个过程。会议准备包含：会议材料准备、会议通知、会议室预订；会议召开包括：签到、会议主持、会议纪律管理、会议决议；会后跟进包含：下发会议纪要，会议执行情况跟进，执行效果评估。

最后，要为会议召开提供合适的资源保障，即会议资源管理，主要包括会议室、会议设备等的管理。

基于这个架构基本能够将会议管理流程全部涵盖，在这个架构的指导下，张先生通过求助专家及查阅网络资源，并结合公司实际情况，很快完成了会议管理制度的编写。新的会议管理制度发布之后，基本解决了公司会议管理的大部分问题，促使公司会议管理水平得到了全面的提升。为此，张先生也得到了公司领导的高度认可。

通过这个案例可以看出，张先生从大公司跳槽到小公司，新的岗位对张先生提出了新的挑战，张先生原来的工作经验与能力不能完全胜任。其中最大的变化在于：

（1）管理的定位变了，从执行者转向管理者，管理的高度发生了明显的变化。作为执行者，面对的是具体的任务，一个一个的问题点，要把事情搞定，问题导向的思维是有效的；但作为管理者，面对的是一个团队，是一个系统，他不再是具体问题的解决者，而是系统设计者，让他的团队甚至是公司其他员工在这个系统里工作，来保证某个职能或业务领域有效运作。

（2）管理的幅度变了，原来是某个相对专业而狭小的领域，新岗位要求的管理范围成数倍的放大，行政、人事、战略、安全、环保等，所以企业越来越需要他的架构能力与系统管理能力，而不是亲力亲为的执行力。

（3）工作的方式变了。在规范的大企业，已经建立了相对完善的体系，背后有无形的一个系统在支撑你工作；而小企业没有这个系统，在小企业你需要把这个系统建起来，还要符合公司的实际情况。所以知其然，而不知其所以然的工作方式是无法适应的。

张先生在新岗位面对的挑战还会陆续出现，会议管理只是其中的一项。而要适应新的岗位要求，架构思维能力是关键要求之一。

可见，要系统地解决管理问题，流程制度的建设首先不要陷于操作层面，不能一下子进入到具体的问题，想到哪建到哪，而应当从架构上整体规划好流程管理体系包含哪些内容，并逐层打开，根据公司实际情况再决定流程建设的重点与先后顺序，有策略的选择，从而实现基于架构建设流程制度的转变。

案例3：从流程架构层剖析制度建设问题

请读者花几分钟时间看一看下面这个工作补贴管理制度，从直觉上判断一下这个文件存在什么问题。

M公司工作补贴管理制度

一、补贴

1 补贴分类：

1.1 差旅补贴：

1.1.1 短期差旅：差旅时间为一个月以内。员工因公司公务出差，公司给予的工作补贴为差旅补贴。其计发以半天为基准，以中午12：00为半天划分界限。差旅期间，因无考勤记录，公司按每日8小时工作时间标准计算工作时间。

1.1.2 ……

1.2 培训补贴：

1.2.1 公司为使员工取得岗位从业资格许可或提高员工与本职工作相关的专业技能，而安排员工参与的培训，员工可以申请培训补贴；培训补贴以天为基准计算。但公司已支付或承担员工培训食宿费用的，除员工在接受培训后在部门内部实施了内部培训且向人力资源及行政部备案的以外，不应再申请培训补贴。在培训期间，人力资源及行政部应在审核培训申请表时，要求员工提供课程表，并以课时计算工时。

1.2.2 ……

1.3 出车补贴：

1.3.1 夜间行车补贴：公司因公务需要安排驾驶人员19：00以后出车的，公司向员工支付的补贴称为夜间行车补贴，夜间行车补贴以日历日为基准计算。

1.3.2 ……

1.4 值班补贴

1.4.1 值班定义：值班指在节、假日或公休日期间，因工作需要而保持待命状态，但勿须到岗处理的情况。如：电话值班。值班时间不应计算为加班时间，值班时间内，值班人员须确保能在2小时内自主到达员工本人所驻地点。

1.4.2 ……

2 补贴申请及发放流程：

2.1 流程一，适用于差旅、培训补贴。差旅适用《差旅申请表》；培训适用《培训申请表》。

2.2 流程二，适用于出车补贴。使用《差旅申请表》格式。

2.3 值班补贴申请流程：值班补贴的申请，与每月考勤同步，按加班申请程序执行。

细流程及执行规定如图1-2、1-3所示

三、补贴标准

3.1 短期差旅补贴：

短期差旅补贴的标准是基于出差活动的所在地，而非飞机着陆或住宿的城市。

3.2 短期差旅补贴具体规定如表1-1所示：

上述以“天”为基础计算的补贴，单位“天”均指实际工作日，且与月度考勤同步申请。法定节假日期间有到岗出勤工作的值班员工，则按工作记录及出勤记录计算加班，不再按值班计算补贴。

四、本政策自××年××月××日签发，自××年××月××日起生效，同时原《补贴及备用金管理政策》废止。

从流程架构层面来分析，我们可以发现如下问题：

（1）这是典型的基于“走流程”的视角来设计流程，而不是基于流程本质（为客户创造价值）来设计的。仅仅由于流经的岗位大致相同，而将出差申请与外出培训申请两个本来性质不同的流程强行合并在一起，如图1-4所示，无法满足这两个流程管控设计要求。

具体而言有两方面的影响：

首先，这两条流程的本质不一样，流程活动节点其实也不一样，且每个节点执行的任务与管控要求都不一样，无法真实地将实际流程清晰地表达出来。

其次，每个流程的前、后段流程也不一样，无法体现出流程上、下游接口关系。外出培训申请流程前端与培训计划、培训协议签订流程相衔接，后端与培训后管理及费用报销相衔接，而出差申请流程无固定的前端流程，其后端与费用报销流程相衔接。流程设计时需考虑与它们之间的关系，而不能够孤立地设计。

（2）由于对流程没有进行分段，没有体现模块化设计的理念，导致费用报销流程被重复设计，既增加了不必要的工作量，也可能导致文件之间的不一致甚至是矛盾，如图1-5所示。

（3）流程文件编写没有体现端到端全流程打通的理念，导致管理显得零散、割裂，无法满足公司整体管控需求。端到端费用管控流程示意图如图1-6所示。

案例4：持续的管理源自稳定的架构

又到了一年一度的本年度总结与明年规划的时候，某电器制造企业管理部总监李总采取自下而上的方式进行总结，先让团队每个人总结本岗位本年的工作任务完成情况、取得了哪些成绩、存在哪些不足，然后由部门经理按部门进行整合汇总之后，李总在此基础上形成管理部的总结报告。

李总是一名从外企“空降”来公司不足一年的新人，有着国际化外企良好的职业素养，非常期望能够在本企业做出一番成绩，得到公司高管的认同。

完成管理部年度总结报告之后，李总组织召开管理部全体员工大会，集中讨论、评审年度总结报告，并为明年的工作规划做准备。

在总结会上，李总重点关注过去一年的创新点在哪里，相比于过往管理改进点在哪里，而不关注日常例行工作部分。在部门人员的共同努力下，李总发现过去一年工作成果非常显著，在人力资源与营运管理方面均取得了明显的进步，尤其是导入了很多先进的管理方法与工具，并且得到有力推行，初见成效。

由于对公司的过往情况不太熟悉，李总想知道自己与前几任管理总监相比处于什么水平，于是在会议讨论结束后，他让手下将近五年的工作总结报告找出来。李总通读近五年的工作总结报告之后发现，今年自己在管理上的创新与改进成绩，几乎都出现在过往的总结报告里。换句话说，虽然今年取得了很多的成就，但这些成就几年前就已经实现了，只是由于后来的领导没有在前任的基础上继续深入推行，而是另起炉灶，导入一套自己所熟悉或偏爱的管理方法，于是管理体系被推倒重来。但几年下来，管理体系走走停停，最终留在原地打圈。

李总所在的企业以快速变化著称，每半年作一次组织架构调整，管理部总监正常情况下一年一换。不同领导思路不一样，每个领导来了推一套新东西，推完之后被下一任新的方式所取代。想到这儿，李总感到非常的无奈：企业如何保持管理的连续性，如何在一个稳定的架构上持续积累？

从流程的角度来说，我认为根本原因在于公司没有架构思维及架构管理习惯，流程架构本质是管理建模的过程，管理需要模型化，而这个模型不是某个部门负责人确定的，需要得到公司高管的审批认可。一旦确定之后架构的变更是非常严格的，部门后来者只能继承，不能够轻易地推翻。

就像华为公司从1997年导入IPD（集成产品研发）业务架构之后，后续十多年一直在这个架构上进行深化与完善，而不是推倒重来。可以对流程架构进行升级、调整，但整体结构上，一定是IPD结构，而不会退回到原有的职能式研发模式的老路上。