第1篇 让战略简单

1 不做潜力低于1个亿的生意

我曾参加一位客户的年终战略研讨会，大家碰到这样一个问题：

这位客户做的是一个行业性服务生意，已经有了上亿元的营业规模，而且在未来3～5年里，可以相对肯定地预见这个业务每年还会有30%～80%的增长空间。有基数较大并且高速增长经验的经营者都知道，管理这样高速增长的企业本身就是非常有挑战性的事情，因为你要不断地增加新人，不断地培养新人，与这些新人磨合。这时候，企业一年内增加的新人往往是过去4～5年内招聘新人的总和。而相关的管理工作也比业务本身更复杂，经营者和公司其他管理者也往往欠缺应付这些事情的经验。

在主营业务之外，这家企业还有一个软件公司。软件公司已经做了7～8年，一直是半死不活。好的年景有500万元左右的收入，差的时候只有200～300万元。即使是好的时候，软件公司也没有赚多少钱，当然坏的时候这绝对是一个赔钱的买卖。每个季度公司的股东和高层都要花时间讨论这个软件公司的业务，也会不断地要求兄弟公司帮助这个软件公司，例如帮助推广软件公司的产品和服务。但这些看上去应该会见效的措施一直都没有奏效，软件公司一直是一个长不大的软肋。

现在又到了做明年战略规划的时候，大家的问题年复一年，还是同一个：这个业务如何做才能做起来？

我给客户的建议是：不要再想如何把这个业务做起来，而应想办法放弃这个业务。我的建议背后的战略原则是：不做潜力低于1个亿的生意。

这不是个案，而是一个非常普遍的企业现象。一方面企业有很大的主营业务要经营者全力以赴，另一方面公司还有很多历史上形成的小业务要经营者操心。这样公司的经营者很容易掉入一些看上去很对，但对公司却十分有害的种种思维陷阱中。例如：

*“这个行业是一个朝阳行业，所以我要坚持做下去。”

*“公司其他部门挣钱很多，我们可以养活这个部门。”

*“这些人都是跟我一起创业的，我不能抛弃他们。”

*“这个部门和主营业务可以有协同效应，说不定能给我们的主营业务帮大忙。”

*“换个人去管，肯定能做起来。”

*“反正放在那里也不会牵扯多少精力。”

与这些思维陷阱相对应的事实是：

*朝阳行业未必是你应该做的，夕阳行业也未必不是你不能做的，关键在于你是否适合这件事。

*一个公司里的每个业务部门都应该挣钱，一个不能独立存在的业务部门是不应该存在的。

*经营者可以用更有效和更负责任的方式帮助他们。

*协同效应出现的概率和沙漠中下雨的概率差不多。

*换一个人永远是说起来容易做起来难的事情。你又挣钱又有发展潜力的主营业务都缺人，把有能力的人放到看不到前景的小业务里不是一种很傻的想法吗？把经营者自己放进去，就是更傻的想法了。

*一个（烂）摊子所牵扯的公司高层的精力和注意力，永远比我们想象的要大得多，只不过我们从未认真计算过而已。

我曾看到一篇文章，它讲述了京东商城快速发展的故事。

这个公司历史上根本性的一个转折点就是它的经营者在2006年做的一个决定：放弃当年已经有9000万元的门店业务，专做当年仅有2000万元的网上商城业务。为什么选择做小的业务，不做大的业务？因为经营者看到的是三年后网上业务可以达到几个亿的规模，而门店业务不可能有这么快的增长。

看到这个故事，以及这家企业后来的发展，我们会惊叹这位经营者的“眼光”。但在我看来，至少同样重要，甚至更重要的是这个经营者的“决断”：只做网上业务，放弃已经规模不小的门店业务。就是这样的“决断力”才让这个公司有可能在短短的3年多时间里成为营业额超过10亿元的企业。

一个人做好一件事已经很不容易，做好三件事就十分困难，做好十件事根本不可能。同样，一个公司做好一个业务也不容易，做好三个业务就十分困难了，做好十个业务根本不可能。所以我们要学会选择，学会放弃，学会集中。选择、放弃、集中，这其实就是企业战略的真谛。

理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：不做潜力低于1个亿的生意。如果你是小老板，你的规则可能是“不做潜力低于一百万元的生意”；如果你已经有了一些业务积累，那么我的忠告是“不做潜力低于一千万元的生意”；如果你已经是一个中型企业，切记“不要做潜力低于1个亿的生意”。当你的企业上了一个更高的台阶，你的原则可能是“不做潜力低于10亿的生意。”

只有这样不断地放弃小生意，才能不分散你的精力和注意力，你才能做大生意。

宋博士经营微博：

◎战略的任务是确定什么被看做是公司的资源。什么是企业里的资源？原材料是资源，人力是资源，资金是资源，关系是资源，知识是资源，技术是资源，位置可能是资源，空间也可能是资源，管理能力、学习能力都可以是资源。对资源的认识越深，一个企业的竞争力就越强。

◎从资源的角度看，老板的任务就是三个：一是确定在自己公司什么是资源；二是把现有资源充分利用；三是不断为公司寻找新的资源。在不同时间，这三件事的优先级是不一样的。