第2章 定制度：

制度才是真正的老板

用制度管人，按制度办事。

重视制度建设和组织行为

管理者的一项重要职责就是要设计合理的制度，并划定员工的工作范围，如果没有制度的约束，并导致下属彼此之间职责不明，他们要么就会相互推诿，指望别人多干一些活，要么就会相互干扰，搞得大家都干不好工作。

有7个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们通过抓阄来决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是吃饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后，大家开始组成3人的分粥委员会及4人的评选委员会，但他们常常互相攻击，争吵不断，粥吃到嘴里全是凉的。最后他们想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均。这样，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以，一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个制度，是每个管理者需要考虑的问题。

管理者在分配工作时一定要细致、科学，要明确每个人应该做什么，不应该做什么，有些工作是必须合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。

任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益，员工们由于处于被动地位，有时候不能想到这些利害关系，主管就必须冷静地为他们分析利弊，让他们意识到做好工作的必要性，从而自觉地努力工作。

有这样一个实验：一副扑克牌（牌面上有各种漂亮的图案），把在场的许多人分成两组，请A组每人从中选取自以为最好看的两张；请B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果：

A组：黑桃2，方块A，黑桃8，梅花1，红桃3……

B组：红桃A，红桃K，红桃1，红桃J，红桃10……

两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢？这是因为，对于A组没有明确的指令，所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。在这里不必评判他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起成“乌合之众”。再看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。

管理者不可能拿一副杂牌去打败对手的同花顺。所谓“世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡”。企业处于A组状态，不是员工的过错，而是决策层有问题。如果想要得到一副同花顺，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令；否则，员工们要么茫然失措，要么自行其是，就像上面的实验一样，形成一手杂牌。

规章制度是管理的压舱石

如果你认为，规章制度纯粹是一种约束和控制，甚至是体现管理的权威，那么，你的工作态度就有问题了。如果你认为，公司的规章制度是一种全体员工和谐相处的规则，那么你只对了一半。只有清醒地认识到，作为企业主必须比其他所有的员工更加模范地遵守一切规章制度，并且为此毫不动摇，你才具备了承担企业领导职务的基本条件，你的企业才能兴旺发达。

英国古老的剑桥大学有一位著名的校长，治校有方，培养出了很多名满天下的学生。有人问他为何能把学校经营得这样好，这位校长说，那是因为他用一条鞭子来惩治那些不听话不上进的学生，并且奖罚严明。他还说，如果给他一把手枪，他会把学校管理得更好，培养出更多的好学生。

这个故事的大概意思也就是说，只要能以“一条鞭子”严格执行既定的规章制度，就能治理好学校。这里的“一条鞭子”，其实就是严格、严厉、不讲情面的意思。往大了说，不仅管理学校要像这样，从某种程度上讲，企业要想从严治理，也应该像上面例子提到的一样，执行“一条鞭子”的管理政策。

海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时，总是不忘提到13条规定，其中包括不准迟到、不准打毛衣、不准在车间内随地大小便……现在看起来这些很琐碎、细小，简单得令人发笑的规定，确确实实地击中了原海尔员工的要害。通过海尔领导者的严格管理，这13条管理规定得到了切实的执行，使海尔人的工作面貌有了很大的改善，同时在海尔内部树立了“有规必行”的观念，使规章制度不再是可有可无的摆设。此后，海尔的管理者又逐步推出各种新的细化规章制度，做到了有规可依：逐渐地，海尔的企业管理由无序转向有序，逐步成为一个有执行力的组织，开始了海尔的辉煌之路。

公司制定出来的各种规章制度，不能只是纸上谈兵。作为企业的领导者和管理者，你应当用铁面无私的精神来贯彻并发扬合理的规章制度，一旦发现有人违反规定，一定要严格执行，绝不手软。

但是，领导者应该清楚，绝不手软并不一定是滥施权力、粗暴蛮横地对待员工，以显示自己的威信。对员工要公道，在处罚时要有充分的根据，这包括解释清楚公司为什么要制定这条规章，为什么要采取这样一个纪律处分，以及希望这个处分产生什么效果。

我们要知道，执行任何的规章制度，目的都是为了维护良好的秩序，而不是处罚本身；因此，你应该向你的员工表示你对他的信任和期望。在对违反规定的员工处罚完以后，要肯定他的价值，以积极向上的激情去鼓励他，以消除他对处罚的怨恨和郁闷之情。

现实中，也有许多领导者认为：“这些规定谁都知道，没有必要整天把制度挂在嘴边。”但是，新来的员工，甚至有时有些老员工，直到自己违反了某项规定，才恍然大悟，才知道原来还有这样的规定。因此，加大对制度的学习，是十分必要的。

当然，领导者应该明白以身作则的重要性。如果你没有这样做，那你就是在向其他员工表示，制度只不过是一种摆设。同时，你也不应该不分青红皂白，草率地惩罚或处分员工。在你做出判断之前，甚至是在你做任何事情之前，你必须知道事情的来龙去脉，并搞清楚员工为什么要这样做，他的动机是什么等。

制定出规章不是为了显示纪律严明。当然，并非每次的处罚都要一视同仁，它的意思不是说面对违规行为，采取统一的措施，而是说在相同的环境和条件下，违规行为都要受到同一种惩罚，不能有丝毫的偏颇。

英特尔从创立开始就非常强调制度，处处都有清楚的规定，每天早上的上班制度，就是最明显的例证。在英特尔，每天上班时间从早上8点整开始，8∶05分以后才报到的就要签名在“英雄榜”上，背负迟到的“罪名”，即使你前天晚上加班到半夜，隔天上班时间仍是上午8点。这和20世纪70年代嬉皮盛行、个人享乐主义凌驾于一切的理念有些背道而驰，可是却延续至今，始终如一。

英特尔整个公司的管理制度都很严明，从制造、工程到财务，甚至行销部门，每件事情都有清楚的规范，人人都以这些规范来作为自己工作的准则。许多公司重视人性管理，以重视员工为口号，只有英特尔强调制度胜于一切，这种注重企业自主管理的经验和方法，使英特尔的企业文化独树一帜。

制定规章制度应注意几点。

1．规章制度的制定不能违法

在制定自己的规章制度的时候，很多企业由于对现行法律的不了解和不在乎，导致了与法律的冲突和矛盾，从而不具有法律效力。因此，在对违规员工进行处理的时候，由于没有效力，难以产生作用。而且，由于得不到法律的支持，所定的规章制度不过是一纸空谈。因此，规章制度的内容必须合法。

2．规章制度要经过民主程序肯定

顺应民主，企业才能持久。然而，现在大多数企业在制定规章制度的时候，往往只是几个高端领导者或者董事会的成员制定实施。但我国法律规定：企业的规章制度应该通过民主大会的形式，经民意代表同意，并且经多数员工通过，才具有效力。

3．规章制度应该及时修改、补充

要把企业运作好，领导者需要建立一套完善的制度。制度设计合理、运作有效，企业高效运转，员工士气高昂，事业才能蒸蒸日上。所以，及早建立一套合理的制度至关重要。市场不断变化，形势也在不断变化。因此，企业的规章制度应该不断地修订和改正，只有不断地推陈出新，制定适合当时情形下的规章制度，定期或不定期地检查，及时修改、补充相关内容，才能保证制度和规章的合理性、时效性。千万不能认为把规章制度制定好以后便万事大吉。

制度不能仅仅贴在墙上

管理理论培训大师吴甘霖说过这样一句话：“执行不到位，等于没执行，执行不到位，不如不执行。”在这20个字里，执行是题眼，到位是目的；同时字外之意也延伸涵盖了思想认识是关键，执行力度是灵魂的重要性。试想一下，如果让制度高高在上，不力求提高执行力的手段，在制度执行中不注重落实到位，最后执行效果充其量也只是纸上谈兵。

制度对于执行来说就像植物跟阳光的关系，植物的新陈代谢和光合作用离不开阳光，企业的发展和运营同样需要制定各方面的规章制度来做保障。提及制度，就不得不谈到执行力的问题，这也是企业家和管理者最关心的问题。但是如何把握执行力的根本，在制度执行落实过程中抓出最好的执行效果和效益，却是很多优秀领导者纷纷讨论但抓不住关键的地方。在这里，古人似乎为我们提供了一个切入点。

工欲善其事，必先利其器。这句话所蕴含的寓意是要想使事情或事物达到满意的效果，必须要事先计划出确保达到效果的措施。在制度的执行上，很多单位都突出强调公司与员工的和谐和人性化管理，制度的执行依赖员工的自觉性。但是制度的执行和责任到位，光靠自觉是不行的，必须用制度规范来保证。这需要制度执行要落实到位，落实到实处。

很多时候，企业费了很大的精力制定和完善了规章制度，却往往忽视了执行过程中存在的一些问题，现实情况往往是单位的制度只是象征性地贴在了墙上，却忽视了它应该发挥的作用，员工看了视而不见，制度并没有真正落实到执行中去，制度成为名副其实的摆设，最终导致制度执行力习惯性流产。如何让制度从墙上走下来，确保在执行过程中落实到位，应抓好以下几个方面的工作：

第一，制度必须从墙上走下来，不能形同虚设，切实在工作的每一个环节、工序、细节上发挥作用。制度执行所能达到的某种效果、深度和广度，从某种意义上来说与领导者的重视程度、执行力力度是密不可分的。因为领导者是推动制度执行的贯彻者、执行者和监督者，只有他们从思想意识上认识和重视制度，并身先力行地垂范执行，才能够有说服力地带动职工、推动制度的纵深化贯彻执行，充分发挥制度在工作中指导、规范和制约作用。同时，制度也是衡量工作的一把标尺，工作的程序、标准要靠制度来规范和指导。

日本丰田公司推行严细全员质量管理的制度，它所倡导和突出关心的重点和中心就是制度执行力，它要求员工要不打折扣地执行公司制定的所有质量制度，即便是某一制度存在质量欠缺、标准差别或其他方面的问题，在未确定修改前也必须毫无条件、僵化地执行。无条件百分之百地执行使得丰田公司的全员质量管理制度走在了世界同行业前列。

第二，制定出制度，就必须不打折扣地贯彻执行，坚定落实到执行层面上来。麦当劳就是靠铁一般地执行制度，诠释和树立了为顾客完美服务的口碑。麦当劳的制度非常严格，如坚持用100%的纯牛肉，所有原料供应来源必须符合国际标准，并要通过40多项指标的严格检测；炸出来的薯条在保温箱中摆放的时间超过7分钟就必须扔掉……这是这些看似微不足道的服务细节，铸就了麦当劳帝国经营不衰的神话。

第三，提高制度执行力，不能局限于做了，更要注重执行结果。在实际中，制度执行到位，不仅仅拘泥在“执行”两个字的字面上，执行到位，就必须对执行过程和结果完全负责。没有过程的执行是纸上谈兵和自欺欺人；反过来没有结果的执行，就是白费力气。所以，做每一件工作或事情时，就要刻意培养和建立逆向结果导向思维，从结果倒推过程。只有以结果思维引导和控制行为，才能确保制度的执行。执行之前，先确认要达到什么目的和效果，并且确保执行到位需要做哪些准备和工作，这是至关重要的。

总之，领导者只要做到了上述几点，并在制度执行过程中善于、勤于动脑分析，精于逻辑分析执行存在的问题，及时应对和解决问题，那么制度的执行到位就不再会是问题。

确保制度的有效施行

受很多因素的影响作用，有时候制度会不能得到有效的施行。要想避免这种情况，首要的一点就是要考虑：如何有效发挥制度的引导作用？

联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示：“我也被罚过三次。”

他描述说：“公司规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的，比如：有一次被关在电梯里边。罚站的时候是挺严肃，而且是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站1分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老管理者。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：‘今天晚上我到你们家去，给你站1分钟。’不好做，但是也就这么硬做下来了。”

据说在联想集团被罚过站的人不计其数，还能说明这个制度的有效性吗？柳传志非常肯定地回答：“当然有效，而且非常有效。”在不计其数以后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会受罚，公平感才会产生，你的团队才会精神百倍。

为了使制度得到有效的施行，还要懂得如何让“制度”击败“关系网”。“关系网”这一名词，早已为中国人所熟悉，然而“关系网”的现象并非为中国所独有。

英国的劳埃德保险公司内也存在着不正常的“关系网”。“关系网”的存在使有关系者渔利妄为；而无关系者承担可能有巨大损失的保险项目。同时，“关系网”使得其内部的投资者大获其利，而“关系网”外的投资者深受其害，大大损伤了一些正当的投资者的利益。

劳埃德公司历史悠久，人员众多，为“关系网”的形成和发展提供了条件。20世纪70年代后，该公司的规模又扩大了3倍，内部的贪污和舞弊行为激增，这是老一辈人连想都不敢想的。《经济学家》周刊曾透露这样一条消息：劳埃德公司15年来被保险商和经济人以种种无法追查的手段窃取了5亿美元左右的财富，而2万多投资者遭受此种损失却无计可施。

一些海运业保险投资者已经损失了相当于他们投资额3倍的财富，而某些人的年盈利率则高达56%。1982年的豪顿事件使劳埃德公司内部的贪污事件大白于天下。劳埃德公司声誉顿下，公司的高层管理者极为恼怒，当即下令辞掉豪顿经纪公司的五个主管人员，有关管理者也受到应得的惩罚。同时，经过进一步的追查，劳埃德公司的另几家联合体也牵涉在内。可见，劳埃德公司的“关系网”弊病有多深。

劳埃德公司的总管理者戴维森下定决心要整顿内部，强化财务规章制度。公司的头一项措施就是进行严明的分工，以取代非正常的“关系网”，同时相应地建立具有革新意义的内部规章制度，并且严格验定保密制度、责任制度、偿付能力。今天的劳埃德公司采用了现代化的经营管理方式，力图冲破内部的各种阻力，使公司摆脱内部“关系网”的困扰和豪顿事件的负面影响，使公司庞大的保险业务获得生机。但是戴维森认为，这只是改革的第一阶段，下一步的任务是起诉保险商和联合组织的一些管理者人，让他们为其非法行为承担刑事责任。

戴维森强调，在公司内部想浑水摸鱼的人，必将受到严惩。当然劳埃德公司要在第一阶段有个结论后才进行下一步的诉讼。英国的一些报刊评论道：“劳埃德公司还不能松一口气”, “照到这个公司的阳光，究竟能否强到足以消除十几年来企业已形成的滥用职权的恶习，这不能不令人怀疑……”但是，戴维森对改革充满信心。很多人也相信，只要有战胜厄运的勇气和信心，开拓创新，耐心、细致地分析经济形势，找出自身具有的和潜在的优势，并且采用各种有效的补救措施，劳埃德公司一定能摆脱困境，重振昔日的雄风。

国不可一日无法，家不可一日无规，企业不可一日无纪。规则是任何组织得以维持和有序运转的必要条件。大到治国安邦，小到家庭生活和人际交往，都离不开规则。没有规则，就没有政党的工作和生活秩序，整个世界势必陷入一片混乱。

不做好人，按制度办事

老好人不一定是好管理者，他也不适合长期的管理工作，从理论和逻辑上推论，这个观点没错，完全成立。实践的大海实在是浩渺无边，深不可测。平静的海面，保不准会突起风浪。光当老好人的管理者谁也不敢打保票不会换换岗位、挪挪地方。

某企业进行了人力资源战略规划，从战略出发对企业人力资源情况进行了盘点，并制定了针对性的人力资源政策，以保障战略实现。根据人力资源战略规划，为完成优化员工年龄结构、学历结构和专业结构的目标，第二年，企业在短时间里将一批年轻的主管提拔至部门正职或副职的岗位上。一时之间，这些年轻人被压抑许久的积极性得到了充分调动，也在各个部门烧了几把火。

过了一段时间，人力资源总监着手对这些新中层的工作情况进行一番调查。调查过程中，他接到了一些普通员工对新中层的投诉，反映新管理者是老好人，对下级要求过松。特别是有一些的普通员工认为，新中层“很少对他们红脸”，跟着新中层对个人成长无益。他感到奇怪：这些新中层虽然年轻，但均已担任过相当长时间的主管，为什么做主管时一直都没有暴露过这样的问题呢？

在我们周围也有这样一些以老好人形象出现的管理者，在做出决定时，总是摇摆不定，犹豫不决；在碰到一些问题时，当“甩手掌柜”，久而久之，管理的魄力小了，胆子小了，办法也少了。有什么事，满头大汗去找上级管理者，“您看应该怎样处理，您给拿拿主意吧”，或者干脆不管，假装什么都没有发生。

作为管理者，往往管理着许多下属，管理着一摊子工作，他们的首要任务就是把下属管理好，把方方面面的工作安排得井然有序、有条不紊，从而维持日常工作的正常运转。

任何一名企业管理者都应该扮演好管理者的角色。在实际工作中，有的中层管理者认为自己不是高层管理者，不愿管，不敢管，没有资格管；在情感方面，更是如此，不好意思，怕得罪人，做老好人。还有的中层管理者则认为下属做的是一些鸡毛蒜皮的小事，不值得自己去管，结果工作秩序混乱，甚至导致严重后果。

小王在一家公司做产品设计工作，由于各种原因，公司业务做得不是太好，很多员工觉得没有前途，不是整天无所事事，就是迟到早退。看到这种情况，小王就去问主管：“公司照现在这个样子发展下去，肯定非常危险。我们该采取什么办法挽救公司呢？”谁知主管却说：“你管这么多有什么用呢？先挺挺看，也许过一段时间会有些起色。”小王听到主管如此没有信心的话之后，第二天辞职离开公司了。

小王为什么会远走高飞呢？也许在他的心目中，主管就代表着公司，主管对公司都没有信心，自己怎么能对公司有信心呢？还不如跳槽痛快。

管理者在管理中使用一些技巧是非常有必要的：工作中，要用严格管理来体现组织的制度；私下里，要用情感来体现自己对下属的关怀。

许多人普遍认为，做人就是要搞好人际关系，做事就是要提高企业效益，搞好人际关系、提高企业效益就是管理。只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。

但是在日常的管理中，管理者经常会遇到事与人纠缠到一块的情况，其实也难怪，人是做事情的人，事是人做的事，怎么能分得清楚呢？所以，管理就是得罪人的事，在日常的管理中不要怕得罪人，但不要得罪大多数人，更要注意对事要制度化，对人要人性化，特别是在不是很正规的小企业，首先做的应该是有法可依——建立可行的规章制度，其次是有法必依，执法必严，违法必究。

管好一个企业和一群人往往是需要给企业动一系列“手术”的，会让企业中的不少人感到“疼”。改革会调整企业原有的利益格局，可能要堵一些人的财路，降低一些人的收入，使大部分人感到压力增加，甚至要揭人之短……都是得罪人的事。企业要抓管理，就需要顶着这些压力、冒着这些风险，大刀阔斧地把一项项新制度贯彻下去，要敢于管理。

经营者如果空有管理之心，却前怕狼、后怕虎，这个不愿招惹，那个不敢得罪，希望什么麻烦也没有，一心想做“好好先生”，管理根本不可能有什么改进。企业抓管理就是要既无情又有情。在深化改革、贯彻制度方面要“无情”，制度至上，没有什么讲情面的余地。奖惩分明、能上能下，对于一部分员工来说可能很“无情”。但是，只有通过加强管理，企业才能更具竞争力，才能有更大的发展，使员工收入增加，提供更多的岗位，这恰恰是“有情”的一面。

管理是为了什么？难道是“老好人大赛”看谁比较受人欢迎？不要说大胆管理，再小心的管理也不可能让人人说好，那种只说“好好好”的管理早晚把大家都送进地狱。管理应该是好人、真心为企业的人大部分人都会说你好，管理者明白自己的职责就是要管理好企业的业务，只有用铁拳来维护秩序和纪律，企业的规章制度才会真正的贯彻执行，企业的运转才会在正常的轨道上进行。

寻求制度与个人的平衡

制度不能代替感情，感情也不能取代制度，如何在不违反制度的前提下照顾员工的感情，是领导者需要认真思索和考虑的一大问题。

美国国际农机公司创始人，世界上第一部收割机的发明者西洛斯·梅考克，人称“企业界全才”。他几十年的企业生涯，历尽沧桑，没有一条道路是平坦的，但是他以自己全才的素质，在市场上屡屡成功。梅考克虽然掌握着公司的大权，有权左右员工的命运，但他却从不滥用职权。他能经常为员工设身处地地着想，在实际工作中，既坚持制度的严肃性，又不伤员工的感情。

有一次，一个老员工违反了工作制度，因酗酒上班迟到。按照公司管理制度的有关条款，他应当受到开除的处分。管理人员做出了这一决定，梅考克在决定上批复表示赞同。决定一公布，这个老员工立刻火冒三丈，他委屈地对梅考克说：“当年公司债务累累时，我与您患难与共，3个月不拿工资也毫无怨言。而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！”听完老员工的叙说，梅考克平静地对他说：“你知不知道这是公司，是个有规矩的地方，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能有一点例外。”

后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下了两个孩子，一个跌断了一条腿，一个因吃不到妈妈的奶水而日夜啼哭。老员工是在极度的痛苦中借酒消愁，结果误了上班。了解到这个情况，梅考克十分震惊，他立即安慰老员工说：“你真糊涂，现在你什么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出了一沓钞票塞到老员工手里。老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽着说：“我想不到你会这样好。”梅考克认为，比起当年风雨同舟时员工们对自己的帮助，这事儿简直不值一提。他嘱咐老员工说：“回去安心照顾孩子们吧，不必担心自己的工作。”

听了老板的话，老员工转悲为喜地说：“你是想撤销开除我的命令吗？”

“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。

“不，我不希望你为我破坏了规矩。”

“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”

事后梅考克安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。

一方面是个人感情，另一方面是公司制度，梅考克很巧妙地在这两者间取得了平衡。

附：制度崇拜代替领袖崇拜——商界思想家冯仑说制度

万通控股董事长——冯仑被称为“商界思想家”，他是一个白手起家的企业家，从1991年开始涉足房地产开发，到2011年建立自己的万通帝国大厦，一路走来，他保持了文人的气质，同时沾染了商人的气场。

冯仑十分重视企业制度的作用，他把制度看作是创造财富的机器。在《决胜未来的力量》一文中，冯仑这样写道：

200年前，中国的GDP比美国多；200年后，我们的国民财富总量不及全球财富的百分之四，而美国却拥有全球财富的三分之一。这200年，我们记住和津津乐道的是伟大的皇帝、领袖和他们的传奇故事与丰功伟绩，却见不到财富的实际增长。而在大洋彼岸，人们记住的只是制度（宪法与法律），被随意批评甚至嘲讽的是弱智的总统。因此，对于组织的作用，制度肯定是大于领袖的，国家如此，公司也是如此，短期不一定如此，长期却一定如此。当一个企业创业过程结束后，领袖或企业家的作用就不应继续停留在冒险犯难、硬打硬拼上，而应把90%的精力用在制订公司战略和不断完善推进战略实施的制度上。

冯仑认为，任何一家企业想要长远持续地发展，毫无疑问要靠企业制度的完善。他说：“制度是董事长最重要的产品。董事长要建立持续赢利的公司这样一个机器，而这样一个机器是通过一整套制度来建立的。”一个公司要想取得真正的进步，靠人的力量是不行的，因为那样只能换来一时的效益，并不能带来长久的发展。只有靠制度的力量才能使公司获得真正的进步。只有把精力用在制订公司战略和不断完善推进战略实施的制度上，包括公司治理结构、人力资源开发、生产和销售以及员工价值观训练等方面，企业才能获得真正的进步。

企业的管理者在建立起持续创造财富的制度后，就应该淡化个人的作用。因为企业有了好的机制，无论是选拔人还是淘汰人，都会按部就班地进行。

企业制度的重要性除了体现在能够为企业创造财富外，还对企业文化有着重要的影响。在2005年10月18日《金融时报》文章中，冯仑写道：

“企业制度更多地强调外在监督与控制，是硬性的调节，是企业倡导的‘文化底线’，即要求员工必须做到的；而企业文化强调的主要是内在的自律与软性的文化引导，强调的是员工心理上的‘认同’和员工由认同而引发的自主意识和主动性。”

冯仑认为，企业制度与企业文化有着直接的因果关系，对待制度的态度是企业文化的重要内容。企业文化体现着企业制度的文明。健全、规范和完善的企业制度，可以把企业倡导的精神、价值观和行为模式体现出来。借助制度对员工行为的积极引导和有效约束，可以使员工在制度的规范下，自觉地按照正确的价值观和行为准则来做事。企业要以企业文化理念为基准，经常性地对企业制度进行检查，以适应不断变化和提升的企业理念。

在冯仑看来，建立制度不难，难在坚持执行制度。建立制度其实并不难，就是把大量经常发生的事情用标准化的行为模式进行管理，然后用来训练员工，让他们放弃个人立场，对制度负责。如果是大量发生的、经常的行为，就要把它按照一种取向进行标准化，然后用这个标准化的行为去训练员工，让他们对制度产生崇拜。

推进制度文明，不仅要靠长期的宣传教化，还要那些依制度生存的每一个个体牺牲自己的实际利益作为代价。只有当人们在遵守制度的过程中不断得到实际利益时，人们才会逐渐认同制度的合法性，从而接受与执行，最后开始捍卫被执行的制度。

管理者作为制度的建立者，也应该自觉地去遵守。他们能够起到榜样的作用，如果管理者严格遵守制度，那么企业的员工也会慢慢地遵守。相反，如果建立制度的管理者自身凌驾于制度之上，那么员工就会对制度置之不理。所以说，只有管理者不断地提升自己，让自己进步，员工们也自然会跟着进步。正如冯仑所说，用制度崇拜替代领袖崇拜或老板崇拜，也就体现了这个道理。制度、标准等同于管理，有了制度和标准，就会节省企业的成本，企业就会获得更大的效益。