第3章 拟计划：

没有计划就没有方向

没有计划将被计划掉。

清晰制订计划的节奏及程序

制订计划的过程，对计划管理的成功是非常重要的。那么，该如何有效地制订计划，制订计划要有哪些程序呢？

1．有效的计划意味着什么

计划制订过程是为产生体现企业和部门真正期望的文件而设计的。计划体现了部门和管理者所承担的责任，表明了组织成员的主人翁位置，还提出了实现可能性很高的时间框架和预算。

一个有效的计划大致有以下7项要求：

（1）参数：建立整个任务的质量、时间、资源分配和成本费用参数，确保这些参数的实际可行。

（2）计划：制订一个包括有关参数的计划。

（3）简明性：任务的计划、步骤和报告应保持直接、清晰和简明扼要。

（4）批准手续：保障任务的各种计划得到正式和非正式的批准。

（5）准确性：肯定你所传播的一切都准确无误。

（6）职权和职责：把职权和责任与你对执行者的期望结合起来。

（7）组织成员：记住人的因素是最重要的。

常会出现这类情况：一些企业已制订了正确的计划文件，但却有相当大百分比的任务没有照计划实施。发生这种情况是因为产生这些计划的过程有缺陷，所以这些计划不能实现。制定的计划文件没有反映组织成员所期待发生的事，所以也就不能得到被动员起来去实现期望结果的那些人的赞同。

2．沟通和参与

计划的编制并不是计划制订者一个人的事，因为，只有让每一个与计划有关的人和部门都知道计划与他们的利害关系，才能使计划的执行变得顺畅。而且，最重要的是，计划本身的编制也需要从他们那里获取必要的信息，只有这样才能制订出切实可行的计划。

获取这些信息的最佳方法就是设法让每一个与计划有关的人和部门都参与到计划的制订工作之中。其中，计划交流会议是最有效的方法。

计划交流会议的次数和长短主要根据任务的规模和复杂程度而定。但是，按照一般的标准，计划交流会议应该包括以下内容：

（1）给会议成员定向和定位。

（2）制定会议的目标、范围和工作任务表。

（3）建立最后的工作任务分析表及任务结构图。

（4）确定各任务的依赖关系及持续时间。

（5）制定进度表和预算。

（6）任务落实和动员大会。

与相关人员进行积极的互动和让他们参与到计划的制订中来是至关重要的，这些工作对计划的制订和执行都会产生非常积极和有益的影响。这一点也是许多缺乏计划经验的人所忽略的。

充分了解计划的类型及层次

做好计划管理，必须对计划的类型和层次有深刻的认知。划分计划类型，常依据计划的广度（战略性相对于作业性）、时间框架（短期相对于长期）与明确性（具体性相对于指导性）。这些分类方法所指出的计划类型并不相对独立，如短期与长期类型之间存在紧密的关系，类似的有战略和作业类型之间的关系。

1．战略计划与作业计划

运用于整体组织的为组织建立总体目标和寻找在环境中的地位的计划被称为战略计划；规定总目标怎样实现的细节的计划称为作业计划。

战略计划和作业计划在时间框架上、在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。

作业计划趋向于覆盖较短的时间间隔，如月度计划、周计划、日计划都属于作业计划；战略计划则是较宽的领域而不规定具体的细节。

战略计划的重要任务是设立目标；作业计划则是假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。一项调查发现，69%的企业所有者制订战略计划，且其中89%的人认为该计划有效——使他们有了具体的目标，并使其职员取得了一致认识。今天，工商企业、政府机构、医院、教育组织等，都在制订战略计划。

2．长期计划和短期计划

长期计划是确定和预测影响组织未来前途的进程的一种动态企图。其目的在于帮助高层管理人员确定、指挥和协调有关的重要活动。管理人员的层次愈高，愈要关心全面的目标、政策及要取得的成果，而非关心日常活动和技术问题。经常地同其他企业中对长期成果负责的各种领导人分享我们对未来事物的观点和预测以及长期计划的基本原则，是有好处的。请那些在其他领域中具有广泛经验的人，能够完全客观地看待我们的预测和估计、做出坦率的评价的人来检查我们的长期计划也是有好处的。

短期计划就是对在最近一段时期内，达到符合于长期目标的短期成果的具体活动方案、日程、预算等。这种程序比较简单，把全面的计划具体化为利润和时间表。为了达到预期的成果，短期计划必须有具体的方案、规划和明确的绩效控制。

3．具体性计划与指导性计划

直观来看，具体性计划比指导性计划或者宽松的计划更可靠。具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可、容易引起误解的问题。不过，具体性计划要求的明确性和可预见性条件不一定都能够满足。

当不确定性高时要求管理者保持灵活性以防止意外变化，这种情况下指导性计划显得更可取。指导性计划只规定一些一般的方针，它指出重点，可是不把管理者限定在具体的目标或特定的行动方案上。

另外，对于计划的四大层次也要有明确的认识。

层次一，决策人员的战略计划。决策人员的战略计划的主要内容涉及公司要达到的整体性成果：

（1）长期目标和政策。

（2）组织向何方向发展，为什么。

（3）什么样的预算需要批准，需要什么资源。

（4）由什么人控制什么事——什么人应该对什么事负责。

（5）所期望的成果是什么，何时、何地要达到这些成果。

层次二，高级管理人员的策略计划。高级管理人员的策略计划主要是为了实现全面指挥：

（1）如何实现已确定的目标。

（2）需要什么样的一般的资源和设备。

（3）什么时候实行已经过批准的方案。

（4）应该在什么地方对一些重要活动加以协调。

（5）什么人对哪些业务进行监督。

层次三，中基层管理人员的工作计划。中基层管理人员的工作计划常常要规定部门的业务重点：

（1）中基层管理人员个人工作安排、工作布置。

（2）要求有一些什么样的具体日程——什么时候，什么地方，为什么。

（3）要求有一些什么样的部门设备——什么时候，什么地方。

（4）如何对员工工作进行指示和激励。

（5）进度报告和必要的改正措施。

（6）为了完成所分配的任务而需要进行的协调。

层次四，各个岗位的工作计划。前三个层次计划的执行最终都有赖于各个岗位的计划支持和落实，因此各个岗位的工作计划应包括以下内容：

（1）岗位任职者的每日工作计划、时间安排。

（2）需要什么人、什么时间的什么支持。

（3）遇到了何种困难，是否需要请示汇报，或自己的解决办法。

（4）进度报告和必要的改正措施。

（5）完成任务的优先次序。

（6）对被打乱的计划进行调整。

拟制计划前需要做好调查

企业的调查预测是制订计划的前提条件，计划是否可行，在很大程度上取决于企业调查预测的准确性与可能性如何。调查是对企业环境的了解，对各种资料的分析。预测是对未来的估计。调查和预测是企业计划管理的第一步。

计划的调查、分析和预测的目的是为了明确计划的前提条件和基本假设。这些工作的质量直接关系到计划的效果。需要指出的是，你在使用这些资料和报告时，一定要注意它们的局限性，并学会充分发挥自己的判断力和直觉，也就是使自己具有远见和洞察力，以克服调查和预测的局限性。

1．计划与调查

任何一个可行的计划都应该是基于企业本身的条件和外部环境的现实要求之上的。如果一个计划超出了企业本身的条件限制，或者与现实环境存在偏差，那么，这个计划肯定是无效的。如果要保持计划与企业内外环境的一致性和适应性，计划制订者就必须在编制计划之前对企业的内外环境进行扫描、调查和预测，以便为计划的编制提供各种参考依据。

企业调查的目的是要了解企业内外环境，以便及时发现问题，并为计划提供各种数据；企业调查的内容包括从企业内部的人、财、物、生产等到企业外部的市场供求情况、消费者心理、国家政策、法律的规定和竞争对手的情况等；企业调查应严肃细致，有一套工作方法和程序，根据不同的内容，采用不同的方法；企业调查要争取以数据说话，而不能想当然；企业调查要长期坚持，不可能调查一次之后就一劳永逸，要不断理解新情况、新变化。

2．调查的内容

一般来说，企业调查可分为市场调查、竞争对手调查、社会政治经济文化因素调查和企业内部情况调查几个方面：

（1）市场调查。这是企业调查最重要的一环，涉及的内容很多，其中最重要的是消费者调查。先要将市场细分，了解消费者在各地区、各阶层的分布情况，再找出企业产品的主要消费者和忠实消费者。既要了解他们对产品的品种、规格、花色、价格、数量、质量和服务等的意见和要求，又要注意其购买动机和偏好。此外，市场购买力及潜力也是市场调查的重要内容，不容忽视。

（2）竞争对手调查。随着市场竞争的日益激烈，竞争对手调查的价值日益凸显，主要包括四个层面：一是要了解竞争对手的基本情况，明确谁是企业的竞争对手，并据其战略定位采取相应的竞争战略；二是企业要对竞争对手的竞争实力和核心能力进行了解，从而扬长避短；三是要分析竞争对手发展新产品的动向、对用户的服务方式等，以便为企业的产品和服务开发提供依据；四是不能忽视对潜在竞争对手的调查，使企业在潜在竞争对手发展起来之后有备无患。

（3）社会政治经济文化因素调查。“风物长宜放眼量”，企业为了从长计议，还必须对外部环境进行更广泛的调查，包括国内外的政治局势，国家政策、计划、法令等，以及社会文化、社会心理、科学技术的发展。这些因素会对企业产生不同程度的影响。

（4）企业内部情况调查。了解企业的内部情况，以便使计划能与企业的实际情况相符，主要内容有企业的生产能力、技术水平、管理能力、资源条件等。对本企业情况的了解，可以通过对企业的产、供、销各方面情况的统计分析来进行。通过对生产技术资料的分析可了解企业的生产能力和技术水平。通过对各种销售资料的统计分析，可了解本企业产品在市场上的反映。对企业内部情况的了解的准确程度取决于企业的基础调查工作做得如何。通过企业内部情况调查，管理者可以对企业的强项和弱项有所了解，这对计划的制订是非常重要的。

3．调查步骤

调查步骤分为三个阶段，具体步骤如下：

（1）预备调查阶段。企业调查的目的是收集与分析资料，以便为企业计划的编制提供依据。因此，企业在调查时首先要确定调查的范围和调查的对象。为了确定调查的范围和调查的对象，一般先进行初步情况分析和非正式的调查。

（2）正式调查阶段。资料的收集要有针对性，并要保持资料的系统性、完整性和连贯性。还应注意及时收集有关调查问题发展动向和发展趋势的情报资料。只有如此才能为计划提供可靠的依据。调查计划包括了企业调查的目的、调查的对象、采用哪些方法、调查费用的支配和调查的作用等。

（3）结果处理阶段。将收集到的资料进行整理、统计和分析，然后根据分析结果提出调查报告。在处理时，首先要把调查到的资料进一步核实并分类，之后进行统计计算，系统地制成各种计算表、统计表、统计图，以便使用和分析。

4．调查的方法

调查的目的在于取得各种信息。信息不同于资料，信息是对一大堆杂乱无章的资料整理后的解释。比如，将一张张发票加以汇总，可找出不同地区的销售量。这个不同地区的销售量就是一个重要信息，它解释了一大堆发票中所隐含的产品市场分布。调查工作本身就是对资料的加工整理。

一般来说，调查方法可以分为资料法、询问法、观察法、实验法和抽样法等。

（1）资料法。资料法是通过各种渠道收集有关企业经营活动方面的相关资料进行分析、整理的方法。使用这种方法费用少而效果好。

（2）询问法。以询问的方式作为收集资料的手段，将所要调查的事项以当面或电话、书面的方法向被调查者提出询问，以获取所需要的资料。按调查方法的不同，可分为个人询问、集体询问、电话询问、信件询问、电子邮件询问等。

（3）观察法。即在被调查者感觉不到的情况下进行观察，不直接向被调查者提问题，而是从旁边观察并记录所发生的事实，观察被调查者的行为、态度的方法。如调查者在现场观察顾客的行为，能比较客观地收集资料，结果比较接近实际。

（4）实验法。先选定某一特定市场和时间进行小规模的实验，然后进行分析，看是否值得大规模推广。例如，某灯泡厂生产出来一种能保护视力的新灯泡，先请1 300个家庭免费试用，2周后征求意见，86%答复是肯定的。灯泡厂于是委托100多家商店试销10万只新灯泡，不久之后全部售出。

（5）抽样法。企业调查资料最好用全面调查的方法取得，资料全面可靠，但花费人力、物力、财力较多，并且调查的时间长，不适合一般企业的要求。企业在品种多、产量大、用户多、销售范围广等条件下，可选用抽样的方法。

由于调查、分析和预测是一门专业的技术，熟练的运用这些工具需要接受正规的教育和培训。但一名管理者必须有这方面的相关知识，以便能与相关人员进行必要的沟通。而且，一些简单的市场调查通过学习也可以自己来做。因此，我们主要为管理者提供了一些基础知识、基本思维框架及主要工具。

事前准备一份应急计划

制订计划有风险是必然的事情；处理好风险问题是计划管理成功的关键因素。处理风险问题的明智态度是，在制订计划时就做出额外努力。这种努力是会得到回报的，是值得的。风险分析就是反复假设“如果……那么……”这样可找出有关方面的风险。应急计划制订既可意味着制订候补计划，也可意味着将任务和人员的规划做得保守一点。

提出风险评估这一话题的一种方式是，询问部门员工们，其部门里都发生过哪些意料不到的问题：也许管理部门又提出了新的优先项目；也许最好的人员突然不能参加进来了；也许预算减少了；也许另一个小组的任务完成脱期了；也许另一个小组超出了预算；也许另一个小组的任务搞出来的东西不起作用；也许出现了未预见的技术问题……

要把进度、人员、财务（包括威胁预算的因素）、范围（包括导致终极产品之难以完成的因素）等各方面的风险区分开来。风险因素主要体现在如下几个方面。

1．进度方面

（1）关键性通道上的任务。

（2）有多个前项的任务。

（3）浮动期极短的任务。

（4）乐观估计的任务。

（5）对外界条件有依赖性的任务，如卖主的装运。

（6）主要里程碑。

2．人员方面

（1）只有一个人负责的任务。

（2）人员分配很多的任务。

（3）使用稀有人才的任务。

（4）技术低劣或不合格人员。

（5）疾病及人员调动。

3．预算方面

（1）资金存疑。

（2）预算重点发生转移。

（3）人员开支不确定。

4．范围方面

（1）新产品开发变化无常。

（2）顾客需求动态。

（3）工具或技术的可用情况。

（4）缺陷过多。

就每一项风险问下面两个问题，然后各分配其高、中、低值：①这一风险发生的可能性多大？②如果风险发生，其影响将会多大？

对那些可能性高、影响又大的风险，就得采取预防步骤：修改进度表，或调整人员分配，或协商应急资金，或制订候补应急计划。每一个候补应急计划里都详细说明发生何种情况才实施这一应急计划。可遵照以下准则去制订应急计划。

1．应急计划制订的准则

（1）修订进度的准则。①就风险任务的完成期限进行协商，以防脱期的潜在可能性。②把能够推迟或必要时可取消的任务安排在项目的后期续前。③关键性通道上的任务的持续应保守些。④制订进度表时考虑到应急的情况。

（2）修订计划的准则。①给高风险和关键性通道上的任务重新分配能力强的人员。②起码要指派1名替补人员，不管是哪些项目。因少了项目组成员而可能有不良后果时，这个人可随时顶上去。

2．候补计划文件应包括的内容

（1）减少或消除风险所必须采取的预防措施。

（2）万一有问题发生，有应急措施可以实施。

（3）引起实施每一项应急计划的情况的说明。

应急措施是良好的计划管理所必不可少的。没有应急措施，在计划实施过程中遇到问题时就不能采取正确的行动。将应急需要暗藏在预算、持续期估计或各项任务的预算估计里的做法，都是不谨慎的。应急需要应以与任务有关的风险总量为基础，而且风险评估必须与制订任务计划同时进行。

记住，有些风险有影响整个任务的潜在可能性，有些风险可能只影响到任务的一个阶段，还有些风险可能只影响到某一项任务。你的最理想的目标应该是在任务结束时把所拨给你的应急费用退还到机构的总资金里去。应急费用没有花掉，也就是增加了部门的利润，或者说增加了与部门有关的投资的回报。

控制计划进度的方法和步骤

计划的失败主要是在计划的执行过程中出现的，这就要求管理者对计划的执行重视起来。事实上，计划的编制只是为管理者未来的活动提供了一种蓝图和路线，其价值只有在实际的贯彻和执行中才能体现出来。

这也就是说，不应将计划的执行和控制排除于计划之外。在你完成了计划的编制工作之后，那么接下来的工作就是计划的执行和控制，即把工作重心从计划制订向计划执行和控制过渡。

1．核实计划

在执行计划前，必须对已批准和公布的计划进行最后的核实，以确保所有的任务安排都是合情合理的。在核实计划的过程中，应该根据实际情况设立合适的条目考虑一系列条目，并要求管理者对任务的最新情况有所了解，且把它们运用到对下一步任务分配的考虑中。

2．落实任务

让每一个与任务相关的人员了解他们在计划完成过程中的角色、具体的任务和要求，以及相关的权力和利益，使他们能够主动接受分配的任务并设法完成任务。这就需要向有关人员说明计划与他们的利害关系，并让其在有关文件上签字。

不过，在许多企业中，要相关人员尤其是部门外的人员签字是非常困难的。他们害怕担负责任。但你一定要设法让那些会对计划的完成产生重大影响的人签字。对于计划的具体执行者，你一定要告诉他们完成任务以后会为他们带来什么好处，也就是激发他们执行计划的积极性。

3．激发紧迫感

在把任务落实到每一个人以后，还必须激发其紧迫感和忧患意识。必须让他们明白，完成任务是有一个时间限度的，必须立刻着手准备和投入到任务的实施中去。激发紧迫感的方法主要有：

（1）你从第一天起就高度集中精力，以身作则。

（2）让执行者看到你既注重具体细节，又着眼于整个大局。

（3）力争超前（不要等落后了再往前赶）。

（4）经常召开全体人员会议，会上你得表现出你的紧迫感和忧患意识。

（5）需要时可以每天开会。

（6）严格限定解决问题的时间。

（7）将各种进度和主要脱期情况贴在显眼处，让大家都看到。

激发紧迫感也可通过设立奖罚措施来实现，如对拖延进度的人员处以罚款或其他处罚，而对超前完成任务的人员进行奖励等。

4．执行与控制

在计划的执行过程中，管理者的主要任务一方面是激发计划的具体执行者保持高度的工作热情；另一方面就是把握任务的实际执行情况以确保任务能按照预定的路线保质保量地按期完成。

（1）管理者的激励。激励对管理者来说是一门很重要的管理技能，也是一门很深奥的学问。

（2）计划的控制。可以说，计划的控制是确保计划按预期完成的关键。计划的控制就是按照预定的计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。简而言之，控制就是使实践活动符合于计划。

通常企业在实施各项计划时，有可能出现各种各样的偏差。例如，原材料价格可能高于预先计划的价格，产品质量可能不符合企业的质量计划，产品成本可能超出计划成本等，都可能导致实际的执行活动与计划之间出现偏差。为了减少或消除这样的偏差，就必须了解计划执行的最新情况，并采取相应的措施。

5．计划控制的步骤

尽管不同的任务其控制步骤有所差异，但是，大致上，控制的步骤可分为以下三步：

（1）掌握最新情况。掌握最新情况是管理者进行控制的前提，其内容通常分为两大块：一是计划执行的最新情况；二是外部环境的最新变化。这些情况的获取，一方面靠管理者本人的个人努力，另一方面主要是通过企业的信息系统获得的。

（2）分析冲击和误差。在掌握了任务的最新进展和外部环境的最新变化后，管理者就可以对这些最新情况进行分析，找出计划与实际情况的偏差和分析冲击可能造成的影响。具体的分析过程可分为三个阶段：①将计划结果与实际结果相比较，以便暴露偏差。②确定原因。③准备分析及预测报告，推断未来一段时间有无重要进展。

（3）处理偏差。对计划与实际情况对照比较的结果，有三种选择：①不采取行动。这是因为偏差或冲击不大，不必要采取措施；或者是因为倾向尚不强烈，还无法采取正确的措施。②查看制订好的各项计划，在预定进度、人员、成本范围基线内对计划稍作修改，以容纳问题。③开始协商变动基线——增加进度表的时间，或增加人员、增加经费，或重新确定任务范围。

6．计划控制的方法

（1）计划的反馈控制。反馈控制也就是事后控制，即对已完成的任务进行分析，找出问题和偏差并采取纠正措施的控制方法。

反馈控制一般分为以下五个步骤：①根据计划制定控制标准。②依据标准对计划执行情况进行检测。③分析偏差产生的原因。④制定纠正偏差的措施。⑤实施纠偏措施。反馈控制是对计划执行结果的控制，其弊端是：在企业纠偏之前，偏差已产生，实际执行结果已对企业有害。若企业信息传递过慢，当实际过程背离计划时，即使再采取什么措施，也只能是减少误期的时间或偏差的程度。

（2）计划的现场控制。现场控制是克服反馈控制弊端的一种方法，它与指挥官亲临战场指挥士兵作战类似。其主要职能有两项：一是对计划执行者的工作方法、程序加以指导；二是监督工作。现场控制可以取得及时信息，但实现起来较难，且控制后果受到其业务水平、工作精力、其他任务多寡等多种因素制约。另外，它还容易形成控制者与被控制者心理上的对立，有可能损害被控制者的工作积极性和主动精神。

（3）计划的预先控制。为了弥补反馈控制和现场控制的缺陷，管理者应引入预先控制，即以控制受控制系统的输入来实现控制这一系统输出。它在管理者实施计划之前就对计划的实施进行控制，而不依赖于信息反馈。预先控制的一般程序是：①确立控制所要达到的目标。②建立受控系统的运行模型。③根据控制所要达到的目标与受控系统的模型确定进行控制的标准。④定期对受控系统的实际输入进行检测，与标准相对照，发现输入中实际与计划的偏差。⑤根据产生的偏差制定纠正措施，调整受控系统的输入，使其与控制标准相符。

预先控制与反馈控制和现场控制相比，具有许多优点。例如，预先控制可以防患于未然，避免了反馈控制对于已铸成的差错无能为力的弊端。而且，预先控制适用于一切领域。

7．计划控制的层次和关键点

对计划的控制通常包含两个方面：首先是管理者对计划执行者的任务完成情况的控制；其次是各个层次的自控。

对计划进行有效的控制，需要责与权的高度统一。若某一层次只有实现企业某项计划的责任，却没有相应的权力，就无法对这项活动进行控制。因此，不能越级进行控制，应关注自己直接领导和管理的层次及人员，以避免受控者受到双重控制。而且，管理者的精力和时间都有限，不可能对所有的人员进行控制。

同时，个人的精力和时间有限，管理者控制的内容也不可能涉及计划的每一个环节和活动，毕竟那是很繁杂的。因此，管理者在进行控制时，应该对任务的关键点进行控制。其实，每一个计划都可以找出一些影响它完成的关键性因素。

8．计划执行中的冲突与协调

计划在执行过程中，部门与部门、部门与个人以及个人与个人之间的冲突是难免的，也是非常正常的。

计划的多重性和多样性决定了计划之间冲突的不可避免性。这些冲突主要表现在上下级、部门与部门、个人与个人以及个人与部门之间。导致这些冲突的原因是多方面的。在大多数情况下，冲突主要是由分工不明所导致的。

当企业各个职能部门在制订各自的计划时，由于各个职能部门都有自己特定的目标、特定的工作条件以及与各职能部门的特定目标和特定工作条件相联系的特定利益，这样就很容易导致各项计划在实施过程中产生冲突。

有些计划制订者往往只关注本部门的计划，对本部门以外的计划尤其是其他部门的计划并不关心。如果各个部门都这样做的话，那么在计划的实施中，由于资源的有限性和计划执行过程中的相互依赖性，冲突就会不断发生。

因此，为保证计划的顺利实现，定要将计划协调好。若管理者协调计划不力、处理冲突不当，就有可能令企业成为一盘散沙，且可能形成彼此推卸责任的拉锯战，贻误经营活动时机，给整个企业带来大损失。不断的冲突极有可能打击企业成员的积极性。总之，做好计划的执行和控制工作是计划管理的一项重要内容。

环境变化时计划应相应调整

在日益复杂多变的市场环境中，保持计划的灵活性是非常必要的。如果计划失去了与环境的适应性，计划的价值就荡然无存，甚至会使企业贻误市场机会。要保持计划与环境的适应性，就必须不断对计划进行调整和修正。

管理者在调整计划时，应遵循以下几项原则。

1．及时性原则

调整计划是为了使企业的计划更适合企业生产经营的现实环境。企业生产的外部环境经常发生变化。各种因素的变化都直接或间接地表现为市场的变化。一旦这些因素发生了变化，再按照已有的计划进行经营活动，企业就要蒙受一定程度的损失。因此，企业内外环境发生变化时，企业应根据这种变化及时调整计划，使企业计划跟上市场的变化，以最快的速度适应外界，把损失减少到最低限度。

2．预见性原则

在市场竞争中，哪个企业更具有预见性，它就更能适应市场的变化。如果总是跟在市场的后面跑，企业就难以取得竞争中的主动权。常常有这样的情况：能正确预测市场变化的企业，就能够赶在变化的前头，及时调整计划，向市场推出新产品；而那些对市场变化缺乏预见性的企业，待发现市场明显变化后才调整计划，便错过了时机。所以，管理者应根据企业生产经营环境的蛛丝马迹，加强预测，面向未来，根据对未来的预见调整计划。

3．能动性原则

当企业根据外部环境的变化调整计划时，调整后的企业计划对于企业的人力、物力、财力等提出了新的要求。如果企业不能满足这些要求，那么调整后的计划便等于一纸空文。因此，企业应充分发挥自己的能动性，及时调整企业内部的人力、物力、财力，使企业内部条件得到最合理的使用，为实施调整后的计划创造条件。

4．协调性原则

企业根据市场变化对某项计划进行的调整，往往涉及企业的其他计划。企业是一个整体，各方面的工作相互联系、相互制约，因此，在调整计划时，应在新的基础上使企业的各项计划达到新的协调。这就要求管理者在调整计划时，全面分析、统筹安排，对各个相关计划进行同步调整，以维护企业的整体利益，避免形成由于其他计划的牵制使调整后的计划难以实施的局面。

5．相对稳定性原则

企业的经营环境每时每刻都在发生着变化。如果企业的计划也每时每刻都进行调整，那么，一则管理人员的精力都得放在调整计划上，无暇顾及其他；二则这样频繁的调整也使计划变得只与最近的过去和最近的将来有关，在某种程度上丧失了计划对于未来实践的指导意义。因此，企业在调整计划时，还要注意使计划保持相对的稳定性，而要达到计划的相对稳定性，就要大力提高计划的预见性，使企业计划能够预见和适应未来的变化。

管理者可以选用的调整计划的方法包括滚动计划法、外推式预测法和备用计划等。管理者应该根据企业的特点、任务的性质和内外环境的变化趋势，选用适宜的调整计划的方法。

1．滚动计划调整法

滚动计划调整法是定期调整计划的一种方法，包括以下几个步骤：

（1）管理者应把对某一时期（10年、5年、年度、季、月）的计划按相等的时距划分为若干阶段（如把企业的5年计划划分为5个年度计划，把企业年度计划划分为4个季度计划或12个月度计划）。

（2）当第一个阶段（如头一年、头一季、头一月）结束时，收集这一阶段计划的执行情况，将实际情况与计划加以比较，找出存在的差异。找到实际与计划之间的差异是进行分析的基础。

（3）对实际情况与计划之间的差异进行分析，找出产生差异的原因，根据企业的战略目标对差异进行评价，对此要分析这种差异对企业有利还是有害。

（4）管理者应根据对头一阶段实际与计划的差异的分析评价，修正原计划中剩余阶段的计划，顺次修订下一时期的计划。

（5）将调整后的剩余时间的计划和新拟定的下一时期的计划合并为一个计划。

随着时间的流逝，每经过一个阶段，都要进行以上5个步骤的计划调整，使企业计划滚动式地向前发展。

2．趋势外推调整法

趋势外推调整法是趋势外推预测技术的一个应用。它是将趋势外推法得出的下一期预测数作为下一期计划指标的调整计划方法，包括简单平均数法、移动平均数法、加权平均数法等。比如，企业要对整月度销售计划进行调整，就是根据前几月实际销售数计算平均数，并把平均数作为本月销售计划数。

趋势外推调整法特点是简单易行，只要找到前几次的实际数字，经过简单计算，即可得出结果。但是，这种调整计划方法有一个前提：假定客观发展的趋势在近期内不发生变化。因而，这种方法有一定的局限性，它往往不能适应市场上的变化，尤其不能适应使趋势发生逆转的变化。

3．启用备用计划法

备用计划也被称为应变计划，是指为了应付突然发生的变化，特别是使客观趋势发生逆转的变化，企业可以采取启用备用计划的方法调整计划。

企业根据客观发展趋势拟订本期计划之后，还要充分估计各种可能出现的意外情况，并根据每种可能出现的意外情况分别拟订备用计划。

备用计划通常不是单项计划，而是成套计划，因为当环境发生变化时往往要波及多项计划。拟订备用计划的同时，要确定启用备用计划的先行指标，这些先行指标是意外情况出现的先兆，是企业报警系统的红灯或警铃。在执行本期计划的过程中，一旦出现意外情况，企业就可运用先行指标对意外情况进行分析、鉴定，判断意外情况影响的幅度和时间等，据此当机立断作出是否启用备用计划、启用哪套备用计划的抉择，并马上付诸实施。

附：我是战略家，部下是战术家——巨人集团当家人史玉柱谈公司计划

作为一个企业家，史玉柱在商业上创造了起死回生的奇迹，并且在多个领域取得了成功；作为一个生命个体，他在珠穆朗玛峰海拔6 000米高度耗尽了携带的氧气，却仍顽强地死里逃生！这个人身上一定有什么是不同的，大家不禁要问：史玉柱的成功特质是什么呢？或许，从史玉柱常说的一句话中可以找到答案：“人在成功的时候是学不到东西的，人在顺境的时候沉不下心来，总结自然是很虚的东西。只有失败的时候，总结的教训才是深刻的，才是真的。”

史玉柱在谈论巨人新管理思想时说：

“我发现定很高的目标是很可怕的，必然会违背经济规律，会让自己浮躁，让企业大跃进。回过头想想，巨人那几年（1996年以前）确实乱得很。现在就没有那么大的口号了，目标就是把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透，把最下面的事情做到最好，公司不定定量的指标，把工作做到最好就行，从过去这两个公司的成功来看，这样的方法的确是最有效的，结果往往最好。”

“巨人现在不给自己定战略目标，我觉得制定目标对企业反而是件坏事。因为定了长远的目标就要不断分解到每年的任务上，如果定得不高无所谓，而太高则会打乱原先的计划，形成欲速则不达的局面。战略上不考虑，但在战术上每件事都要做好，比如投入产出比，我们追求的是最大化。企业发展能做多大就多大，听天由命，不必强求。”

“1997年对我来说是一个转折点。”史玉柱说道。在那之前，史玉柱看上去像一个数学系毕业生，摆弄他的公式，自己定一个量化的目标，然后再分解成每月、每周、每天的目标。

1997年前史玉柱认为：企业有几种，一是安定的；二是追求眼前利润的；三是追求长期利润的；四是既追求长期利润又追求社会效益和规模效应的。第四种企业是三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然联系的。

他要做的就是第四种企业。为此，史玉柱制订了一个“百亿计划”：要求1996年年产值达到50亿元，1997年完成100亿元，一年一大步，一年上一个新台阶。在当时的史玉柱看来，这并不是个不切实际的目标，他相信只要自己充分发挥管理的推进器作用就完全可以做到。

1995年，史玉柱启动“三级火箭”，把12种保健品，10种药品，十几款软件一起推向市场，投放广告1个亿，提出要超过首钢和宝钢。

“三级火箭”实施步骤的量化标准规定：

第一级：巨人集团第一年的发展规划，以巨人脑黄金进行市场导入和测试，并进行队伍的培训和锻炼。目标销售收入50亿元。

第二级：巨人集团将形成规模化的发展水平。这个阶段的任务主要在于产品规模和市场营销规模的双重扩大。保健品的产品规模要做到类似世界500强、日化品巨头宝洁那样，拥有大而全的事业部。目标销售收入100亿元。

第三级：实现“没有工厂的实业，没有店铺的商业”，要进入连锁经营领域，资源领域。

在实际运作中，史玉柱把原计划时间6年压缩到3年；在实施步骤上，把三步当成两步走。实际上，直到2009年上市前，如果不算股市的账面浮盈，巨人总体规模也不到200亿元。靠数字强迫量化的目标，就是如此脱离实际。

史玉柱现在的原则是：定性而不定量。将一个目标分解成很多决定性因素，一件一件地去解决。他说：“把每件事做好。比如网游，影响网游这个项目能不能成功的因素，我分析了十几个环节，从策划、研发、美术、运营、售后服务、分公司建设、管理、对外宣传，我的目标是把所有环节都做到极致。”

对于部下的要求，他不再是数字的强迫症，而是强调具体的执行力。跟柳传志交流的结果使史玉柱意识到，高目标经常只能带来低产出，会让一级一级的员工被数字游戏所欺骗。既然如此，还不如从部下的执行力本身出发，制定合乎能力和实际的目标。

史玉柱在公开场合说：“在我眼里，他（马云）是一个战略家，我是一个能具体干事的人。比如在互联网方面，他能看到未来5年，而且看得很准，我最多能看一年，这个差距就来了。因为除了网络游戏及网络社区这一块，我没有计划去投资，所以不需要去深入研究它，但是我想知道一些大概的发展方向。所以这个时候，我就直接去问他了，问他之后我就知道个大概结果。”

这样的话也许是出于谦虚。实际在巨人集团内部，甚至整个游戏产业，能够像史玉柱这样有着清晰的战略，部下有高度发达的战术执行，流程能力发达的团队少之又少。

史玉柱曾经介绍自己的团队说，团队里的人都不善言辞，技术人员都专注于流程和产品，而他自己只负责提供点子和想法。实际上，史玉柱的管理方式代表了一种创业团队的常见模式，即领导者提供指导和管理，其他人负责高效执行的良性创业团队，这是一种团队分工协作条件的胜利（详见图3-1）。

所谓管理者的管理活动，就是战略和通过组织或者团队执行两个层次的循环。所以，当史玉柱只负责计划和战略性的思考时，大部分的管理活动都会被部下在团队内部有效地分解、控制，最终达到目标。

一个好的管理者，通常也是最清晰的表达战略能手，能够讲清自己需要什么，在想什么。