第1章 会带人，你就能做好管理：

把身边的庸才变干将

给你一个团队，你要怎么带？

不懂带人，你就自己干到老

作为管理者，要扮演好带队者的角色。有人说，带队者应有“平常时段，看出来；关键时刻，站出来；生死关头，豁出去”的素养。“平常时段，看出来”，是个人素质、潜在能力和品质的体现；“关键时刻，站出来”，是勇气、原则和实力的展现；“生死关头，豁出去”，是一种勇于奉献和敢于牺牲的精神。很多人在关键时刻丧失领导力的原因就是：要求下属“照我说的去做”，而不是“照我做的去做”，在关键时刻不能坚持原则，更没有勇气和实力站出来，也就是不敢说“看我的”！

管理者的行为，将影响追随者和身边的每一个人。追随者会通过一种被称为“示范”的学习过程而受到影响。这种影响在平时是潜移默化的，也许不会被清醒地认识到，可在关键时刻却是非常强烈的。

有一个著名的寓言：春秋时，一位晋国人想到南方的楚国去，他的马够快，车够结实，带的粮食也够多，可惜，他的方向错了，南辕北辙，结果愈行愈远。

很多管理者就像这个晋国人一样，不是没有行动能力，而是找不到正确的前进方向。当大家为何去何从不知所措时，管理者的作用就显示出来了。身为管理者，其主要工作任务就是告诉追随者们应该朝哪个方向前进，应该选择哪一条路，在这条路的前方，有怎样的风险和利益……在必要的情况下，他还应该走在队伍的前面。在大家四顾茫然的关键时刻，一声“跟我来”，就像一支“强心针”，能使团队士气大振，并形成一股强大的冲击力。

1942年，随着“二战”局势的变化，盟军与德军的战场逐渐转移到北非。盟军最优秀的将领之一巴顿将军意识到自己的部队可能无法适应北非酷热的气候。一旦移师北非，盟军士兵的战斗力就有可能随着酷热的天气而减弱。

战争不会随着人的意志而转移，摆在盟军面前的只有一条路：那就是适应。为了让部队尽早适应战场变化，巴顿建立了一个类似北非沙漠环境的训练基地，让士兵们在48度的高温下每天跑一英里，而且只给他们配备一壶水。巴顿的训练演说词就是：“战争就是杀人，你们必须杀死敌人；否则他们就会杀死你们！如果你们在平时流出一品脱的汗水，那么战时你们就会少流一加仑的鲜血。”

虽然人人都意识到战争的残酷性，但酷热的天气还是让许多士兵暗地里抱怨不已。巴顿从不为训练解释，他以身作则，和士兵们一样在酷热的环境中坚持训练。当士兵们看到巴顿每次都毫不犹豫地钻进闷罐头一样的坦克车中时，再多的怨言也只能变成服从。

显然，巴顿把自己当作是一个的普通士兵，在这个角色上，他以完美的职业军人精神树立了典范，起到了榜样作用。在他榜样的作用下，整个军队的训练进行得非常顺利。正是有了这样的训练，在随后的北非战场上，巴顿的部队迅速适应了沙漠环境，以较小的代价一举击败德军，取得重大胜利。

企业也就是军队，其领导者也必然是像巴顿将军一样，成为具有强大影响力的带队者，才能促进团队成长。不懂带人，不能促进团队成长，管理者就只能自己干到老、只能自己累到倒。

伟大的公司必然是一个积极的、开放的、沟通顺畅的组织，这些优秀的组织更趋向于积极地经营、管理和运用员工的天才和潜能。他们将许多精力放在识别员工的潜力方面，根据他们的个体差异，有针对性地提供专门培训，竭尽全力促进他们成长。

经理如何做才能成为具有影响力的带队者呢？不妨用以下方法：

（1）成为遵守制度的模范。经理不仅是制度的制定者，更要是制度的忠实维护者。

（2）加强自我管理。善于自我管理的经理能够独立思考、工作，无须严密的监督。

（3）为目标的达成全力以赴。大多数人都喜欢与将感情和身心都奉献给工作的人共事。

（4）具有超强的解决实际问题的能力。轻而易举地解决掉别人无法解决的问题，能够获得追随。

（5）具有非权力影响力。不仅要关爱员工，还要具有人格魅力。具有较高的道德标准，获得信赖。

带队者具有无限能量。作为公司的管理者，努力提升和发展自己，才能潜移默化影响员工，成为员工学习的正面案例。

别再讲大道理啦，没人听

在强调管理的时候，人们喜欢引用“没有规矩不成方圆”这句话，但他们忽视了一个事实：如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高，所以说，管理最起码的一条规矩就是要尊重个人。

“要尊重个人”，这句口号早在100多年前，也就是1914年老托马斯·沃森创办IBM公司时已提出，小托马斯·沃森在1956年接任公司总裁后，将该口号进一步发扬光大，上至总裁下至传达室，无人不知，无人不晓。IBM公司的“尊重个人”既体现在“公司最重要的资产是员工，每个人都可以使公司变成不同的样子，每位员工都是公司的一分子”的朴素理念上，更体现在合理的薪酬体系、能力与工作岗位相匹配、充裕的培训和发展机会、公司的发展有赖于员工的成长等方方面面。

管理，尤其是对人的管理，有时会过多地强调“约束”和“压制”，讲大道理。事实上，这样的管理适得其反，没人肯听，没人愿意服从。聪明的企业和企业家已经意识到这一点，开始在“尊重”上下工夫，了解员工的需要，然后满足他们。

惠普中国公司原副总裁吴建中曾说过，一个好的企业和好的管理者始终牢记这一条，他的职责是帮助员工成功，如果管理者用权力欺压员工，就不是一个称职的管理者，至少不是一个具有现代意识的管理者。管理者最重要的事情是要用他的权力、他的专长、他的影响力来帮助员工成功。管理者不能让自己手下的员工不断地失败，也不能不断地炒员工的鱿鱼。

让管理者使人觉得亲和，让管理者与员工心理距离拉近，让管理者与员工彼此在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任，这样的理念在优秀的企业家心中越来越达成共识。有位专栏作家参观英特尔公司时，看到当时英特尔的首席执行官葛鲁夫的格子间与员工的格子间一样大小后，很尖刻地指责葛鲁夫这种做法是虚伪的，葛鲁夫却回答说，他这样做的理由是不想让权力放大，给员工造成心理压力，以便能更好地与员工进行交流。

要让管理者真正亲和于员工，不仅表面上要与员工拉近距离，还要真正关心员工，不单是关心员工的家长里短，更重要的是关心员工的前途和未来，包括员工的薪水和股票，也包括员工学习机会、得到认可的机会和得到发展的机会。

对人的尊重还包括对不同思想的容忍。百分之一百的求同思维，常常让创新之苗过早夭折。作为管理者，如果你不能容人，只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，那么当你的周围聚集的都是与你思维相似的人，你就很危险了。因为当你遇到困难时，他们的想法和做法都和你一样，并不能帮你。

日本企业界权威人士土光敏夫曾经为日本经济振兴作过巨大贡献，特别是在他后半生里更是宝刀不老，业绩斐然，就是得益于其尊重员工的领导作风。土光敏夫就任东芝社长时，已是68岁高龄，可是他不辞辛苦，遍访东芝各地工厂和营业所，同许许多多的员工交谈，乐此不疲。

一次，他到了川崎的东芝分厂，厂里的职工说：“历任社长从未来过，如今土光社长一来，员工们干劲大增。”他在总部的办公室完全对员工开放，欢迎他们前来讨论问题。刚开始时，员工们还不够踊跃，但他耐心等待，半年之后就变得门庭若市。

如果员工作为个体受到了管理者的尊重，自我发展和自我实现的欲求得到了重视和满足，他们就更愿意用心工作，更愿意接受管理者的加班要求，更有效率地完成管理者的指令。

尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视、被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和管理者打成一片，站到管理者的立场，主动与管理者沟通想法探讨工作，完成管理者交办的任务，心甘情愿为工作团队的荣誉付出。

尊重员工就是给予员工一个私人的空间，即使是在上班时间。作为管理者你不可以也不可能每时每刻都在员工的身边监督，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。

尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着依赖——独立——互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。

人性化的管理就要有人性化的观念和人性化的表现，最为简单和最为根本的就是尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。

带人前，别忘考察人

用人如器，各取所长。对待不同类型的下属，可采取不同的带人之道，使他们克服短处，发挥长处，为组织发展增添人力资源：

知识高深的下属，懂得高深的理论，对其可以用商量的口吻。

文化低浅的下属，听不懂高深的理论，对其应多举明显的事例。

刚愎自用的下属，不宜循循善诱时，对其可以用激将法。

好夸大的下属，对其不能用表里如一的话使他接受，不妨用诱兵之计。

脾气急躁的下属，讨厌喋喋不休的长篇说理，对其用语须简要直接。

性格沉默的下属，要多诱其说话，不然你将在云里雾中。

头脑顽固的下属，对其硬攻容易形成僵局、造成顶牛之势，应看准对方的兴趣点。

在这里，实际上提出了“带人的前提在于察人”的问题，做到既要察人所长，用人之长，又要察人所短，因人而用。

对一个人才来说，性情是天生的。但作为管理者，应能“巧夺天工”地运用人才，使之既显其能，又避其短。以下是10条察人的经验之谈：

（1）性格刚强却粗心的下属，不能深入细致地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就容易粗略疏忽。此种人可委托其做大事。

（2）性格倔强的下属，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。

（3）性格坚定又有韧劲的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他办具体的事。

（4）能言善辩的下属，辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及根本问题，他就说不周全容易遗漏。此种人可让其做谋略之事。

（5）随波逐流的下属，不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时，能做到有豁达的情怀，但是要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做低层次的领导工作。

（6）见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，要他去核实精微的道理，他又反复犹豫没有把握。这种人不可大用。

（7）宽宏大量的下属，思维不敏捷，谈论精神道德时，他的知识广博，谈吐文雅，仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。

（8）温柔和顺的下属，缺乏强硬的气势，他去体会和研究道理就会非常顺利通畅，但要他去分析疑难问题，他就拖泥带水，一点也不干净利索。这种人可委托他根据上级意图办事。

（9）喜欢标新立异的下属，潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越的能力就显露出来了，但要他按部就班地做事，却会发现他办事不合常理又容易遗漏。

（10）性格正直的下属，缺点在于喜欢斥责别人而不留情面；性格刚强的下属，其缺点在于过分严厉；性格温和的下属，其缺点在于过分软弱；性格耿直的下属，其缺点在于过分拘谨。这四种下属的性格特点都要主动加以克服。所以可将他们安排在一起，借以取长补短。

金无足赤，对人才不可苛求完美，任何人都难免有些小毛病，只要无伤大雅，何必过分计较呢？最重要的是发现他最大的优点，以及能够为企业带来怎样的利益。

现代企业领导学主张对人实行功能分析：“能”，是指一个人能力的强弱，是长处短处的综合；“功”，是指这些能力是否可转化为工作成果。

宁可使用有缺点的能人，也不用没有缺点的平庸的“完人”。

制定出合理的人才计划

人才计划是指根据公司的发展规划，通过公司未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。

计划根据时间的长短不同，可分为长期计划、中期计划、年度计划和短期计划4种。长期计划适合于大型公司，往往是5～10年的规划；中期计划适合于大型、中型公司，一般的期限是2～5年；年度计划适合于所有的公司，它每年进行一次，常常是公司的年度发展计划的一部分；短期计划适用于短期内单位人力资源变动加剧的情况，是一种应急计划。

人才计划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人才计划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人才计划是公司人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

需注意的是，人才计划与单位发展计划密切相关，它是达成单位发展目标的一个重要部分。公司的人才计划不能与公司的发展计划相背离。

在制定人才计划时，要注意以下三点：

（1）充分考虑内部、外部环境的变化。人才计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应公司发展的需要，真正地做到为公司发展目标服务。内部变化主要是指销售的变化、开发的变化，或者单位发展战略的变化，还有公司员工流动的变化，等等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的供需矛盾的变化，等等。为了能更好地适应这些变化，在人才计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险分析，最好能有面对风险的应急策略。

（2）确保公司的人力资源保障。公司的人力资源保障问题是人才计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对公司的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

（3）使公司和员工都得到长期的利益。人才计划不仅是面向公司的计划，也是面向员工的计划。公司的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑公司的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损单位发展目标的达成。优秀的人才计划，一定是能够使公司和员工得到长期利益的计划，一定是能够使公司和员工共同发展的计划。

由于各公司的具体情况不同，所以编写人才计划的步骤也不尽相同。下面是编写人才计划的典型步骤：

（1）制定职务编制计划。根据公司发展规划，结合职务分析报告的内容来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了公司的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述公司未来的组织职能规模和模式。

（2）制定人员配置计划。根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。

（3）预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来进行人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，以及为完成组织目标所需的领导数量和层次的分类表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性的、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。

（4）确定人员供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。

（5）制定培训计划。为了提升单位现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

（6）制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等。

（7）编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等的预算。

（8）关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。

人才计划编写完毕后，应先积极地与各部门领导进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后再提交公司决策层审议通过。

将合适的人放在合适的位置

日本“重建大王”坪内寿夫是一位“点将”的高手，他曾指出：每个企业都有一些“窗边族”，也就是专门在窗边待着，什么也不必做，就可以领取高薪的人。终日卖命勤奋的员工，看到这些悠闲的“窗边族”，心中当然有所不满。如果公司无法改变这种现象，恐怕是难以长久的。我们讲究的是劳动价值，假如公司存在着游手好闲者，其他的人自然也会缺乏工作意愿。在某些公司里，管理者会把这些“窗边族”另派用场，在造船部门中绝对看不见任何“窗边族”。

这就是坪内寿夫所倡导的适才适所主义。适才适所主义是要根据员工的不同情况，安排他们到最适合他们的工作岗位上去。实施的结果使得原先只从事造船业的人，都觉得自己还能够从事其他工作。很多人尝试新的工作后，对自己的能力感到惊讶，发现自己竟也对新的工作得心应手。

俗话说：“三人行，必有我师。”人各有所长，能善用其所长以处事，必可收事半而功倍之效。成功的企业家用人的重要原则之一就是适才适所，也就是说“把恰当的人放在最恰当的位置上”。

一位商界著名人物，也是银行界的领袖曾说：“我的成功得益于鉴别人才的眼力。这种眼力使得我能把每一个职员都安排到恰当的位置上，并且从来没有出过差错。”不仅如此，他还努力使员工们知道他们所担任的位置对于整个事业的重大意义，这样一来，这些员工无须监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。

但是，鉴别人才的眼力并非人人都有。许多经营大事业失败的人，大部分原因是因为他们缺乏识别人才的眼力，常常把工作分派给不恰当的人去做。他们本身尽管工作非常努力，但他们常常对能力平庸的人委以重任，却反而冷落了那些有真才实学的人，把他们埋没在角落里。

听说有这样一位厂长，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让喜欢斤斤计较的人去参加财务管理；让爱道听途说、传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁、争强好胜的人去当青年突击队长……结果，这个工厂变消极因素为积极因素，大家各尽其力，使工厂效益倍增。

一个善于用人、善于安排工作的管理者就会在管理上少出许多麻烦。他对每个员工的特长都了解得很清楚，也尽力做到把他们安排在最恰当的位置上。但那些不善于管理的人竟然往往忽视这个重要的方面，而总是考虑管理上一些鸡毛蒜皮的小事，这样的人当然要失败。

很多精明能干的总经理、大主管在办公室的时间很少，常常在外旅行或应酬客户。但他们公司的营业丝毫未受不利的影响，公司的业务仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。那么，他们如何能做到这样省心呢？他们有什么管理秘诀呢？没有别的秘诀，只有一条：他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。

金无足赤，人无完人；任何人有其长处，也必有其短处。人之长处固然值得发扬，而从人之短处中挖掘出长处，由善用人之长发展到善用人之短，这是用人艺术的精华。在用人问题上不能机械从事，要根据具体情况灵活使用人的长处和短处，要根据工作需要和被用人才的素质，取其之所长，避其之所短。

一个善于用人的管理者，首先在于他能够根据每个人的才能和长处，把他们放在最能发挥其长处的岗位上，并着意为他们提供能够发挥才能的各种条件。其次他善于取长补短，把各种不同类型的专才或偏才组织成互补结构，任何人才，只有在集体中各显其长，互补其短，才能充分地发挥其作用。通常人才类型当中，有的高瞻远瞩、多谋善断、具有组织和领导才能，称为指挥人才；有的善解人意、忠诚积极、埋头苦干、任劳任怨，称为执行人才；有的公道正派、铁面无私、熟悉业务、联系群众，称为监督人才；还有的思想活跃、知识广博、综合分析力强、敢于坚持真理，称为参谋人才，等等。这些人，如果一个个孤立起来看，几乎都是“偏才”，但一经合理组合，各展所长，就成了“全才”。列宁说得好：“组织能使力量增加十倍。”

由此可见，合理使用人才，可以使“劣马”变成“千里马”；反之，则可能使“千里马”变成“劣马”。高明的管理者不仅善于用人之长，而且能够容人之短；不仅能容人之短，而且能化短为长，使各类人才创业有机会，做事有舞台，发展有空间。

不用任何一个多余的人

社会上有种情况屡见不鲜，即某个职位由一人担任便足以应付，却安排了好几人。这种现象表面上看是体制问题，实际上是领导者在用人上的严重失误。不用余人是领导者应该严格遵守的原则，否则就会造成机构臃肿，冗员繁多，效率低下。

1．兵不在多而在精

唐太宗李世民，任人就一贯坚持“官在得人，不在员多”的原则。他多次对群臣说要选用精明能干的官员，人数虽少，效率却很高；如果任用阿谀奉承的无能之辈，数量再多，也人浮于事。他曾命令房玄龄调整规划30个县的行政区域，减少冗员。唐太宗还亲自监督削减中央机构，把中央文武官员由两千多人削减为643人。他还提倡让精力旺盛、精明能干的年轻官员取代体弱多病的年迈官员。通过这种方法，朝廷上下全都由能人主持，办事效率大大提高，使得政通人和，出现了繁荣昌盛的“贞观之治”。

相反，太平天国在南京建立政权以后，洪秀全滥封王位，至天京失陷前，封王竟达二千七百多人，造成多王并立，各自拥兵自重，争权夺利的混乱局面，从而致使天京事变的发生，促使太平天国由盛而衰，走向败亡。这成为领导者以后用人的深刻教训之一。不用余人，是保证令行禁止和高效率的重要条件。

微利时代，“兵不在多而在精”越来越为众多领导人重视。近年来，企业都大力进行“能者上，庸者下”的改革。这样削减了大量不必要的机构和冗员，既减轻了负担，又大大提高了办事效率。许多企业逐渐扭亏为盈，一些国家机关、部门也由原来的一片混乱变得井然有序。可见，“能者上，庸者下”，同时把好数量关，是做到不用余人的关键之处。

2．人多未必好办事

有许多俗话，比如“众人拾柴火焰高”“人多力量大”以及“人多好办事”等形容人多好处大，但这些并非“放之四海而皆准”的真理。领导者们应具体问题具体分析，不要盲目应用。尤其在任人问题上，人多未必好办事。

首先，人多了不利于统一管理。无论是企业还是机关部门都必须统一管理，才能有高效率的出现。而如果本该一个人办的事却安排几个人去做，就可能产生意见分歧，互不相让，甚至产生矛盾，最后分头行事或者大家都一走了之，谁也不办。人多了，各有各的看法，加上一些人可能心怀不轨，就难以统一意见，办事效率可想而知了。避免这种情况发生的最好办法就是领导者在任人时就不用余人。

其次，冗员繁多易形成懒散的作风，效率低下。古语说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，这无疑是人多未必好办事的生动写照。不难理解，由于一职多官，遇到事后相互推诿，都怕惹火烧身，都想明哲保身，做一个好人，效率当然上不去了。中国有句很流行的话，“一个人是条龙，两个人是条蛇，三个人是只虫”，可能就是形容这类现象吧。

最后，冗员繁多不利于人才聪明才智的发挥。由于没有集中的权力，加上相互牵制，都怕对方超过自己，一些人才的想法和看法得不到尊重，策略也无法实施，导致了人才资源的浪费。一些有才之士虽有满腹经纶却无法施展，这对公司或部门的发展都非常不利。

附：人品低下的人，才能越大越有危险——腾讯掌门人马化腾谈带人

腾讯掌门人马化腾有一次接受了《互联网周刊》的专访。当记者问道：“您说到要招更好的人，您对人才的要求最关键的是什么？”

马化腾回答说：“第一，对我们而言，选人品很重要，我们超级强调这块，这跟我们的文化有关。喜欢简单的，不喜欢搞政治化。包括选干部，先看人品。第二，是看专业能力和配合能力、聪明度等。这是我们选择人才的几个基本原则。”

马化腾直言：“我面临的最大挑战就是人才奇缺，这让人很头痛，我们一直很欢迎优秀的人才加入我们，大家一起闯一番事业。”

“腾讯不会为短期目的而招聘，一旦招聘对象进入公司，就希望他能和大家一直共事。”腾讯人力资源总监奚丹说。这些要求同样适用于那些高层次的稀缺人才，腾讯不欢迎短期逐利者，无论他的专业水平多高。倘若一个人要进入腾讯，往往要经历几轮面试，不仅有分管领导，还要和团队内的成员交流业务，他们要考察新人是否能和团队和谐相处。

腾讯对员工作评估时，会邀请他的上级，和他同级的同事以及他的直属下级来参与一个第三方的评估问卷的调查，然后对其中的一些问题进行跟踪和走访，以确保在文化和价值观上对所考核员工有一个相对比较客观的评价。

腾讯对高级人才综合能力的全面评估，仅一张雷达图即可呈现。比如，腾讯对高级人才有7个维度的纵向评估，分别是正直诚信、激情、团队管理与人才培养、全局观、前瞻变革、专业决策、关注用户体验；同时有4个维度的横向评估，分别是管理自己、管理工作、管理团队、管理战略或变革。

腾讯每年一度的三百六十度能力评估，邀请被考核人的上级、平级、下级以及跨部门的合作者，从以上维度对被考评者进行三百六十度的全方位评估。最终将横向4大维度、纵向7大维度的评估结果连接起来，形成考评结果雷达图。

腾讯人力资源部助理总经理陈双华介绍：“比如说，对于进行考评的某一个项目同级别的被考核人会有平均分。如果分数高于平均分，雷达图会告诉你，高出的分数在哪里，带来的好处在哪里，大家是如何评价你的；如果你的分数低于平均分，雷达图也会告诉你，低出的分数在哪里，不好的地方是什么，大家是如何评价你的。”

大企业运用的人力资源管理原理都是相通的，腾讯则执行“持续稳定地使用最简单最有效的工具”的思路，雷达图恰好满足了腾讯的需求。雷达图多维度的综合评价方法，让腾讯能够评估人才的综合能力的动态趋势，被考评人本人借助雷达图，能够清晰地了解综合能力的变动情况及好坏趋势，看到自身需要努力的方向。