第2章 文献回顾与评述

2.1 员工创造力和组织创造力

2.1.1 员工创造力的概念及形成机理

1）员工创造力的概念

在研究创新和创造力之前，首先要明确这两者的定义和区别。创新和创造力是相互联系的两个不同的概念，二者区别在于：首先，创造力是提出新颖性和实用性的想法和观点的能力，而创新是在先前的经验、外部的想法和现有的流程基础上进行创造性思维和行动的过程。其次，创造力是组织创新的基础，创新还包括在企业中实施新的想法和观点的过程（Amabile et al.,1996）。

早期心理学领域对创造力的研究主要聚焦在创造性个体差异和创造性问题解决的过程。在对创造性个体的研究中，主要探讨个人特质对创造性结果的影响。在对创造性问题解决过程的研究中，主要关注分析和解决问题的方法和流程。Osbom在1967年设立创造教育基金会，并创办《创造行为》杂志，为学者们对创造力领域的研究搭建了重要的交流平台，为西方在创造力领域的研究奠定了基础。20世纪七八十年代，心理学领域的专家对个体创造力的研究为今后学者们研究创造力打下了坚实的理论基础，在此期间出现诸多创造力的重要理论，比如先后提出了成分理论、投资理论和系统理论等多个创造力模型理论。20世纪70年代，学者们还是针对创造性过程中出现的现象提出了各种观点。进入80年代后，从社会心理学角度思考个体特征、行为和环境之间的交互作用成为个体创造力领域研究的新脉络。

Amabile（1988）从社会心理学视角提出创造力的成分理论（The Componential Theory of Creativity），指出创造力由专长知识、创造性活动的相关过程和内在动机所组成，并强调了社会情境对创造力的影响和内在动机的重要作用。Amabile（1988）的创造力成分理论模型是研究员工创造力的基础理论。专长知识是创造性工作的技能准备；创造力相关过程包括采取创新式的思路和视角来观察问题，探索创新性的认知模型，以及持久的参与创新活动的行为；内在动机是指个体受到内部或者外部因素的驱使从事创新活动的驱动力。个体即便具有同等的专长知识、创造力相关过程和内在动机，但在不同的社会情境下也会表现出不同程度的个体创造力。因此基于创造力的成分理论，个体创造力是三个成分因素和社会情境因素四者的综合效应（Sternberg,1988）。对个体创造力的影响因素旨在对三个组成成分和社会情境因素发挥作用，以驱动个体创造力的提升或者减弱（Amabile,1988）。在之后的研究中，Amabile与其他心理学专家一起对成分理论模型进行了心理实验，并设计了KEYs创造性工作环境量表（Amabile et al., 1996）。

创造力投资理论将具有创造力的人视为投资者，他的投资要素包括智力过程、知识、思考方式、性格、动机和环境因素六个方面（Sternberg & Lubart,1996）。投资理论认为创造性的想法和观点的价值在刚被提出来的时候都是被低估的，这就好比一支市值被低估的股票。提出新想法和观点的人将会通过游说和实验让更多人来认同自己的想法和观点的价值，从而在具有较高价值的时候将新的想法和观点出售。

Seligman和Csikzentmihalyi（2000）提出个体创造力是个体、领域和场域三个子系统互动的过程。其中，领域是由文化来定义的系统，可以保存和传播创造性成果。场域则是对创造性成果进行评估的环境氛围。基于Seligman和Csikzentmihalyi（2000）的观点得出个体创造力是个体在现有的知识和技能的基础上对所理解的创造性问题进行判断和分析，将分析的行为和结果通过领域传递给他人，并依据场域内接近性和可获得性来验证之前的转化过程是否合理。因此，从早期的对创造力的研究来看，个体创造力产生遵循成分理论，受到个体特征和所处环境的影响。

伴随着Woodman等（1993）提出多层次创造力理论模型，对个体创造力的研究从单单关注个人特质的影响转变为来自团队、组织的社会情境因素对个体创造力的影响。在对以往的关于个体创造力的研究归纳发现，个体创造力是一些因素的函数，这些因素主要分为个人特质和社会情境两大类。个人特质比如：前提条件（如人口特征变量等）、认知风格和能力（如发散性思维、思维流畅）、人格（如自尊、控制力）、相关知识、内部动机。社会情境比如社会影响（如社会促进、社会回报）和环境影响（如物理环境、任务和时间约束）。

员工创造力是员工在工作中产生的与产品、程序和过程相关的新颖的、有用的想法，是一种促进组织获取竞争优势的重要资源（Amabile,1988,1996; Zhou & George,2001），这也是本研究采纳的对员工创造力的界定。Zhou和George（2001）认为员工创造力包括创新想法的产生、推广和执行方案，以及从结果观的角度确保员工创新的有效实现。组织或团队是否具有创造力是由多个因素所决定，并受到社会情境因素的影响，但创造性的想法和观点还是来自于员工个体，员工创造力是组织或团队创造力的基础。因此对员工创造力的前因变量研究受到越来越多学者的重视（Scott & Bruce,1994）。

2）员工创造力的影响因素及机理

早期的对员工创造力的研究关注于探讨具有创新特质的人格特征，试图研究并发现具有高创造力个体的特殊心理特征（Oldham & Cummings,1996）。Kirton（1976）认为个体创造力是潜在的个性特征的结果和/或临时的心理状态。Isen等（1987）认为个体创造力是知识的联结、重组与再排列，在那些允许自己柔性思考的人们的头脑中产生新的、令人惊奇的、有用的想法。Sternberg（1988）提出个体创造力的三面模型，包括智力、智力风格和人格，强调这三个方面的相互作用。Feldhusen和Goh（1995）的研究认为个体产生创造力依赖于知识基础、元认知技能和人格因素。

在对个体创造力的研究过程中，单单从人格特征、知识背景、认知能力和内在动机等个人特质方面研究个体创造力具有较大的局限性（Woodman et al.,1993）。因此学者们开始关注个体所处的社会环境因素对员工创造力的影响（Tierney &Farmer,1999; Zhou & Shalley,2003）。之后的对员工创造力影响因素的研究发现，道德型领导、变革型领导、授权型领导等领导力因素与员工创造力显著正相关（Gu et al.,2013; Gong et al.,2009）。工作与非工作支持、组织创新气氛等组织氛围或文化因素正向影响员工创造力或创新行为（Nora et al.,2002；刘云&石金涛，2009）。学者们还发现创造性自我效能、创造性角色认同等在前因变量与个体创造力之间发挥中介作用（Farmer et al.,2003; Gong et al.,2009）。此外，亲社会动机、创造性特质等个体特质因素的调节作用也得到了验证（Grant & Berry, 2011; Nora et al.,2002）。如表2-1所示。

Amabile（1988,1996）和Woodman等（1993）为研究员工创造力形成机理奠定了基本的理论框架。虽然创造力的成分理论和多层次创造力模型并没有明确指出影响员工创造力的个人特质和社会情境因素，但为研究员工创造力的前因变量指明了方向。许多学者在此基础上将不同的情境因素纳入对员工创造力的研究范畴（Drazin et al.,1999; Mumford et al.,2002）。Shalley和Gilson（2004）的研究指出，个体关于创新的人格特质很难被改变，但社会情境因素能够激发员工的创造性活动的表现和成果，而且易于被改变。因此企业或团队管理者应当关注如何改变组织或团队中的情境因素，从而激发员工内在创造力。这对于主管的领导力和组织的结构、文化、制度和内部流程都提出了新的要求（Oldham & Cummings, 1996; Shalley et al.,2004）。

2.1.2 组织创造力的概念及形成机理

1）组织创造力的概念

从19世纪开始，学者们就开始研究富有创造力的伟大人物的人格特征和工作方式。20世纪50年代起，美国心理学研究领域开始关注对创造性活动的研究，众多心理学家对创造性活动中的诸多现象和特征进行分析和研究，逐步形成了对创造力进行单独研究的领域。伴随着组织行为学在20世纪的发展，对创造力的研究逐渐从心理学转变为组织行为学的范畴。对组织创造力的研究源于对创造力的研究，作为创造力研究的一个新进展，组织创造力强调从组织情境下研究创新和创造力。但在组织层面的研究中，以往的研究主要聚焦在对组织创新的研究，而对组织创造力的研究较少。直到组织行为学发展到20世纪90年代，Woodman等（1993）整合了一系列影响组织创造力的个体、团队层面的特征和组织层面的情境因素后，提出了多层次创造力模型。交互作用成为多层次创造力模型的关键，该理论模型强调组织创造力是个体、团队和组织层面多因素的交互作用。这一理论也为学术界未来对组织创造力的研究提供了方向上的指引。由于组织创造力的研究从20世纪90年代才刚刚兴起，因此现有的文献对组织创造力的研究还比较少，是一个尚未被完全开发的子领域，是组织创新的一个子集。

Woodman等（1993）认为组织创造力是在组织中创造有价值的新产品、新想法和新工艺的创新过程。Lang和Lee（2010）同样认为组织创造力是产生新颖而有用的有关产品、服务和过程的想法。过程观的支持者还强调如果没有识别创新问题的过程，没有利用所准备的知识和经验来对创新问题进行分析，或没有提出新颖且有用的想法和观点，组织就没有在开展创新活动，那么组织的创造力也就不存在。Amabile（1998）从创新结果的角度将组织创造力界定为与组织有关的新颖且有用的想法和观点的产生。她对组织创造力的定义更多的关注创造性结果的产出，而不是在组织中进行创新活动的创造性过程。Bharadwa和Menon（2000）从能力观角度定义组织创造力，认为组织创造力是根据组织所允许的方法和配备的资源，通过鼓励组织中新颖且有用的活动，促进产生组织中创造性行为的能力。

从结果观、过程观和能力观角度，学者们对组织创造力有多种界定。本研究所采用的是Lang和Lee（2010）从过程观对组织创造力的概念界定，认为组织创造力是指组织产生新颖而有用的有关产品、服务和过程的想法。在这一概念界定下，本研究对组织创造力进行相应测量。

Amabile（1988）的创造力成分理论模型以及Woodman等（1993）提出的多层次创造力交互理论模型是我们研究组织创造力的两大理论基础。Amabile（1988）认为应从个体、团队以及工作情境角度来研究组织创造力，并将组织创造力划分为专门知识、创造性相关过程和内在动机三个部分。专长知识是在开展创造性工作之前需要准备好的，它是识别问题、提出解决方案并验证所提出的解决方案的有效性的基础。创造性相关过程包括观察和识别问题的角度、探索新的认知模型的方法以及周而复始地参与创造性工作的意愿。内在动机是指个体受到自身兴趣、好奇心、挑战欲以及实现自我价值需求的驱动而从事与创新相关的工作。在这三者之中，Amabile（1988）认为内在动机因素最为重要，它驱动了整个创造性相关过程的演进，也是学习和积累专长知识的动力所在。

Woodman等（1993）整合了一系列影响组织创造力的个体、团队层面的特征和组织层面的情境因素后，提出了多层次创造力模型。将组织创造力界定为内部群体与环境影响（如组织文化、奖励制度、资源约束、系统外部环境等）的创造性产出的函数。整个系统的创造性产出是来源于个人、群体、组织不同层面的特征和行为的集合，这一综合效应发生在组织中三个不同层次的情境下。在多层次创造力交互理论的基础上，Ford（1996）从意义感知（Sensemaking）视角建立了创造力互动理论，意义感知作为一种集体现象来自于创新活动所处的组织环境，意义感知是连接个体与组织创造力的重要因素，而且组织层面本身的一系列管理活动，也与意义感知有重要关联。与Woodman等（1993）的多层次创造力理论相比，Ford的创造力互动理论中的组织创造力更加关注组织层面本身的一些独特结构、文化、机制或系统。Drazin等（1999）指出组织创造力并不是个体和团队层面创新水平的简单叠加，而是在个体、团队和组织之间存在多方面的协调机制。Harrington（1990）则认为组织创造力是多因素互动的结果，在这些因素中包括创造性的产品和环境、创造性的过程以及参与创造性活动的人。随着多层次创造力模型的提出，学者们开始将对组织创造力的定义延伸到社会情境因素。

基于Amabile（1988）的创造力成分理论模型和Woodman等（1993）提出多层次创造力理论模型，本研究认为组织创造力是组织在员工、团队、组织层面产生新颖且有用的想法和观点的过程，这种过程的实现需要员工内在动机的驱动，并体现在一系列创造性相关过程中。此外，组织创造力也是员工、团队以及组织层面创造力交互作用的结果，并受到员工、团队、组织层面特征以及情境因素的交互影响。

2）组织创造力的影响因素及机理

随着对组织创造力的研究越来越受到学者们的重视，对组织创造力形成机理的研究也成为学者们研究的重要课题之一。区别于心理学领域对一般创造力的研究，对组织创造力的前因变量的研究主要关注组织中的情境因素以及来自个体或团队层次具有直接启示意义的变量。

Lee和Choi（2003）在对58家韩国企业的研究发现，知识创造正向地影响组织创造力。Koh（2000）对韩国、新加坡和日本等国家的企业进行案例研究发现，组织学习水平显著影响组织的创造力水平，知识创造的过程是企业从低组织学习水平向高组织学习水平过渡的过程。Handzic和Chaimungkalanont（2004）的研究发现非正式的社会化和有组织的社会化对组织创造力都具有正向影响作用，而且非正式的社会化的正向影响作用比有组织的社会化的正向影响作用更明显。Chen和Chang（2005）对台湾142个项目制组织的案例研究发现，组织的驱动类型对组织创造力产生影响，其中组织的驱动类型分为技术驱动型和服务驱动型。耿紫珍等（2012）以知识理论和战略管理理论为视角，研究了战略导向和外部知识获取与组织创造力间的关系，实证研究发现市场导向对组织创造力具有倒U型影响关系，企业家导向对组织创造力具有正向影响关系，市场知识获取和技术知识获取对组织创造力产生正向影响，并且分别对市场导向和企业家导向与组织创造力间的关系具有部分中介作用，技术知识获取对企业家导向与组织创造力间的关系具有部分中介作用，这一中介作用被市场导向所负向调节。刘新梅等（2011）基于知识理论研究组织学习方式对组织创造力的影响机理。研究结果发现，探索式学习通过市场知识获取影响技术知识获取，进而影响组织创造力；利用式学习通过技术知识获取影响组织创造力。陈德辉和王续琨（2012）的实证研究表明，组织创造力是跨越个体创造力和团队创造力对组织创新进行认识的过程。组织中个体成员在组织的反馈条件下，形成参与创新活动的动机，经过领域技能和创造技能的校正，形成个体创造力。个体创造力在团队的约束下，并通过共同参与创新活动的过程转变为团队创造力。在社会和组织中的情境因素的影响下，团队创造力经过组织的认同并产生合力，最终形成组织创造力。

在以往的研究中，对组织创造力形成机理的实证研究比较少，采用定量方式的实证研究直到近些年才逐渐涌现。目前对组织创造力形成机理的定量研究主要以战略导向、知识和学习能力作为切入点，但对组织文化、组织结构和组织制度对组织创造力的影响机理的研究却乏善可陈。Woodman等（1993）认为，文化、战略、资源、结构和流程等组织因素都能够对组织层面创造力产生影响。作为学术界对组织创造力影响因素的研究趋势，在对组织创造力的研究中，应更多地考虑组织层面的情境因素对其的影响，比如组织结构、企业日常管理流程和创新支持氛围等组织情境因素与组织创造力的关系，以及其中的中介和调节效应。

2.2 人力资源管理和创新与创造力

2.2.1 人力资源管理的概念及研究发展

人力资源管理实践是影响组织与员工关系本质的所有管理决策和行为（Beer et al.,1984）。早期的人力资源管理研究，主要聚焦在人力资源管理的各个职能模块如何完成企业发展所提出的基本要求，比如是否有足够的人员配备，企业中的员工是否每月按时收到工作报酬等。从20世纪80年代开始，对人力资源管理的研究强调人力资源管理实践需要为企业的发展战略服务。战略型人力资源管理也成为当时人力资源管理发展的趋势，人力资源专业职能人员也以理解和支持组织战略作为实施人力资源管理实践的出发点。从战略导向的人力资源管理实践的定位来看，企业选择怎样的人力资源管理系统取决对企业战略目标的贡献。战略型人力资源管理理论研究，从早期的以环境为基础发展到以资源为基础的人力资源观。前者关注的是解决内外部环境所提出的问题，而后者强调的是根据既定战略主动去发现问题并提出行之有效的解决方案。

依据企业资源观（Resource-Based View），人是企业的核心资源。企业与创新相关的核心竞争力的提升需要依靠人力资本的发挥。在企业开发新产品和进行业务流程改进时，都需要发挥人力资本的优势。企业资源观推动了战略型人力资源管理体系研究的发展，但企业资源观忽视了组织与外部环境，尤其是制度环境对企业竞争力的影响。在人力资源管理实践有效支持创新导向的组织战略时，组织的制度环境因素在其中起到了重要的影响作用（Cooke & Saini,2010）。在以往的研究中，学者们主要探讨的是基于企业资源观并围绕组织战略实现的战略型人力资源管理体系。

随着新制度理论（New Institutional Theory）在20世纪70年代后期被提出，企业战略研究开始将制度作为影响企业竞争力的重要因素。新制度理论强调企业管理者应当根据组织生存和发展的需要，采取相应的措施来改变制度环境带来的限制，使得制度环境能够支持组织的发展，帮助组织提升竞争力。人力资源管理本身就是重要的组织制度因素之一，是企业管理实践活动不可或缺的组成部分，也是企业管理者和人力资源专业职能工作者可以去改变的组织制度因素。在对战略型人力资源管理体系的研究中发现，强调组织内在的制度作用是战略型人力资源管理有效服务于企业既定战略的关键。

2.2.2 人力资源管理的主要实践活动

1）工作分析设计

工作分析是人力资源管理的基础性工作之一，通过收集职位所承担的工作职责、所需要的资源以及任职资格对员工所承担的工作进行描述。在创新型企业中，工作的不确定性增大，工作范畴经常发生变化，支持和领导角色不定期的互换，在职位说明书中可以规范和确定的内容越来越少。在创新型的组织中，工作本身重复性减少、创新性增加，职位与职位之间没有明确的界限，许多重要的工作职责由多个职位共同承担，这打破了传统组织中本位主义的局限。

在创新型组织中，工作职责按部门自上而下的拆分转变为以项目为单位分配任务。项目团队中的工作任务按角色进行分配，工作交叉性强，团队之间互动频率高，创造力在这样的高效互动中得以提升。在这样的创新型组织中，编写职位说明书更多地关注完成被分配任务所需要的知识、技能和经验和这个职位能够获得的资源和所处的工作环境以及明确所分配任务的工作目标，而不是工作职责。此外，职位说明书以项目为单位，而不是传统意义上的以组织中的部门设置为单位，这样当市场和客户需求发生变化时，组织的工作设计能够及时地调整。有关工作设计的研究认为，在工作中企业应当给员工提供空余时间以产生新想法，并且提供具有不确定性和容忍度的工作环境。因此工作设计有助于促进工作多样性、灵活性、自主性、员工参与和充分沟通。

2）招聘

人才是企业发展的第一资源，在创新型的组织中，招聘组织所需要的参与创新活动的人才对传统的招聘模式也是一种挑战。招聘是另一个促进创新的人力资源管理实践。基于员工的多样化技能（Gupta & Singhal,1993）以及其与组织文化的匹配度（Cameron & Quinn,1999），甄选使企业获得自信的、勇于承担风险的和工作投入的员工。在传统的人才招募实践活动中，更多的依赖之前的工作经验和教育经历对应聘者是否合适岗位进行评判。这与之前所述的工作分析也有联系，如果招募职位的工作是重复性或基于经验主义的，那么传统的招募方式将会发挥更大的作用。当组织需要招募参与创新活动的员工时，应当修改工作要求和筛选流程，不应完全依赖于以往的教育程度和经验来做出判断，取而代之的是员工创造力的发现和测量，通过一系列的测评工具来甄别候选人，发现具有创造力潜质的应聘者。

3）绩效管理

绩效管理是体现公司文化价值观的重要载体。在创新型组织中，由于员工从事的是创新性工作，这就意味着对传统的打破，因而对创新型人才进行合理的绩效评估显得尤为重要。对创新工作的评估应该以结果和行为相结合的方式进行。创新活动中的创造性相关过程是周而复始、逐渐突破的过程，创新绩效和成果的达成并不是一蹴而就的，往往需要重复多次执行创新活动的整个过程。因此对创新工作的绩效评估不但要关注创新结果，而且还要关注对组织期望的创新行为的激励。在对创新结果进行评估中，要关注阶段性的创新结果，并予以奖励和激励。换句话讲，在对创新工作的评估中，要将对创新成果的评估和对创新行为的评估相结合，以对创新成果的评估为主，以对创新行为的评估为辅。让员工感知到创新成果是激励员工最主要的依据，对创新行为的肯定也是为了鼓励员工在未来实现创新成果。

4）培训

培训是组织、团队传递知识、技能和经验的有效方式，而知识、技能和经验是员工参与创新活动的基础。以往的研究认为，培训有助于促进员工提高创新所需的技能和知识（Ding & Akhtar,2001）。创新需要的是学习型文化，而培训营造的也是学习型文化的氛围。组织和团队把以往工作中总结的经验和教训沉淀下来，使之成为组织和团队的知识，并组织员工进行学习和交流，从而更好地在组织中激发创新行为。

创新是对之前的思路、制度和流程的打破，需要具有创新思维、懂得使用创新工具和方法的员工。在培训中，应该传授员工从事创新活动的思路和方法，思路的养成和方法的掌握比获取知识和技能本身更重要。在创新型的培训实践活动中，借助现代网络通信技术和多媒体手段，高效的培训手段也会给培训活动带来事半功倍的效果。另外在组织中培养学习型的氛围，建立学习型小组，定期针对某些问题开展专题讲座和座谈会，加强知识和技能的交叉学习，让员工既扮演学生的角色又扮演老师的角色。此外，在工作岗位上的非正式学习不存在时间和培训资源方面的限制，并且又能很好地运用到实际工作中。

5）奖励

奖励是调动员工参与创新活动的积极性和主动性最有效也是最直接的人力资源管理实践。奖励除了提供与员工所承担的职责和所付出的贡献相对应的报酬之外，还应将员工的期望从满足物质需求转移到个人价值的追求上去。组织应提供更多的软性福利，比如弹性工作制和员工自我管理。富有创造力的员工更喜欢挑战之前未完成过的工作，组织应尽可能地满足员工在创新工作方面的发展性需求，向员工提供更多参与更高层次创新活动的机会。通过培训活动丰富创新工作内容，使得工作多样化，尽可能给予员工展示自己创新知识和技能的平台，充分利用高创造力员工自我价值的实现过程，最大限度地发挥员工潜在的创造性自我效能。

2.2.3 人力资源管理实践对员工创造力的影响

人力资源管理实践是塑造员工工作技能、态度和行为的重要手段。从能力角度看，人力资源管理实践能够帮助员工提升能力，为参与创新活动做好知识和技能上的准备。从态度角度看，人力资源管理实践能够激励员工参与现有的创新活动和挑战更高层次的创新活动。从行为角度看，人力资源管理实践可以形成在创新活动中被期望的员工行为。因此人力资源管理实践能够影响员工的人力资本，并依靠人力资本来维持和提升员工创造力。基于人力资源管理实践的各个子模块视角，之前的学者们对招聘、培训、绩效评估、奖励和反馈对员工创造力的影响分别做了一系列的研究。

1）招聘与员工创造力

根据个体的多样化技能和与组织价值观的匹配度标准招募员工，使得企业能够获得具有创新活动所需要的知识和技能的，自信的、对工作投入的并且勇于承担风险、愿意挑战更高层次创新活动的员工。这保证了进入组织的员工具备了组织所需要的专长知识以及与组织匹配的价值观（Gupta & Singhal,1993）。严格依据个体多样化技能和组织价值观匹配度招募进来的员工，自身会感受到在加入组织之前所习得的知识、技能和经验能够在新加入的组织中得以利用，从而产生和增强个体完成新加入组织交付的创新任务的信心（Collins & Smith,2006）。同时与企业文化相匹配的价值观能够让新进企业的员工自愿参与到企业的创新活动中，并对新加入企业的创新行为和过程具有较好的认同度和接受度。

2）培训与员工创造力

具有专业知识和技能的员工才是参与组织创新活动的有效生产力，培训能够增强员工接受新知识、新技能并在创新活动中运用新知识、新技能的能力，从而提升员工创新水平。培训活动旨在传授给员工先进的、新颖的、多样化的知识，帮助员工提出改变现状的想法和观点。培训可以促进创造性思维过程，创造性思维过程可以积极改善员工与发散性思维相关的创造力。培训有助于员工了解创造力标准，获得创造性技能和方法，并且激发员工表现出创造力的内部动机。因此培训这一人力资源管理实践，能够在增强员工创造性技能的同时增强其对参与并完成创新任务的信心。

3）绩效评估与员工创造力

绩效评估能够增强员工参与创新活动的动机并使企业获得良好的创新结果（Jiménez-Jiménez & Sanz-Valle,2005）。在以往对绩效评估的研究中，学者们普遍认同组织应当为员工在工作中提供周期性的绩效反馈流程。通过主管向员工提供建设性和发展性的反馈，使员工得到对创造力角色期望的支持，从而提升员工创造力（Harackeiwicz & Elliott,1993）。在主管对员工进行绩效评估时，也可以给予负面的反馈。但负面的反馈需要得到客观事实的佐证，并关注传递负面反馈的方式和场合（Harackeiwicz & Elliott,1993）。其次，无论是建设性、发展性的绩效评估还是负面的绩效评估都需要与奖励相结合，依据绩效好坏对员工进行相对应的奖励，这样才能让员工感知到创造性行为和结果的重要性。如果主管对员工创新工作成果给予正面的评估，但没有给予相对应的奖励，这就会让员工失去继续表现出创造性的内在动力（Jussim et al.,1992）。同样，如果主管支持员工尝试新鲜事物，但却在评估时不对尝试创新活动的行为进行积极的评估，并给予员工相应的价值回报，员工的创造性行为就会慢慢消失（Jussim et al.,1992）。因此，当员工的绩效评估与主管的支持和组织的奖励相结合时，被期望的员工创造性行为就会得到激励，员工会变得更有意愿参与到创新活动中去。

正如之前学者们的研究所发现的，绩效管理与员工动机联系在一起，富有成效的绩效评估会对员工内在动机和创造力产生正向影响。但有效的评估不等同于给员工的评估结果都是正面的。综上所述，绩效评估作为一个人力资源管理实践中的重要组成部分，旨在对员工内在动机和创造力起到推动作用。

4）奖励与员工创造力

奖励能够鼓励员工承担具有挑战性的工作，激发员工产生更多用于开发新产品的新想法（Brockbank,1999）。Eisenberger和Armeli（1997）认为奖励本身不会对创造力产生积极或消极影响，但获得奖励的行为和奖励的分配方式将会对员工的内在动机和创造力产生影响。因此，奖励应当被视为对个体胜任力、尝试创新活动的行为以及实际的创造性成果所给予的认可。奖励分为激励性奖励和保健性奖励。激励性奖励能够激发员工参与到更具风险、更富有挑战的创新工作中。当激励性奖励在组织中发挥作用时，员工不畏风险、无惧挑战地争相加入解决创新问题的队伍中，发挥各自特长，集思广益、相互协作，员工的主观能动性得到了充分的调动（Gupta & Singhal,1993）。而保健性奖励是企业必须提供给员工的相关奖励，比如支付工资、社会保险和安全的工作环境等。虽然保健性奖励不具有激励员工产生和发挥创造力的作用，但是它是员工参与创新活动的基本保证。

5）反馈与员工创造力

接受反馈的对象是员工，员工在收到反馈后将对个体的一系列感知产生影响，促使对员工创造力产生影响（Fodor & Carver,2000）。Zhou（2003）以一家医院的123名医生和护士为研究样本发现，主管为员工提供发展性反馈能够促进员工在工作中学习、发展和进步，从而激发员工创造力。Fodor和Carver以144名大学生为样本的实验室研究发现，负面反馈激发高成就动机个体的创造力，正面反馈能够显著激发高权力动机个体的创造力。倾向于积极的、指导性的发展型反馈过程有利于员工在工作中表现出更高的创造力（戴万稳 &蒋建武，2010）。Zhou等（1998）的实验室研究发现，在具有高度自主性的环境中工作并且通过信息性方式获得积极反馈的员工更具有创造力。

2.2.4 人力资源管理实践对组织创新和创造力的影响

从20世纪80年代以来，随着学者们对战略型人力资源管理体系的研究，人力资源管理实践对组织创新和创造力的研究逐渐兴起。在以往的研究中，人力资源管理实践对组织创新的研究较多，而人力资源管理实践对组织创造力的研究却较少。企业资源基础观认为，知识是企业的重要生产力，知识也是人力资本的重要组成部分。企业核心竞争力的提升需要企业不断去开发新产品、改善现有流程、提供更具吸引力的服务，这些改变都需要人力资本知识的储备和动机的驱动（Chen & Huang,2009）。已有的文献研究主要基于能力、态度和行为视角探讨招聘、培训、绩效评估、奖励、反馈等人力资源管理实践对组织创新的促进作用，如表2-3所示。

1）招聘与组织创新

在以往的研究中，学者们发现组织中成员的多样性与组织创新水平有关，并讨论了两种不同的多样性：工作相关多样性和背景多样性（Shalley & Gilson,2004;Woodman et al.,1993）。工作相关多样性包括专业、知识、技能和以往经验等，背景多样性包括年龄、性别、国籍等与工作无关的差异（Shalley & Gilson,2004;Woodman et al.,1993）。研究结果表明，工作相关多样性有助于组织创新（Woodman et al.,1993），而背景多样性带来的沟通交流和协作方面的障碍不利于组织创新（Anderson et al.,2014）。对成员多样性的分析为招聘工作如何考虑组织中员工的组合提供了理论基础。对于创新型组织，需要招募在年龄、背景、学历等方面相仿的员工，但同时也要求在专业、以往经验方面存在工作相关多样性的员工，并将他们在组织中进行合理的配置。招聘工作包括对人员的配置，招募进来的员工不仅要符合任务需求而且要适应所要面临的工作情境。另外，将创造性个体与具有较高创造力水平需求的工作相匹配是非常有益于组织创新的（Gupta & Singhal,1993）。

2）培训与组织创新

能力、知识和技能是组织开展创新活动的基础。培训有助于加强与组织创新活动相关的知识和技能，以满足组织创新的需要。组织在知识和技能水平上对创新活动的准备度是影响组织创新结果的重要因素，当组织不具备创新活动所要求的知识和技能时，具有效用的新想法和观点就无法在组织中生成，即便生成也很难被实施或验证（Collins & Smith,2006）。由于外部环境的变化和企业战略的调整，招聘无法确保组织能够长期保持员工与工作相关的多样性，这就需要培训来不断更新员工的专业知识和技能。通过培训与奖励这两个人力资源管理实践相结合，可以营造和强化组织中的学习型文化，让组织中的成员拥有将知识视为生产力的普遍价值观，踊跃的相互交换知识、分享技能，这也是组织创新的基本要求。培训活动包括与创新相关问题的解决能力的培训，基于目标导向的培训，鼓励员工在日常工作中学习，强调技能的提升和人力资本投资的培训等各种形式，但归根到底是为了解决组织开展创新活动的能力问题（Wang & Horng,2002; Lau & Ngo, 2004）。

3）绩效评估与组织创新

对于绩效评估，企业管理者和人力资源专业职能人员追求的是在公平公正的环境下对已设定的预期进行准确的考量并提供反馈结果。企业采取恰当的绩效评估方式，能够在组织中倡导绩效导向的氛围，让组织中的员工感知到什么样的行为和结果是组织所期待和倡导的。企业所推广和实施的绩效评估体系需要和企业的奖励制度关联起来一起实施，这样能够确保企业所提倡的行为和结果得到强化和激励，企业所不倡导的行为和不可接受的结果也能够得到组织中员工的共同认知。这有效地保证了企业实施绩效评估管理活动的效果，鼓励企业所期望的行为，促使员工追求企业所期望的结果。当企业所期望的行为是创新活动，企业所追求的结果是组织的整体创新绩效时，实施绩效评估活动将会推动整个组织创新水平的提升（Jussim et al.,1992）。正如以往的研究所得出的结论，绩效评估是强化组织所期望的行为和结果。因此绩效评估活动中一个重要的组成部分是对组织中团队和员工期望的设定，如果对团队和员工预期没有在事先沟通清楚，评估结果又没有能够准确反映团队和员工的真实行为表现和工作结果，这样的评估反而会削弱团队和员工参与创新活动的内在动力，同时也会影响组织中其他成员的积极性（De Winne & Sels,2010）。

4）奖励与组织创新

正确的奖励对象、规则和强度会对组织创新产生积极的影响（Chen & Huang, 2009）。Cano和Cano（2006）通过对367家西班牙企业的研究发现，物质奖励是促进组织创新最有效的人力资源管理实践。利润共享、激励性报酬等薪酬制度与企业技术创新成果呈显著正相关（Van Reenen,1996）。Collins和Smith以136家美国企业为样本的实证研究发现，那些依据企业、部门和员工的绩效为员工提供奖金，提供比同行业竞争对手更高岗位薪资，并对骨干员工提供股权激励的企业，这些企业在新产品开发和服务方面都有比同行业其他企业更好的表现（Collins &Smith,2006）。

激励性奖励也有长期和短期之分，长期的激励性奖励包括企业年金、股票期权等，短期的激励性奖励包括业绩奖金计划、加薪等。奖励可以采用物质形式，也可以采用认可或表扬等非物质形式，物质形式是最直接的，非物质的方式能够激励更高层次的内在动机，企业应兼顾两者的使用。对于创新型组织，尤其不能忽视非物质的奖励。奖励与能力——动机——机会范式中的动机部分是紧密相连的，在实施过程中需要关注竞争性和公平性（Amabile et al.,1990）。竞争性在于与外部环境的比较，而公平性在于在组织或团队内部保持一致的奖惩力度和规则，具有竞争性和公平性的奖励能够提升组织的整体创新能力，最大化地支持组织创新目标的实现。在竞争性和公平性中，企业应当更关注奖励的公平性要求。

5）反馈与组织创新

在以往的研究中，学者们已经做了不少对为员工提供反馈与组织创新行为间关系的研究。Zhou（2003）认为，在组织中积极开展反馈活动有助于促进参与创新活动的相关技巧和策略的掌握，掌握与创新活动相关的技巧和策略能够帮助组织在创造性过程中准确地发现问题，并采用恰当的标准评估和提炼组织中产生的创意。在实际的运用中，反馈的积极作用取决于提供反馈的对象、反馈的时间和反馈采取的方式。在反馈前选择正确的反馈提供者，尽可能地邀请与组织中开展创新活动相关的对象，比如直线主管或企业的管理者，这样的反馈对组织中的创造性行为具有直接的指导作用。充分的反馈不但能让组织中充满创新氛围，同时能够帮助组织提升与创新活动相关的技巧和策略，使得组织表现出更高的创新水平。

如表2-3所示，招聘、培训、绩效评估、奖励和反馈等人力资源管理实践对组织创新的促进作用已经被不少学者的研究所证实。但由于对组织创造力的研究从20世纪90年代才刚刚兴起，学术界对人力资源管理实践对组织创造力的影响研究还很少。从定义上来看，组织创造力是组织产生新颖而有用的有关产品、服务和过程的想法，是组织创新的基础。

从能力——动机——机会范式来看，人力资源管理实践将通过增强员工技能、内在动机以及提供给员工更多机会来展示他们的创造力，来刺激组织创造力的发挥。首先，与知识和技能相关的人力资源管理活动主要关注于提升相关领域内的知识和能力（Amabile,1988; Ostroff & Bowen,2000）。关注员工知识和技能是组织创造力的重要来源（Woodman et al.,1993）。其次，用于增强内部动机的实践活动能够帮助提升个体的内在驱动力。对于创造力而言，个体的内在驱动力对于组织创造力的重要作用已经被之前的多项研究成果所提及。通过实施与动机相关的人力资源管理实践，比如公平公正的绩效评估能够提升员工的内在驱动力（Kuvaas, 2006）。Baer等（2003）的研究表明，当激励和奖励与员工工作的复杂度以及员工工作的成绩相匹配时，就能够不同程度地影响内在驱动力。当员工具有较高的内在驱动力时，员工更愿意去为自己承担的工作而付出，并承担更多的风险，同样投身到更多的企业内部创新活动中去，这些都有助于组织创造力的提升（Dewett, 2007）。另外值得一提的是，与机会相关的活动对组织中高层次的创新活动具有十分重要的推动作用。以往的研究指出，如果将与机会相关的实践活动一起实施，大多数的人力资源管理实践具有产生合力、提升绩效等作用（Lepak et al.,2006）。这一类型的人力资源管理实践旨在通过自下而上的沟通机制促进员工对创新活动的参与度以及员工建言（Wood & Wall,2007）。通过这样的方法，员工将有更多的机会参与到组织的重大创新决策中，并且他们提出的新颖而且具有效用的想法更有可能被组织所接受，从而提升组织的创造力。

综上所述，旨在增强技能的人力资源管理实践是为了提升员工参与组织创新活动所需要的知识和技能水平，与动机相关的人力资源管理实践旨在提供员工从事某项工作的驱动力和责任意识，而与机会相关的人力资源管理实践在于提升员工的自主权和感知的支持度。人力资源管理系统通过将这一系列的管理实践活动组合起来，实现对组织创造力的影响（Kirkman & Rosen, 1999）。

由于对组织创造力的研究从20世纪90年代才刚刚兴起，因此在学术领域对组织创造力影响因素的研究很少，研究人力资源管理实践对组织创造力的影响更少。目前仅有的关于人力资源管理实践与组织创造力间关系的研究聚焦在战略型人力资源管理体系，基于能力和行为两个视角。能力视角提出企业实施人力资源管理实践是为了提升组织中员工参与创新活动的能力，行为视角则关注员工的行为对组织创新目标的实现（Wright & McMahan,1992）。在对战略型人力资源管理的研究中，主要是基于这两个视角来探讨招聘、培训、绩效评估、奖励和反馈等人力资源管理实践对组织创造力的促进作用（Jiang et al.,2012）。

2.3 组织创新文化

2.3.1 组织文化与组织创新文化的概念

1）组织文化的概念

20世纪70年代，对组织文化理论的研究开始兴起。在诸多对组织文化的定义中，Schein（1985）关于组织文化的定义被学者们广泛接受，即组织文化是组织在适应外部环境和整合内部环境的过程中，所创造、发现或发展起来的一系列由组织成员共享的基本信念和假设。组织文化反映了组织中成员普遍的思维方式，它影响着员工如何处理问题的方法（Miron, Erez & Naveh,2004）。组织文化作为组织中成员共享的意义系统（Schein,1985），对组织中的行为产生重要影响。虽然之后的众多研究对组织文化的定义呈多元化态势，但普遍强调它能够规范企业的运营方式和员工的行为（O'Reilly et al.,1991）。最先正式提出组织文化概念的Pettigrew（1979）认为，组织文化是组织成员在组织日常生活中所形成的共有感受，通常表现为符号、意识形态、语言、信念和风俗等方式，这些生活方式是随着时间推移在不断发生变化以及在解决各种事件的过程中逐渐累积和演化而形成的。Hofstede（1994）认为文化体现为一个组织特有的、所有个体共享的、深层次的潜在价值观和信念。

以往的研究已经对组织文化积累了较丰富的理论基础，并逐渐从以定性研究为主发展到以定量研究为主，尤其是Wallach（1983）开发的OCI（Organizational Culture Index）量表，将组织文化划分为官僚型、支持型和创新型三种类型的组织子文化，为后续对组织创新文化理论研究的实证检验奠定了基础。

2）组织创新文化的概念

组织创新文化是鼓励灵活多变，敢于冒险，勇于进取，倡导专注于创造性工作可以获得优于他人的表现和积极评价的组织文化（Wallach,1983; Hon & Leung, 2011），这也是本研究采用的对组织创新文化的界定。当组织中充满创新文化时，每个人都有可能提供创造性想法，信息充分沟通和交流，创造力想法的来源不仅仅是一个人，有可能是整个团队或者多个团队和头脑风暴或脑力激荡的结果。组织创新文化鼓励积极主动，主动迎接挑战和冒险，关注结果而非过程。在开放性的创新型文化下，员工愿意也能够积极主动参与工作、敢于冒险，投入努力并不会使员工感到自己的缺点被暴露出来，因而对于挑战的担忧开始降低，对工作任务的兴趣获得提升（Chandler et al.,2000）。

已有研究提出组织创新文化作为组织文化中的创新维度，主要包括迎接不确定性和挑战、鼓励创新和创造力以及重视创意等（Wallach,1983; Hon&Leung, 2011）。Wallach（1983）将创新型文化归结为组织文化的一项子文化，所开发的组织创新文化指数包括承担风险、结果导向、有创造性、有压力的、激励的、挑战的、进取的和上进的共八项特征。Hon和Leung（2011）从组织对创造力的支持角度研究组织文化中创新维度，包括创造性行为在公司内得到的鼓励、主管重视员工发挥创造性作用的能力、颁布人力资源管理制度激励创新行为和结果以及公开表彰具有创新精神和创新成果的员工，形成员工积极参与创新活动的氛围。Chandler等（2000）从影响组织创造力的组织情境因素视角分析组织文化中的创新维度，组织创新文化作为组织的文化情境因素表现出组织对提升产品质量、提出有关产品的新想法和观点、提升组织中的工作效率以及完成组织任务的新方法的重视。

Wallach（1983）开发的OCI量表，描述了官僚型、创新型和支持型三种类型的组织子文化。本研究中对组织创新文化的测量使用的就是OCI量表中的创新型组织子文化部分的量表。之后在此基础上，Chandler等（2000）开发了创新文化量表，包含支持创新的组织文化与奖励系统、管理支持和工作负荷四个方面。Hon和Leung（2011）则将组织文化分为创新文化、传统文化和合作文化三个方面进行测量。

综合以上研究，我们归纳出组织创新文化的特征，如表2-4所示。从表中可见，组织创新文化的特征侧重于灵活与控制性二元价值观维度中的灵活性一端，且普遍偏重内部与外部聚焦二元价值观维度的外部聚焦这一端，即较重视组织结构的灵活性和组织的外部适应性和发展性。

2.3.2 组织创新文化的影响因素和作用结果

组织中的文化是通过制度、规章、表率、宣导、奖励和惩罚等管理行为来形成的，需要企业管理者、人力资源专业职能人员、主管和员工共同塑造。企业文化的形成和改造是企业管理者分配并支持人力资源部门完成的一项重要的管理工作，因此人力资源管理实践在塑造企业文化过程中扮演了举足轻重的角色。

人力资源管理实践能够将组织战略与企业的核心价值观联系在一起，因此企业往往通过推动人力资源管理实践来影响和改变组织文化（Teo et al.,2003）。比如，Cabrera和Bonache（1999）提出人力资源管理实践能够规范员工的价值观和行为方式，是建立某种组织文化的重要手段。

基于组织文化中创新维度的特征，挑战、自由、观点支持、信任/开放、风险承担等创造性气氛促进组织创造力（Moultrie & Young,2009）。信任、尊重个体差异以及开放沟通的文化氛围促进组织创造力的提升。信任缺失抑制员工风险承担。尊重个体差异促使员工共享不同观点并探索解决问题的多样化方式，从而有利于产生创造性结果。具有创新氛围和文化的组织能够包容员工在创新活动中所犯的错误，鼓励员工尝试更具风险的创新活动，给予员工发挥潜在创新能力的平台，以及给予恰当的评价和鼓励。在具备这样特性的文化的推动下，员工敢于冒险和探索，团队成员之间相互竞争又相互协作，共享知识、技能、经验和教训，共同承担创新活动带来的风险，从而有利于员工不断产生和验证新的想法和观点，促进组织创新（戴万稳&蒋建武，2010; Qiao et al.,2009）。

组织创新文化是高度支持创新活动的企业文化。首先，人力资源管理实践中的培训活动能够建立或鼓励支持创新行为的组织氛围。鼓励员工参与团队合作的人力资源管理实践可以在组织中营造支持创新活动的良好氛围。组织的创新氛围有助于保持和激发员工参与创新活动的动力，使得整个组织充满创新活力。多样化的培训、基于绩效的奖励以及强调团队之间的协作能够营造鼓励员工参与创新活动的组织文化，进而有利于企业产品和服务的创新（Lau & Ngo,2004）。

Chandler等（2000）的研究结论表明，鼓励学习和容忍失败的创新型企业文化有助于企业创造力的培养。培育创新型的企业文化，使得员工之间的互信增强，减少职责的界定带来的摩擦，推动创新活动在企业内部有效地开展。建立创新型的企业文化能够激励员工大胆尝试新的想法和观点，并将之前工作中习得的经验传递给其他员工，让创新氛围弥漫整个企业（彭红霞&达庆利，2008）。综上所述，在创新文化下的组织成员将形成更为一致的创新价值观，在日常的工作中善于呈现更多的创新性表现，组织创造力也随之得到提升。

在以往对人力资源管理与组织创新和创造力间关系的研究中，组织创新文化在其中往往扮演着中介变量的角色。不少学者的研究认为，人力资源管理需要通过在组织中营造创新型的企业文化来实现对员工创新行为、组织创新和创造力的影响。根据战略型人力资源管理体系中行为学派的观点，企业雇佣系统的战略价值在于激发和控制员工的态度和行为，以在组织中形成创新导向的文化，让员工在工作中积极开展创造性思维并付诸行动，从而提升整个组织的创造力水平（Schuler&Jackson,1987a; Wright & McMahan,1992）。Shipton等（2006）对30家制造类企业的纵向研究发现，人力资源管理实践对组织创新的影响取决于他们影响组织创新文化、组织学习过程和知识的创造、共享和实施的程度。Ostroff和Bowen（2000）认为人力资源管理实践本身并不影响员工行为，而是通过组织文化氛围作为传导影响员工行为。在宋典等对64家企业跨层次创造力的研究中发现，战略型人力资源管理对员工创新行为具有显著的正向影响作用，组织创新文化在其中起到了中介作用。Ostroff和Bowen（2000）认为人力资源管理实践并不直接影响员工行为，而是通过组织氛围这个中介变量影响员工行为。

2.4 组织结构特征

2.4.1 组织结构的概念

组织结构是直接引导组织活动的劳动分工和协调、沟通、工作流程和正式权利的模式。组织结构构成要素主要包括：管理幅度、集权、正规化和部门化（McShane,2012），这也是目前被广泛接受的对组织结构的内涵界定。组织结构的概念首先由Selznick（1949）提出，发展到Simons（1962）将其定义为是一个各个子组织都呈现的固定的位置方格结构。Robbins（1993）认为组织结构代表了组织中各种资源包括人、财、物的配置方式，进而发展到McShane（2012）开始讨论组织结构的构成要素。

对于组织结构的设计者而言，如何设计出让员工能够在这个框架范围内卓有成效地开展工作的组织结构是一个需要去破解的难题。企业管理者在进行组织变革时，首先考虑到并要付诸实施的就是组织的重新设计工作。组织结构设计是重塑组织中资源分配、生产方式、工作流程的过程，是调整组织核心竞争力和创造力的手段。

在之前对组织结构的研究中，学者们聚焦在对组织正规化、分权化、集权化和专业化等组织结构特征的研究。Burns和Stalker（1961）基于权变理论，在他们的研究过程中对所谓的机械型组织与有机型组织给出了有启发性的区分。

组织结构设计之所以如此的重要，是因为它能够帮助员工了解什么是组织期望他完成的工作，并将工作进行合理的划分，以避免在组织中产生重复、浪费、冲突和资源的滥用（Asopa,1997）。在组织结构的设计中，规定合理的工作流程，建立顺畅的沟通渠道，提供必要的协调机制，使得组织内的各项工作活动都得以计划和控制，最终对目标的完成负责。组织设计是人力资源管理实践中的一项关键性的基础工作，属于工作设计范畴。在这一点上，创新型组织往往在其对产品、技术方面的创新已经达到一定程度后寻求通过人力资源管理实践进行管理方法上的创新，这也是提升组织创造力的表现，目的与产品创新、技术创新一样为了提升组织的创新绩效。

2.4.2 组织机械型结构与有机型结构的概念

早在1970年，就由Drucker（1971）提出有机组织的概念，指出有机型结构组织是一种灵活的具有高度适应性的组织。Burns和Stalker（1961）在研究过程中对所谓的机械型组织和有机型组织给出了启发性的区分，如表2-5所示。组织结构根据其柔性程度划分为有机型与机械型两种形态，这两种形态分别是组织结构柔性的极端表现。机械型组织是刚性的、有明显层级的组织，有严格的规定，任务分工明确，信息的传递自上而下，决策在组织的最高层。相反，有机型组织是从事多样化工作的、有多种互补知识和技能的个体组成，没有严格的工作流程和规则条例，知识和信息横向沟通，授权团队决策，并能够灵活地应对外部变化的组织结构。

组织的有机型结构具有三大特性（Robbins,1993; Martins & Terblanche, 2003）：第一，组织的核心生产力是具有知识和技能的员工。当企业围绕具有知识和技能的员工开展生产时，员工在工作中就会体现出富有创造力的特点，这样的员工对于创新活动的准备度是很好的，而且他们的工作绩效更多的是以产出的创新性价值来进行评估。另外，组织中员工所具有的知识和技能具有互补性，彼此不可替代，相互补充，为企业创新活动提供完备的能力基础。第二，有机型结构的组织是以团队为主要的工作单元。团队的活动有利于分层的决策体系的实现，企业决策权力的下放更有利于企业快速地做出符合市场需求的决策。即便在整个决策的过程中没有企业管理者的参与，但组织的有机型结构保障了知识流和信息流在各个部门间的有效运转。当某一个团队做出决策时，整个决策的服务对象不只是这个团队本身，而是整个组织目标的实现。第三，组织呈现扁平化。机械型组织的信息传递是依靠金字塔式的组织结构，而在有机型结构的组织中，就不需要这么多的管理层级。有机型结构的组织中，员工的工作内容不仅仅是来自于主管的分配，而有可能是来自于其他部门的需求或者是市场的需求，加上决策授权下放，使得金字塔型的组织成为多余的形成，组织自然呈扁平化发展。

在近些年对组织结构的研究中，出现了很多关于组织结构的新名词，比如：柔性组织、虚拟组织、扁平化组织、分权化组织、网络化组织，等等，这些名称都反映了企业的发展对于新型组织结构的需要和依赖程度。但就其本质而言，组织的有机型结构和机械型结构的对照更能够反映企业组织结构的发展趋势。

我国的企业组织结构大多采用金字塔型的结构，直接影响了企业的灵活性和应变能力，妨碍了知识和信息在组织中的流动，不利于知识的更新和被创新活动所利用。这就需要利用管理实践活动或信息技术进行组织变革，积极探索和追求扁平化的组织结构，鼓励网络化组织以及无固定边界的非正式组织等有机组织形态的发展。实际上，不同性质的企业包括国外具有先进管理经验的企业也不存在纯粹的机械型结构的组织或者纯粹的有机型结构的组织。许多组织既可以是机械型结构，也可以是有机型结构，这取决于企业的管理实践活动，比如在原组织结构上设立委员会或任务小组，促进部门之间相互交流等实践活动有效推动了组织向有机型结构发展。

2.4.3 组织有机型结构的作用结果

组织不但是个执行决策的机构，同时也是个生产和分享知识的平台，组织的绩效不但与执行效率有关，而且与知识的生产和分享的效率有关。随着外部竞争越来越激烈，迫使企业更快更多地追求创新绩效，这与后者也就是知识的生产和分享能力具有更为紧密的联系（Olson et al.,2005）。有机型结构的组织是一个能够在组织中形成横向的、多通路的知识流和信息流分享的分层决策体系。有机型结构组织中的知识流和信息流分享是横向交叉的，各个团队以及员工都能够相互地学习和分享，不受组织结构、职责分工、目标分配和资源优势的影响（Robbins, 1993），这些特性能够有效地支持创新知识和技能的分享以及与创造力的相关过程在组织中的开展。而机械型组织的知识流和信息流的分享是纵向朝下的，企业最完整和权威的知识和信息掌握在企业的管理者手中，与企业发展相关的创新活动也都停留在企业的管理者层面。当企业管理者做出创新决策后，将知识和信息根据组织结构自上而下地传递给员工。在这样的组织中，员工追求的更多是执行上的效率，在知识的生产和分享上的效率是很低的。在组织内部，每个部门都有自己专属的知识，相互之间不进行分享，生产部门不知道销售部门要卖什么，技术部门不知道生产部门到底能不能生产出自己研发的产品。在组织中，每个员工都是知识的生产者，当知识流和信息流无法在组织内部横向分享时，员工之间的知识和技能就无法相互学习。当组织中的创新活动只停留在管理者层面时，员工就无法参与到创造力的相关过程中，也就无法提出新颖而有用的想法和观点。因此从组织结构视角来看，选取组织有机型结构和机械型结构作为组织灵活性和适应性的两个方面，探究其对组织创造力的影响机理符合有机型结构的特性和创造力成分理论中描述的创造力的产生过程。

以往的研究表明组织结构也是影响组织创造力的一个重要因素（Olson et al., 2005）。Menguc等（2010）以123家知识密集型企业作为样本，研究企业的组织结构对于企业开发新产品的影响。其研究结果发现，在机械式的组织中，组织结构对企业新产品的开发没有明显的影响，相反在有机型的组织中，渐进式的产品创新对新产品的开发带来了良好的效果。Martins和Terblanche（2003）认为有机型的组织结构能够为追求创新的员工提供工作的自主性和自由度，有利于组织创造力的产生。而机械式的组织中存在很多等级制度和规章制度，这些都是阻碍组织创造力产生的因素。

在对以往的学者关于组织有机型结构或机械型结构的研究进行回顾后发现，对组织有机型结构的大多数实证研究都聚焦在它的调节作用。DeGroot和Brownlee（2006）以101家企业为样本，将这些企业中的部门区分为有机型结构和机械型结构，得出的结论证明组织有机型结构对部门有效性具有调节效应，它与组织公民行为（Organization Citizenship Behavior）一起对部门有效性产生交互作用。当组织结构越有机时，组织公民行为对部门有效性的作用就越明显。在Sun和Pan（2011）的研究中也论证了组织有机型结构的调节效应。在他们对我国143家制造型企业的实证研究中发现，组织有机型结构调节市场导向与组织绩效间的关系，而且组织有机型结构还调节市场导向与内部创业行为间的关系。

基于现有的研究企业创新氛围受到企业组织结构影响，组织结构不仅决定组织将创新观念转变成创新产品、实现战略目标和经营目标的能力，也影响创新观念产生的组织环境。作为一种重要的情境变量，企业组织结构影响着企业灵活性与开放程度，以及员工个体对工作创新环境的感知。King（2002）等的研究认为组织层面的因素，包括组织层级、分权制度、决策形式和参与度等与组织文化和氛围具有协同效应，组织文化和氛围与组织结构往往能够产生交互作用。

根据推理，机械型的组织结构不利于组织创造力的产生，而有机型的组织结构有利于在组织文化的作用下刺激组织的创新活动（Camisón & Villar-López, 2012）。第一，与机械型的结构相比，有机型组织结构具有更好的灵活性和适应性，集权程度低，并能够迅速对新生事物和外部环境做出响应。因此有机型组织结构能够使组织具有更好的应变能力和灵活性。当组织中充满支持创新活动的氛围时，创新活动在有机型结构的组织内部更容易被接受（Damanpour,1991）。第二，有机型组织结构强调的是员工的知识和信息在组织中迅速地横向传递，打破组织中部门和职责分工等因素而带来的壁垒，排除开展创新活动的阻碍因素。员工主动地将自己的知识和信息在组织中横向传递需要组织文化的驱动，当组织中的大部分员工都能够做到这一点时，创新活动在组织中才能得以更顺利地开展。第三，有机型组织结构将组织中决策的权力下移，让具备专长知识和技能的团队来参与决策。由于团队中的成员与组织的高层管理者在组织文化的保障下具有共同的价值观取向，因此以团队的形式进行决策既保证了快速的反应能力，同时又确保了由基层的具备专长知识和技能的员工所做出的决策同样符合企业的整体利益和长远发展的需要。

2.5 创造性自我效能

2.5.1 自我效能的概念

自我效能作为组织行为学领域中的一个重要概念，对其的研究从20世纪90年代初开始兴起。Bandura（1997）将自我效能界定为个体认为自己有能力从事一系列活动并产生预期结果的信心。以往的研究将自我效能分为三类：一般自我效能（General Self-efficacy）、特定任务自我效能（Task-specific Efficacy）和特定领域的自我效能（Domain-specific Self-efficacy）（Bandura,1997）。

一般自我效能是指个人对自己跨领域能力的自信程度（Eden & Kinnar, 1991）。特定任务的自我效能是指个体对自己完成某一特定任务的能力的自信程度（Perrewé & Spector,2002）。特定领域的自我效能是指个体对自己在某一特定情境领域下完成任务的能力的自信度，也是目前被学者们广泛研究的一种自我效能（Perrewé & Spector,2002）。之前学者们的研究中对一般自我效能的研究较多，但结果却不太理想。这是因为一般自我效能在不同的情境和任务下，即便同一个个体也会有不同的表现。在对特定任务自我效能和特定领域自我效能的研究之前，需要对任务和领域做出明确的规范和界定。这就使得研究者很难找到一个对特定任务自我效能或特定领域自我效能的定义和测量量表。因此，尽管自我效能越来越多地在学者们的研究模型中出现，但由于需要事先对任务和领域进行界定，在学术界至今尚未对自我效能形成一致的观点和看法（Bandura & Locke,2003）。

2.5.2 创造性自我效能的概念

创新即是对现有观点和流程的打破，在实际工作中加入新的想法和观点。创新并不是一蹴而就的，创新需要不断地尝试，并经受挫折和失败的考验。因此，在整个创新活动的生命周期中，需要个体对自己的创新能力具有足够的信心，才能坚持创新活动直到创新成果的产出（Bandura,1977）。Tierney和Farmer（2002）结合创新理论，在自我效能的基础上提出了创造性自我效能的概念，并将创造性自我效能定义为在创新领域范畴内，员工对取得创造性成果的能力的自信程度。创造性自我效能的适用领域仅局限于创新活动领域，即属于特定领域的自我效能。

基于特定任务视角，创造性自我效能也被其他学者定义为个体相信自己有能力完成某项创造性工作的程度（Carmeli & Schaubroeck,2007; Tierney & Farmer 2002）。Ford（1996）认为创造性自我效能是意义感知（Sensemaking）构建框架。鉴于之前学者们对工作任务相关的自我效能和一般自我效能间区别的研究，创造性自我效能是针对创新活动的一种专门形式的效能和信仰（Tierney & Farmer 2004,2011）。区别于一般的自我效能，创造性自我效能是个体针对创新活动能否完成的一种认知，与其他类型的工作任务无关（Eden & Kinnar, 1991）。

2.5.3 创造性自我效能的影响因素和作用结果

1）创造性自我效能的影响因素研究

根据社会认知理论，自信是会受到不同行为条件和情境下各种因素的影响（Bandura,1977）。基于Bandura的自我效能观分析，个体创造性自我效能受知识（工作年限）、主管行为、工作复杂性以及工作自我效能影响（Tierney & Farmer, 2002）。Tierney & Farmer（2004）通过对140名研发人员的研究，验证了在创新活动中主管和员工之间的关系符合皮格马利翁过程（Pygmalion Process）。皮格马利翁创造力模型表明，主管对员工提出高的期望，并支持员工朝着高期望的方向去努力。当员工认可这样的期望和目标时，就会产生创造性自我效能，从而导致员工创造力的提升。这一结论揭示了主管情境因素对员工创造性自我效能的影响作用。

在以往的研究中发现，主管情境因素能够对员工完成创新活动的能力和自信产生影响（Madjar et al.,2002）。在创新型组织或团队中，主管会传授给员工相关的创新知识，教导员工如何有效地参与创新活动，这些日常的主管与员工之间的互动有利于员工形成自我效能（Bandura,1986）。Deci和Ryan（1985）的研究发现，主管通过口头沟通方式赞扬员工的创新能力能够帮助员工提升创造性自我效能。Beghetto和Plucker（2006）利用1322名学生样本，对创造性自我效能在教育领域中的作用进行了研究。在研究中，Beghetto和Plucker着重探讨了学生和教师间的行为对学生的创造性自我效能产生怎样的影响。研究结果发现，学生掌握学习方法的能力和教师对学生的积极反馈能够提升学生的创造性自我效能。Gong等（2009）的研究表明当员工感知到自己已经具有参与创新活动的知识和技能时，员工创造性自我效能就会得到提升。如果主管能够帮助调节员工的心态，使之愿意听取来自主管和周边同事对于其创新能力的反馈，并积极地加以改进，这对于员工形成创造性自我效能也将产生帮助。虽然主管与员工间的关系和主管对员工的行为能够影响员工创造性自我效能，但以往的研究主要聚焦其对员工创造性自我效能的前因先导作用的研究，关于主管因素对员工创造性自我效能的调节效应的研究还比较少。

总体而言，对员工创造性自我效能的影响因素研究主要停留在个体层面的前因变量研究，而对于来自组织层、团队层前因变量的研究比较匮乏。随着多层次创造力模型和创造力交互理论的提出，研究来自组织的情境因素，比如组织制度、文化、战略、结构和流程以及来自团队的情境因素，比如团队构成、社会交互、网络连带、团队学习行为和团队创新效能对员工创造性自我效能的跨层次影响值得进一步探讨。

作为组织制度因素的人力资源管理实践，其中的招聘和培训实践活动能够帮助员工提升参与创新活动的知识和技能，为员工参与创新活动做好能力上的准备。员工创造性自我效能来自以往习得的对创新活动的成功经验（Bandura,1977）。如果之前的经验给员工带来的是挫败感，同样也会削弱到员工的创造性自我效能。在企业人力资源管理中，类似培训等实践活动能够帮助员工总结经验教训，增强之前成功经验带来的对创造性自我效能的积极影响作用。因此人力资源管理实践能够提升员工参与创新活动的能力和信心，根据逻辑推理，人力资源管理实践应当成为员工创造性自我效能的重要影响因素。

2）创造性自我效能的结果效应研究

根据社会认知理论，个体能够受到激励是根据他们对自己能力的判断以及能够获得所期望的成果（Michael et al.,2011）。个体对自己能力的信心程度来自于自我效能的感知。当个体具有较强的自我效能时，员工就会显得非常自信，甚至对于一些从未涉及的任务和领域的工作同样会充满信心。创造性自我效能区别于一般自我效能在于，创新性自我效能强调的是在创新活动领域的自我效能，反映了个体在参与创新活动中对自己有能力产生创新成果的信心程度（Tierney & Farmer, 2002）。

在对创新领域的研究中，创造性自我效能被认为是对可预见行为的重要驱动过程，是个体对于创新行为的一种效能和信仰，对员工的创造性行为具有内在驱动作用。当员工具有较高的创造性自我效能时，他们就会激励自己寻求完成创新目标所需要的各种资源，并且通过自身不断努力，在跌倒中爬起来，直至创造性解决方案产生并通过验证为止（Michael et al.,2011）。具有高创造性自我效能的员工，他们对创新活动会更加投入，因为他们认为自己的能力已经足够来完成所面临的创造性工作的挑战，并且他们也期望自己的能力能够在接下来的创造性工作中得以验证。高创造性自我效能的员工更愿意在高风险的创新活动中承担更多的风险，他们更愿意接受和分析各种不同的想法和观点，因为他们对自己的能力有信心，能够完成这些富有挑战性的、高风险的活动。这些员工会尽可能地使用自己所储备的知识、技能、分析方法和经验，来提出自己的新想法和新观点。之前学者们的研究表明，下属具有较高的创造性自我效能能够驱使他们去挑战更高的目标（Liao et al.,2010）。

创造性自我效能能够保护和维持员工的创造力（Gong et al.,2009）。一方面，具有较高水平的创造性自我效能的员工会对周边的创新机会更敏感，对周边发生的创新活动表达出更浓厚的兴趣，即便不是他们负责的创新活动，他们也会积极地去寻求解决创新问题的方法。在高创造性自我效能的作用下，员工会通过学习技术和经验，创造性地解决问题，进而促进员工的创造力。另一方面，当员工遇到困难、挫折和失败时，具有较高创造性自我效能的员工更多地选择坚持，不会轻言放弃。所以在困境下，员工仍有信心和能力完成任务，从而表现出具有更高的创造力。相反，创造性自我效能较低的员工，他们会对周边的创新活动产生逃避心理。他们认为即使他们努力地去完成创新任务，也无法获得符合组织或主管期望的创新成果，因此他们选择不参与创新活动。这样消极的自我效能无法让他们从创新活动中恢复自己对能力的信心，再加之缺少与创新相关知识和技能的培训，员工的创造力就会降低或无法被发挥出来。创造性自我效能对员工创造力的正向影响作用已经得到了一些学者们的实证（Gong et al.,2009; Tierney & Farmer;2002;Zhou & Shalley,2003）。比如：Zhou和Shalley（2003）认为员工信念是创造性自我效能的构成部分，对员工创造力具有正向影响作用。

根据创造力成分理论，内在动机是支持整个创造性相关过程的驱动力，被视作创造力最重要的组成成分。因此作为体现员工参与创新活动的信心和信念的员工创造性自我效能，已经被论证为员工创造力的重要前因变量。在此基础上，近些年学者们正在探究员工创造性自我效能的中介效应和传导机制。Gong等（2009）从自我效能视角研究发现，变革型领导能够通过创造性自我效能影响员工创造力。Choi（2004）的研究探讨了自我效能和创新意识这两个个体心理过程变量在个体能力、动机、人格等特征与个体创新绩效间的关系。研究结论发现，创造性自我效能和创新意识在个体特征与个体创新绩效之间起到完全传导作用。Choi（2004）又研究了来自主管和同事的情境因素对员工创新绩效的作用关系，发现创造性自我效能和创新意识同样起到了完全中介的作用。该研究揭示了员工的创造性自我效能对员工创新绩效具有显著的传导机制。基于现有的研究发现，无论是来自员工、主管、组织方面的情境因素，大多都通过创造性自我效能来影响员工的创造力和创新绩效。本研究将进一步探讨创造性自我效能这一心理过程机制在组织情境因素和员工创造力间的中介效应。

2.6 创新型领导

2.6.1 创新型领导的概念

在以往的研究中，对领导力的定义大致可归纳为领导力是人的个性、团队和环境综合影响的效果（Burns,1978），它是影响其他人理解和认同自己的观点，推动组织中的成员形成合力以完成组织共同目标的过程。

在日渐激烈的市场竞争环境下，创新成为企业的核心竞争力，创造力也逐渐成为主管领导力中必不可少的重要能力特征。Sternberg（2007）认为缺乏创造力的主管将无法带领他的组织走向未来。在2010年，对来自60个国家、33个不同行业超过1500名CEO的调查中得出结论，创造力已经超越全球性思维等其他能力因素，成为领导者带领企业获取成功最重要的能力因素（Nikravan,2012）。

在组织科学的研究中，对创新型领导的概念界定具有较长的历史，但对创新型领导的研究却乏善可陈。早在20世纪60年代，Stark（1963）在对创新型领导的研究论述中指出对创新型领导的研究应强调对其的感知以及领导者和被领导者的创新过程。但直到20世纪80年代，Selznick（1984）最先为创新型领导进行了内涵界定：创新型领导是在组织或团队中建立制度，通过制度保持持久的价值观，为将现在无法完成的目标在将来得以实现创造条件。

在最新的对创新型领导的研究中，Mainemelis等（2015）指出创新型领导是指领导他人获取创造性成果，并从促进员工创造力、通过领导表率带领团队实现领导者的创新愿景以及整合不同的创造性贡献三个不同的视角对创新型领导进行了内涵界定，这也是本研究采用的对创新型领导的内涵界定。首先关于促进作用，创新型领导通过利用领导者的角色在组织的情境下培育组织中其他成员的个体创造力。这一概念一开始在探讨影响员工创造力的情境因素的研究中被提及，在之后一系列的领导风格对员工创造力的影响研究中被进一步论证。这两条研究主线都基于创造力的三大理论：Amabile（1988）的创造力成分理论，Woodman等（1993）的多层次创造力模型以及Ford（1996）的创造力交互理论。在这三个理论模型中都强调主管领导力影响员工的创造力，也萌发了之后越来越多的学者研究不同的主管创造力是如何作用于员工创造力（e.g.George & Zhou,2002; Oldham & Cummings,1996; Mumford et al.,2002; Shin & Zhou,2003; Zhang & Bartol, 2010; Gu et al.,2013）。其次关于指导作用，领导者是团队中创新性想法和行为的来源，是团队中与创新相关制度的坚守者，同时也是团队的管理者。正是基于这三个不同角色的集合，领导者在实施创新型领导过程中，通过领导力将周边的员工组织起来，指导他们实现领导者的创新愿景和目标。第三关于整合作用，创新型领导在于利用领导者角色整合自己和团队中其他人的创造性想法和观点。在富有创造力的团队里，员工和主管都会产生对创新成果有益的创造性想法和观点，这些想法和观点都对创新目标的实现具有不同的贡献。这就需要领导者整合这些不同的想法和观点，产生合力作用于创新目标的达成。这一整合过程可以通过单——领导者来完成，也可以通过多个领导者的协同来完成。

Mainemelis等（2015）指出在之前的对创新型领导的研究中，学者们通常只关注了创新型领导内涵维度中的某一个子维度，比如Mumford和Licuanan（2004）等关注了促进作用维度，而忽视了指导和整合维度。这也造成了目前学者们在对创新型领导的研究中对其概念的把握始终缺乏一致性。基于对创新型领导内涵界定的三个不同维度，Mainemelis等（2015）对之前与创新型领导行为特征相关的研究进行了总结，提出了多情境框架下的创新型领导理论，这也是目前对创新型领导的最新研究成果。

2.6.2 创新型领导的作用结果

在创新领域的研究中，对变革型领导、魅力型领导、道德型领导、自我领导的研究较多，也说明领导力作为影响组织创新能力的关键作用越来越受到重视。之前关于领导力与员工创造力的研究主要聚焦在对变革型领导、参与型领导和领导——成员交换LMX的研究。变革型领导对个体创造力具有促进作用已经被多次作为学者们的研究假设（Kahai et al.,2003; Shin & Zhou,2003）, Gong等（2009）对变革型领导与员工创造力的研究发现，变革型领导通过员工创造性自我效能正向作用于员工创造力。参与型领导包括使用不同的决策流程来识别谁最能够影响领导者的决定，并让其能够自主地设计和完成自己的工作。Judge等（1997）证实参与型领导对员工创造力具有正向促进作用。道德型领导关注于领导者的行为展示高度的个人品行、自我约束和无私，在正直、努力完成自己的义务以及不利用他人方面为员工树立榜样。顾琴轩等（2013）对道德型领导的研究结论表明道德型领导对员工创造力具有正向影响作用（Gu et al.,2013）。领导——成员交换LMX关注于领导与成员之间保持良好的关系，一些已有的研究也论证过其与创造力之间的正向关系（Tierney et al.,1999, Janssen & Van Yperen,2004）。

领导力的目标是制造改变，作为一种典型的领导风格，创新型领导同样有制造改变的特性。创新型领导力的存在是为了激励被领导的员工具有更高的热情和投身到个体创新活动中。从创新型领导力的实施来看，主管通过三条途径来实现领导他人获取创造性成果。根据Mainemelis等（2015）提出的创新型领导的多情境框架理论，如图2-1所示。

图2-1中横坐标表示组织依靠员工的创造性贡献来获取创造性成果。在这个过程中，主管实施创新型领导的关注点在于提升员工的创造力，让员工具备足够的知识、技能和信心来完成组织既定的创新任务。概括地说是主管支持员工参与创新活动，获取创造性成果，员工是整个创新活动的主导。从纵坐标来看，组织依靠主管的创造性贡献来获取创造性成果。此时主管实施创新型领导的关注点在于领导者为员工提供参与创新活动的表率，带领团队实现主管的创新愿景。此时主管成为了整个创新活动的主导，通过建立共同的愿景使得员工与主管保持共同的价值观。主管与员工充分沟通，鼓励员工参与到创新活动中，从而在主管的指导下获取创新成果。从第一和第三象限来看，创新型领导的最佳实践是将员工创新贡献与主管创新贡献进行有机地整合，使得员工和主管形成合力，共同贡献于创造性成果的取得。此时创新型领导将同时发挥促进、指导和整合的作用，取得最佳的效果。

当企业实施人力资源管理实践时，培训活动能将领先的知识技能传递给员工，使得员工具有从事创新活动的能力基础。反馈活动能够建立主管和成员间良好的关系，增强主管对员工参与创新活动的驱动。这两项人力资源管理实践正好迎合了创新型领导中的促进作用的需要。当组织中实施绩效评估和奖励活动时，企业寻求通过绩效评估和奖励能够在组织中形成共同的价值观，并且驱使员工积极地参与创新活动，这也是创新型领导中的指导作用所期望的。最后人力资源管理实践中的招聘和工作设计活动能够确保在组织中形成多样化的技能和清晰合理的职责分工和任务分配。创新型领导的整合作用也对此具有相同的诉求，希望员工之间的创新贡献相互不重叠。多样化的技能使得员工产生的创新贡献具有互补性。在明确的工作设计和任务分配下，被领导的员工各司其职、各显其能，以求得在整合员工和主管的创新贡献之间能够获得最好的全局效果。因此，当企业同时实施创新型领导和人力资源管理实践时，创新型领导能够呼应人力资源管理实践对创新和创造力的影响作用。

随着创造力理论的发展，Mumford和Licuanan（2004）提出在不同的情境下，具有同样创造力的主管并不能带来对员工创造力等同的促进作用，它受到主管个体特征、员工个体特征以及周边情境因素的影响。上文中已经论述了人力资源管理实践是来自组织的情境因素，主管创新型领导是来自主管的情境因素，这两种情境因素同时存在，相互呼应，产生交互作用，更有效地促进了被领导员工的创造力和创新水平。

2.7 以往研究评述与本研究的努力方向

2.7.1 以往研究评述

基于企业资源观和新制度理论，人力资源管理既是企业的异质性资源，具有稀有性、价值性、难以模仿性和不可替代性，通过对其的有效管理能够形成企业的竞争优势。以往对人力资源管理实践的研究主要聚焦在对以企业发展战略为导向的战略型人力资源管理实践。在日渐激烈的市场竞争环境下，企业需要在战略型的人力资源管理实践中加入支持创新的元素，通过制度本身来保障企业内部的创新活动和推动创新能力（Zhang & Bartol,2010）。加入了支持创新元素的人力资源管理实践不再仅仅以服务企业战略作为其核心目标，而是通过制定企业内部关于人员管理的制度和流程，致力于帮助企业提升创造力水平，并将创造力作为这些企业在激烈市场上参与竞争的核心竞争力。从管理对象来看，员工是人力资源管理实践实施的对象。员工创造力是组织创造力的重要组成部分，创造力对各种任务、职业以及行业的价值日益凸显。企业管理者意识到，只有让员工积极地投入工作，产生新颖且有价值的产品、流程和方法，才能使企业保持竞争力。因此探究创造力导向的人力资源管理实践的内涵结构与维度以及其对员工创造力和组织创造力的作用机理变得十分必要，但目前的学术研究对此还未能进行研究。

员工创造力是员工在工作中产生的与产品、程序和过程相关的新颖的、有用的想法，是一种促进组织获取竞争优势的重要资源（Amabile,1988,1996; Zhou & George,2001）。Amabile（1988）基于之前的社会心理学研究成果提出的创造力成分理论。作为个体创造力研究领域最具影响力的理论之一，创造力的成分理论为员工创造力研究领域提供了重要的理论框架基础和研究指引（Reiter-Palmon & Illies,2004; Zhang & Bartol,2010）。在对个体创造力的研究过程中，学者们从对个体特质方面的研究以发现更适合参与创新活动的员工，发展到关注员工所处的团队和组织中的情境因素对员工个体创造力带来的影响作用（Woodman et al., 1993）。在创新领域员工层面的研究中，对员工创造力前因变量的研究从个体特质因素转变为个体特质因素、领导力因素、组织制度等情境因素对员工创造力的共同影响，并进一步研究这些变量对员工创造力的直接作用、创导作用和调节作用。

创造性自我效能来源于自我效能，是在特定的创新情境下，个体对取得创造性成果的能力的自信程度（Tierney & Farmer,2002）。员工创造性自我效能来自之前习得的成功经验，之前创新活动中经历的挫折会影响之后的创造性自我效能的形成（Bandura,1997）。但以往的研究中，对员工创造性自我效能的形成机制并没有形成统一的认知，对自我效能的前因变量的研究也比较少。为此对于创新相关的特定情境下的创造性自我效能的探究有助于分析如何形成员工参与创新的内在动因，尤其是探究来自组织、团队和主管的情境因素对员工的创造性自我效能的影响作用，形成系统性的研究视角。从企业管理实践活动来看，人力资源管理实践中的培训活动，不但能够帮助员工提高创新能力，提升对创新活动的信心，而且能够对之前经历的挫折进行总结，减少之前创新活动中受挫的经历带来的对创造性自我效能的影响。在对员工创造性自我效能的作用结果研究方面，之前的学者们从自我概念的角度、自我角色认同等方面研究员工参与创新活动的内在自我激励作用，并对员工创造性自我效能正向影响员工创造力达成共识。本研究将在对员工创造性自我效能的前因和结果研究进行回顾后，基于员工创造性自我效能中介前因变量与员工创造力之研究脉络，探讨员工创造性自我效能的新的中介效应。

创新型领导是指领导他人获取创造性成果（Mainemelis et al.,2015）。Stark（1963）在早期对创新型领导的研究中提出创新型领导应强调员工对主管创新领导力的感知。随着企业的发展，在领导工作中对创造力的要求日渐提高，特别是进入21世纪以后，创造力已经成为主管领导力中不可或缺的能力部分。在最新的对创新型领导的研究中，Mainemelis等（2015）从全局角度将创新型领导定义为领导他人获取创造性成果的过程，并基于现有的对创新型领导相关行为特征的研究，从促进员工创造力、通过领导表率带领团队实现领导者的创新愿景和整合不同的创造性贡献三个不同的视角对创新型领导的内涵进行了界定。从Mainemelis等（2015）提出的创新型领导的多情境框架理论的三个视角来观察之前学者们对创新型领导的相关行为特征以及对员工创造力的作用机理的研究发现，以往的研究通常只关注了多情境框架理论中的某一个作用效果。随着创造力交互理论的提出，学者们在研究创新型领导对员工创造力时会考虑主管或员工的个体特征和组织的情境因素与创新型领导的交互作用（Mumford & Licuanan,2004）。Selznick（1984）对创新型领导内涵进行界定时就指出，创新型领导是在组织中制度的基础上发挥领导力作用，主管的领导力行为更好地保障了组织制度和规范的实施，并对员工参与创新活动提供了表率。因此在创新型领导与人力资源管理实践的交互效应的研究中，人力资源管理作为组织制度因素可以用来作为自变量，探讨创新型领导对人力资源管理实践与应变量或中介变量间的调节效应。

员工创造力是组织创造力的重要组成，人力资源管理实践又是组织的重要制度因素，企业管理者需要对其进行运用和改变，使其能够帮助组织提升竞争力（Oliver,1997）。Lang和Lee（2010）从过程观对组织创造力的概念界定，认为组织创造力是指组织产生新颖而有用的有关产品、服务和过程的想法。在创新领域组织层面的研究中，对组织创新的研究较多，而对组织创造力的研究从20世纪90年代才刚刚兴起。目前受到学者们广泛认同的是Woodman等（1993）在整合一系列影响组织创造力的个体、团队和组织层面的因素后，提出组织创造力的多层次创造力理论，认为组织创造力受到一系列个体、团队层面的特征和组织层面上的情境因素交互作用的影响，为今后跨层次进行组织创造力的研究提供了理论基础和指导。基于多层次创造力理论，组织创造力不是简单的员工创造力在组织层面的汇总，更重要的是它受到组织中内外部环境的影响，包括组织制度因素和文化因素等。这也让对组织创造力研究的内涵和外延变得更为丰富，使得学者们对于这一分支领域的研究投入了更多的关注度。创造力的研究逐渐从个体层面向团队层面和组织层面发展，但研究成果不多。尤其是对组织创造力的研究，受到客观研究难度的影响，不像对个体创造力的研究那么活跃，涌现出成分理论、系统理论和投资理论等多个理论。相反由于对组织创造力的研究获取数据难度大，对组织层面创造力的研究又缺乏被广泛认可的范式和理论的支持，因此研究困难大并且不容易形成经验和共识。随着组织行为学的不断演进以及企业对创新的需求越来越大，作为对组织行为学的一个新分支的组织创造力研究被寄予了更高的期望。

组织文化是存在于组织内部基于共同的价值观、信念、假定和象征的系统，它建立起组织中的行为规范，以及决定了企业的经营之道（Schein,1984），作为一个影响组织创造力的重要因素已经被广泛的学术研究所接受和认同（Anderson et al.,2014）。组织创新文化是鼓励灵活多变，敢于冒险，勇于进取，倡导专注于工作可以获得优于他人的表现和积极评价的组织文化（Hon & Leung,2011; Wallach, 1983）。Wallach（1983）提出创新文化作为组织文化的组成部分营造了创新的工作环境。通过对以往研究的总结发现组织创新文化的影响因素很可能是组织的制度和规范，因为组织的制度和规范本身能够提供具有挑战性的工作环境，将接受风险和不确定性作为组织明确或潜在目标，使得员工对他们从事的工作更有兴趣并且更为专注，从而促进组织创造力的产生（Oldham & Cummings,1996）。因此研究组织制度和规范对组织创新文化产生影响，继而通过组织创新文化对组织创造力产生作用的机理值得加以探讨。Bowen和Ostroff（2004）认为在企业内部强大的人力资源管理系统能够推动员工采取与公司战略发展保持一致的应对态度，建立共同的价值取向。人力资源管理实践致力于改变员工对于创新活动的态度，最终影响组织的创新文化。在人力资源管理实践的作用下，组织中的员工将会接收到来自公司的更多鼓励创新的信息，形成以创新为基础的价值观和氛围。因此根据推理，人力资源管理实践对组织创新文化应当具有影响作用。由于之前对人力资源管理实践的研究较少，缺少与创新领域中关于文化、结构等变量的联系。因此人力资源管理实践与组织创新文化间的关系值得加以实证。由于组织文化对组织创造力的影响作用被广泛接受，人力资源管理实践作为组织的制度因素能够促进组织创造力的产生，那么组织创新文化的中介人力资源管理实践对组织创造力的作用值得被进一步探讨。

企业在创新发展的过程中发现，当自身的创新水平达成一定程度时，组织结构特征往往成为组织进一步从事创新活动的障碍。组织结构最具代表性的特征是有机型结构和机械型结构。在以往的研究中，对这一对特征的探讨已经比较充分，但对这两个不同组织结构设计的结果效应的研究尚有待加强，尤其是有机型结构和机械型结构对组织创造力的影响。Drucker（1971）在提出有机型组织的概念时指出，有机型结构是一种灵活的具有高度适应性的组织结构。组织有机型结构的特征强调在组织中知识和信息是多样性的，并且对知识流和信息流的沟通是横向跨部门的。有机型结构的组织不再使用金字塔式的组织结构，组织趋于扁平化使得对于外部环境的变化能够给予积极迅速的反应（Sun & Pan,2011）。而机械型的结构恰恰相反，决策和沟通依赖于自上而下的金字塔结构，知识和信息的分享依赖于上级主管，员工更多地承担了执行的角色，他们在工作中的活动与创新无关。从先前的相关研究来看，对有机型结构的结果效应研究较少，仅有的研究也大多是探讨组织公民行为、创新行为等行为结果对组织有效性或组织绩效的调节效应（Burns & Stalker,1961），尚缺乏对有机型结构如何影响组织创造力的研究。有机型结构强调团队成员知识和技能的多样化，这对应创造力成分理论中的专长知识部分，为创新活动奠定了能力上的基础（Damanpour,2014）。其次，有机型结构强调知识的跨部门、跨团队的共享，这也是创造性相关过程中经常采取的方法（Camisón & Villar-López,2012）。从组织有机型结构的特征来看，有机型结构对于组织创造力应当具有积极的影响，但这样的影响是直接关系还是交互关系有待进一步研究。

2.7.2 本研究的努力方向

一个创新型组织依靠组织中成员的能力提出新的有用的想法和主意，就像Gupta和Singhal（1993）基于企业资源观提出的“人而不是产品是创新型企业最重要的资产”。虽然越来越多的人认为，人力资源管理对组织创造力具有影响作用，但对两者之间的内在作用机理的实证研究却不多，在仅有的研究中也并未取得一致的结论。比如蒋建武等（2012）认为人员甄选和雇佣、雇员奖励、工作设计和团队协作能够促进组织创造力，而绩效评估和培训却不能够。在另一个方面，Binyamin和Carmeli（2010）在他们的研究中发现，将人力资源管理实践按工作流程分为招募、培训、晋升和绩效评估都能够正向影响组织创造力。

此外更值得关注的是在以往的研究中，学者们大多研究不同类型的人力资源管理系统对组织绩效的积极影响作用，比如构建网络的人力资源管理（Collins & Clark,2003），集体主义导向的人力资源管理以及柔性导向的人力资源管理等，但其中的内在影响机理很少有人研究。研究战略型人力资源管理的学者们已经指出人力资源管理实践不会直接影响组织的绩效，相反人力资源管理实践是通过对组织中社会环境的影响来推动组织有更好的绩效产出（Bowen & Ostroff,2004;Collins&Smith,2006）。与Lau和Ngo（2004）的研究结论相同的是在人力资源管理实践与企业创新能力之间必然有某些组织制度因素、文化因素、情境交互作用或其他相关变量在发挥着中介或者调解作用。在员工创造力研究领域方面，越来越多的学者在探讨如何形成员工参与创新活动的内在动因（Tierney & Farmer, 2011），以及来自以主管的领导力和组织管理制度等方面的外部情境因素究竟对员工创造力又有怎样的跨层次影响。在企业管理实践活动对员工创新内在动因的影响研究中，Dalton等（1981）学者就提出人力资源管理实践与员工创新行为之间存在中介变量，因此探究创造性自我效能在人力资源管理实践与员工创造力之间的中介作用值得期待。

基于对以往研究基础及相应薄弱环节的这些分析和认识，本研究将从以下方面努力去完善和发展现有理论：

（1）针对创造力导向的人力资源管理实践这一新兴概念，结合能力——动机——机会的人力资源管理范式和创造力成分理论分析界定创造力导向的人力资源管理实践的内涵结构与维度，并围绕其内涵结构与维度开发创造力导向的人力资源管理实践的测量量表。

（2）基于现有的对人力资源管理理论的研究，探索创造力导向的人力资源管理实践如何提升组织创造力，尤其是中介作用机理，进一步剖析并发现组织创新文化在两者间起到的中介作用。为了找出创造力导向的人力资源管理实践与组织创造力间的潜在中介和调节变量，从内部视角出发，我们提议将组织创新文化加入到研究模型中，组织创新文化能够影响员工在组织内部的创新行为。之前研究战略型人力资源管理的学者建议企业应更多地通过人力资源管理实践来影响员工的信仰和行为方式，这就意味着在企业内部创造某种组织创新活动所需要的企业文化（Cabrera&Bonache,1999），进而促进组织创造力的提升。

（3）很少有研究来分析组织有机型结构与组织文化——同对组织创造力产生的交互作用。在现实组织生态环境中，文化因素和制度因素必然是共同存在的，加之创造力导向的人力资源管理实践本来也就属于组织制度因素，因此将这三者放在一起研究组织制度因素和组织文化因素共同影响组织创造力更具有实际意义。在这一研究的过程中，进一步观察有机型结构对组织创新文化与组织创造力间的关系可能存在的影响。

（4）在研究员工创造力时，将创造性自我效能作为前因变量已被以往的研究所认同，但这只考虑了提升员工创造力的内在因素，而且对创造性自我效能本身的影响因素的研究也只停留在员工层面。从提升创造力的另一个视角出发，促进员工的创新行为需要组织层面的相关制度的推动，同时也需要主管的引领和表率。因此本研究将组织和主管情境因素的交互作用加入到研究模型中，研究其对员工创造力的作用机理。其中主管创新型领导来自员工对主管创造力的感知，而创造力导向的人力资源管理实践属于来自组织层面的情境因素，需要进行跨层次研究。