人可同时有多种需要，但总有一种需要占统治地位
一名妙龄女郎在动物园里闲逛，她走着走着，来到了猴子园面前，然而她却没有看到一只猴子。
“今天猴子们都跑到哪儿去了？”
“现在是交配时期，它们都回到洞里去了。”
“如果我丢些花生给它们，它们会不会出来呢？”
“我不知道，”管理员说，“如果是你，你会吗？”
一个人在同一时期内可以同时存在几种需要，但总有一种需要占统治地位。猴子如此，人也是如此。
在管理学领域，阿伯拉罕·马斯洛的需求层次理论是一种很有影响力的激励理论，该理论按照由低到高的顺序，可以将人的全部需要分为五个层次：
（1）生理需要：食物、水、住所、性满足等方面的需要。
（2）安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要。
（3）爱和归属的需要：渴望爱与被爱、友谊、相互忠诚和信任、和谐的人际关系、归属于某一群体的需要。
（4）尊重需要：分为外部和内部两部分。外部尊重因素，如地位、认可和关注等；内部尊重因素，如自主、胜任和信心等。
（5）自我实现的需要：发挥自身潜能、成长与发展、实现理想的需要。
需求层次理论指出：人的需要是逐层上升的，当某一层的需要得到满足后，相邻的较高层次的需要就会占据统治地位。一个人在同一时期内可以同时存在几种需要，但总有一种需要占统治地位。低层次需要比较客观，它是从外在的物质方面获得满足的，可以直接察觉到；高层次需要则难以辨认，不易发觉，它属于精神和情感层次的需要。
需求层次理论启示管理者：激励应该是一个动态的、逐步向上演进的过程，一系列不断变化的需要控制着员工的行为，管理者应积极了解每一位员工的需要，采取相应的措施来满足他们不同层次的需要，从而达到引导员工行为的目的。比如，对于希望从组织中获得安全感的员工，管理者应该向员工提供雇用保证，完善退休金制度和健康保险制度；对于向往和谐的人际关系的员工，管理者应该经常组织一些团体活动，培养大家庭式的企业文化；如果所激励的对象渴求个人实现，他们注重工作所带来的成就感，管理者可以让其参与一些决策的制定，委派富有挑战性的工作，为其制订完善的个人职业发展计划等。
为什么对工作感到满意的员工，也会发牢骚
一条猎狗在草原上看见了一只兔子，它向兔子奔去，结果它追了很久也没有追到。
一只羊看到这种场景，讥笑着对猎狗说：“你竟然跑不过一只兔子！”
“你知道什么！”猎狗回答说，“我们跑的目的完全不同，我仅仅是为了一顿饭跑，而兔子却是为了性命而跑啊！”
同一个事物，对不同的人，激励的效果是不一样的。按照管理学中双因素理论的观点，对于猎狗而言，追兔子是保健因素；而对于兔子而言，从猎狗的追捕下逃生则是激励因素。
双因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格于20世纪50年代后期最先提出来的一种激励理论。该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，包括公司的政策和管理、技术监督系统、工作的安全保障、薪酬待遇、工作环境或条件及人际关系等，这些因素与工作环境有关；二是激励因素，包括工作的成就感、工作中得到的认可和赞扬、工作本身的挑战性和兴趣、工作的发展前途、个人成长与晋升的机会等，这些因素与工作本身有关。只有激励因素能给人们带来满意感；而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
传统的观点认为，满意的对立面是不满意。赫茨伯格却不这么认为，他认为对工作的满意感和不满意感不是一个单一的连续体的两个极端，而是截然分开的，即满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。
员工的保健因素没有得到满足，会对工作感到不满意，满足了会对工作感到没有不满意。
员工的激励因素没有得到满足，会对工作感到没有满意，满足了会对工作感到满意。
保健因素偏重于物质激励，可以消除员工的不满意，起到安抚员工的作用，能让员工维持当前的努力水平。
激励因素偏重于精神激励，可以消除员工的“没有满意”，能够激发员工的内在企图心，能够让员工更努力。
管理学家把员工因保健因素没有得到满足而导致的“不满意”状态，称为低级牢骚；把员工的激励因素没有得到满足而导致的“没有满意”状态称为高级牢骚。
管理者要善于倾听员工的心声，从中分辨出牢骚的类别，以便有针对性地制定激励方案。
激励方式过于单一，不利于激发全员的积极性
一艘渡轮缓缓地离开码头，船上的乘客来自多个国家和地区。渡轮行至大海中央的时候，船长发现，由于超载船就要沉没了。这时候，轮船既回不去也无法到达终点，唯一的办法就是甩掉几个乘客。
船长先找到了一个日本人，直接告诉他船要沉了，唯一可以逃生的办法就是游过去，赖在船上只是死路一条。日本人很怕死，他略一思量便跳入了水中。
船长接着找到了一个德国人，告诉他跳海求生是服从纪律的需要，德国人也跳入了大海。
船长又找到了一个法国人，对他说：“不要怕，你跳水的姿势一定很优雅。”虚荣心得到满足的法国人也跳了下去。
在鼓动朝鲜人跳海的时候，船长告诉他这是领袖的需要。朝鲜人毅然决然地跳入了大海。
最后，船长找到了一个美国人，美国人说什么都不愿意跳海。这时，船长对他说：“放心，你的船票中我们已经给你投了100万美元的保险。”听到此，美国人纵身跳入海中。
员工的个性特征与愿景需求是多种多样的，与此相对应，管理者要采取多样化的激励手段“对症下药”，这样才能在员工激励方面取得殊途同归的效果。
X理论和Y理论是基于两种完全相反的人性假设。
X理论认为人生来就是懒惰的。他们天然地厌弃工作，缺乏进取心，喜欢以自我为中心，漠视组织的需求，守旧的天性使他们对变革持抵制的态度，只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力。在管理领域，主张管理者采取严格的管理制度，运用奖惩措施来激励员工的工作热情。
Y理论则把要求工作视为人的本性。在适当条件下，人们不但愿意工作，而且能够主动承担责任。他们对于自己所参与的工作目标，能进行自我控制与管理，大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力。按照这种人性假设理论，管理者应把员工安排到具有吸引力和富有意义的岗位，鼓励他们参与自身目标和组织目标的制定，这样便可以把责任最大限度地让递给员工，用启发和诱导的方式替代传统的强制命令和要求服从的管理方式。
X理论和Y理论对于人性的假设都有一定的局限性，在此基础上，1970年由美国管理心理学家约翰·莫尔斯和杰伊·洛希提出了超Y理论。该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。
超Y理论是一种主张权宜应变的经营管理理论，强调管理者应根据员工特点和环境要求采取有针对性的管理方式。
基于超Y理论的观点，要求管理者在激励员工时，要针对员工不同的个性特征与情感诉求采取权变的激励手段，如果为使所有的员工同一化而采取一样的激励手法，对于组织内的某些员工而言，总是难以使他们产生进取的力量。
不是每一位员工都喜欢迎接挑战和承担责任
一个男人牵着一只小狗，怒气冲冲地闯进了一家宠物店，很生气地对老板说：“我买你这只狗看门，昨天晚上，一个小偷悄悄地溜进我的家里，偷走了我200美元，可这只狗傻乎乎地看着竟然一声都没叫！”
老板看了一下小狗，解释道：“这只狗以前的主人是千万富翁，对于你那微不足道的200美元，它根本就不看在眼里。”
主人从千万富翁降级为对200美元斤斤计较的普通人家，对于成就感顿消的看门工作，小狗自然难以保持原来的热情。
戴维·麦克利兰是美国哈佛大学的心理学家。20世纪50年代，他在对一些物质生活条件较佳、已经获得了一定社会地位的高级人才（如企业的经理、科学家、医生、教授、任职政府部门的管理人员等）研究后，提出了成就激励理论，强调权力需要、关系需要和成就需要等观点。
高权力需要的人视权力为工作的最大动力，他们对于施加影响和控制他人表现出超常的偏好，往往把担任领导者当作职业生涯的追求。
具有较高关系需要的人，钟情于社交，他们从人际交往中得到欢乐和满足，被某个组织或社会团体拒之门外是让他们很难接受的事情。
高成就需要的人，一般是职场中的工作狂，不断地工作以及不断地取得工作成就便是他们的人生追求。对于他们而言，成功本身的重要性远远大于成功之后所获得的报酬。
一般高成就需要的人具有极强的自我管理能力，他们惯于选择成功可能性为50%的工作，因为在他们的意识中，当成功和失败的概率相等时，正是一个人从个人努力中获得成功感和满意感的最佳时机。
对于高成就需要的人，金钱对于他们所起的激励作用远不如从成就中获得的激励，关于如何激励他们，麦克利兰提出了三个观点：
（1）当他们在工作中取得成就时，管理者要适时地对他们的工作成果进行奖励，如发放奖金和给予晋升等，虽然这些外在的奖励并不真正是他们的心之所求，但却是他们获得自我认可的一种证明工具。
（2）除了肯定他们的成就外，将一些有挑战性的、高要求的工作分派给他们，对于事业的追求使他们很愿意承担责任。
（3）高成就激励的人一般对工作较有主见，他们会对事情作出自己的判断，并乐于做出一些独创性变革。对于他们的创新，管理者最好不要无端地限制，而是对此作出有见解性的评论。
一般而言，高成就需要的人只是员工中的极少数。并不是每一位员工都欢迎挑战、喜欢承担责任，所以管理者在运用成就激励的时候，首先要确定所激励的对象是否具有高成就的诉求。不过，高成就需要的人也不全是天生的，管理者可以通过培训来激发员工的成就需要，尤其是通过讲述一些职场楷模的工作成就，使员工渐渐地从内心深处萌发出对成就的需要。之所以强调对高成就需要的人的培养，是因为对于组织的发展与成功而言，他们是一股极为重要的力量，有了他们，便等于积蓄了使公司发展与壮大的更强大的力量。
工资不高时，培训和责任也能留住员工
一个老板正在炫耀他的发迹诀窍，他说：“工资是工作中最不重要的部分，我始终坚持这一观点。认真地做好工作，倾其所能地把才能发挥出来，所带来的快乐远比金钱带来的快乐多。”
“你在向自己证实了这一理论之后就发财了吗？”旁人问。
“不，我在向工人们证实了这一理论后就发财了。”
当员工的物质需求得不到满足的时候，可以通过满足他们其他方面的需求来达到平衡。“生存—交往—发展”理论为这种激励理念提供了理论基础。
“生存—交往—发展理论”属于需要激励理论的范畴，它将人的不同需要浓缩为三个层次：
（1）生存需要：个人在衣、食、住和安全等方面的基本需要。
（2）交往需要：个人与其周围的人交往的需要。
（3）发展需要：个人在能力的发展和事业的成就等方面的需要。
基于“生存—交往—发展理论”的观点，三种需要是可以相互替代的。比如，虽然企业支付给员工的薪酬较低，但如果企业为员工提供了心怡的工作环境，或者为他们制订了较完备的培训计划，便可以弥补员工因薪酬低而产生的失落感，使他们愿意留在企业内继续工作。当企业所支付的薪酬与员工的要求有心理落差时，如果管理者能在工作中创造出一种快乐文化和快乐的工作氛围，也能使员工对企业产生满意感，使他们以更高的热情投入到工作中。因此，管理者可以不总是那么严肃，可以时不时地通过展示幽默感来降低员工的工作压力，与员工们分享彼此的爱好，经常带领团队进行一些职场外的活动等。
不过，内在激励的方式并不总是适用的，倘若员工渴望的是通过获得较高的薪水来改善目前的生活品质，不论企业在内在激励方面如何地浓墨重彩，也只是“襄王有梦，神女无心”，员工仍旧会倾向于另外寻求一份待遇更好的工作。
变革前为员工预热，可提高员工忠诚度
业务代表、行政人员和经理一起走在去吃午餐的路上，他们意外地发现了一盏古董油灯。业务代表拿起神灯，使劲摩擦着，伴随着一团烟雾，一个精灵从神灯中蹦了出来。
精灵终于实现了重现人间的夙愿，他说：“我可以满足你们每个人一个愿望。”
“我先说！我先说！”行政人员抢着说：“我要到巴哈马度假，自在逍遥地开着游艇。”
“噗”地一声！行政人员消失了。
“该我了！该我了！”业务代表抢着说：“我要躺在夏威夷的海滩上，旁边有一个美丽的女按摩师，海边正在举行热情的烧烤派对。”
“噗”地一声！业务代表也消失了。
“好了！现在该你了，你有什么心愿？”精灵对经理说。
经理说：“我只希望他们两个吃完午餐就回到办公室。”
由于经理的一个指令，业务代表和行政人员的美梦瞬间变为泡影。试想，当他们回到办公室后，对经理的敌意该有多深，因为经理使他们失去了自己对梦想的主宰权。
如果没有提前得到通知，就有好事的人替自己重新安排了家具摆放的位置，对于这种行为，很多人都会感到不快。因为作为主人，他们追求对于家中所有事务的控制权，有人未经允许就移动了家具的位置，不管对方出于何种美好意图，都会让主人感到自己的地位没有受到充分尊重，他们反感这种出其不意的举动。企业进行变革时，同样包含着类似的逻辑。
管理者激励员工时，常常把员工标榜为企业的主人，然而当涉及企业变革时，往往忽略了将员工视为企业主人的意识，没有提前征求员工的意见，便冒进地实行了某项变革措施，以致引起员工内心的不快。比如，企业没有与员工协商，便实施了新的考勤制度，使员工对变革的理由一无所知，员工认为自己只是被动接受的工具，对于公司的事情根本就没有决策权，从而不再对公司产生忠诚感，或者至少使原来的忠诚度打了一些折扣。
对于大多数领导者而言，省略变革前的沟通并非有意为之，只是他们认为强调这个细节不过是小题大做，因而宁愿忽略不计。然而，员工对于企业的感情往往体现在领导者的管理细节中，或许只是变革前开个会议，领导者向员工陈述一下变革的理由，然后让员工自由地发表意见，虽然最终结果一样，但这样一来变革的效果却截然不同——员工自感参与了变革的过程，他们会更愿意接受新的改动，并矢志成为改革的坚定拥护者。
人性最深层的需要，就是渴望得到别人的赞赏
毕业典礼上，校长宣布全年级第一名的同学上台领奖，可是连续叫了好几声，那位学生才慢慢地走上台。
老师问那位学生：“怎么了？你是不是生病了？还是没听清楚？”
学生答：“不是的，我是怕其他同学没听清楚。”
荣誉是证明个人价值的勋章，但很多人为荣誉而战，一部分原因是为了让他人知道自己有多么了不起。
心理学家威廉·杰姆斯曾经说过：“人性最深层的需要就是渴望得到别人的赞赏。”在心理层面，很多人都渴望得到社会的认同，只有获得认同才能在社会群体中建立自己的影响力，体现自我的价值。
赞赏是高层次的社会认同，突显着被赞赏者与群体成员相比的相对优势。员工身处企业组织中，想通过努力获得来自领导和组织的认可，也多是希望能在同事之中树立自信，能让大家认为自己很重要。
然而，有的管理者意欲表扬员工时，只是把员工单独叫到办公室，在只有两人的空间里表达自己对于员工的认可与肯定，或者在一些非正式场合，如楼梯间、员工餐厅等地方，管理者偶遇某一个员工时，突然想起员工的近期表现非常出色，便对员工说公司对他的工作很满意，将会给他分配更重要的工作。这种赞赏方式虽然能使员工获得心理满足，激励员工向着更高的目标努力，但是激励的程度并不够。因为除了管理者外，员工也很在乎其他同事对自己的看法，由于来自管理者和组织的赞赏具有权威性和公允性，当其他同事获知关于某个员工的赞赏信息后，有助于提高某个员工在同事中的被认可度和地位。
因此，对于某一个确实值得表扬的员工，管理者应该选在正式场合当众表扬他，这种“广而告之”的赞赏方式，能使激励效果倍增，同时，受表扬的同事为了维护乃至提升在同事心目中的位置，会付出更多的努力用于绩效的提升。
适当的感情投资，可以激发员工干劲儿
一名男子出差某国，当他买好回国的机票后，到邮局给妻子发电报。他将写好的电文交给邮局的女职员，然而付费的时候，他发现自己口袋里的钱不足以支付电文费用，于是他对女职员说：“把‘亲爱的’从电文中删掉吧，这样钱刚好够。”
“别这样”，那位女职员从自己的手提包里取出了钱，说：“还是让我来为‘亲爱的’这几个字付钱吧，做妻子的最想从丈夫那得到的就是它们了。”
对于管理者而言，对员工进行适当的感情投资，所收到的成效有时候大于物质激励所带来的效果。
感情管理是指管理者通过本身的形象、行为、情感来调动职工积极性的一种管理方法。人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心部分。“有效的领导者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。”身为领导者，仅仅依靠物质手段激励员工，而对员工的感情和心理状况置若罔闻，将难以达到较高的激励成效。领导与下属进行思想沟通和情感交流是非常必要的。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，感情管理应该是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提与基础，这一点对技术创新型企业尤为重要。
一般而言，感情管理的方法有以下三种：
（1）民主管理。管理者能够把自己置身于与员工平等的地位，在组织内部形成民主的气氛，建立具有家庭感的企业文化。管理者乐于征求和采纳员工的意见，对员工的人格和感情给予充分尊重。
（2）形象管理。管理者身先士卒，勇于承担责任，意志坚韧，对于成功有着执着的追求，通过自我的形象来影响员工，争取使自己成为员工的榜样。
（3）情感管理。人是管理活动最主要的客体，也是管理活动的中心，管理者应将主要精力放在对人的管理上。而人是有感情的动物。因此，管理者应关注员工的感情状况，善于进行情感方面的交流，力求做到关心人、理解人、会用人。关心人，是指要从员工的物质需求和精神需求出发，既关心员工在工作时的状况，也兼顾到员工职场以外的生活，从而使员工更加忠诚地为实现企业的目标而努力工作；理解人，即管理者不仅要了解一般人的行为模式，而且能设身处地地为员工着想，了解他们行为背后的动机与驱动力；会用人，是指善于发现员工的特长和技能，了解他们的真正价值所在，用其所长，避其所短，把每个人安排到最能发挥其作用的岗位上去。
尊重员工，是回报率最高的感情投资
1910年，作为威廉·塔夫脱总统的特使，西奥多·罗斯福应邀参加英国国王爱德华七世的葬礼。此时，罗斯福已不再担任美国总统一职。葬礼结束后，罗斯福被安排与德国皇帝会晤，德国皇帝傲慢地说：“你两点钟到我这里来，我只能给你45分钟时间。”
罗斯福回答说：“我会两点钟到的，但很抱歉，陛下，我只能给你20分钟。”
尊重行为的发生遵照互惠定律——敬人者，人恒敬之；不敬人者，人恒厌之。
管理者作为职场权力的拥有者，决定着员工的去留、薪水的涨落乃至晋升的有无。因此，也容易表现出封建专制主义下某些暴君的特征：对员工任意辱骂，不允许员工有辩解的机会，随意指使员工。
然而，诗经有云：“得人者兴，失人者崩。”委身于一个不懂得尊重员工的管理者，即使下属因为外在的胁迫而表现出努力的样子，也很难真正使他们全心全意地工作。
哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特提出了坎特法则，他认为：“尊重员工是人性化管理的必然要求，是回报率最高的感情投资。”员工总是乐于为自己所喜欢、所敬佩的人工作，他们真正愿意听命于某一位领导，并不完全慑于领导所拥有的职场权力，更深层次的原因是这位领导具备较强的人格魅力，不论在专业素养还是道德情怀方面，都能够使下属由衷地折服，他们懂得如何尊重和关心自己的属下，如何真正地从人性的角度对下属的生活和情感给予关怀。
所谓尊重员工，首要的是相信他们能做好自己职责范围内的工作规划和进度，能够自主地完成自己的工作。管理者应该为下属提供一个自由的空间，在员工完成工作的过程中，由下属自由地发挥着自己的想法，实践着自己的努力，管理者不会时时监督其左右，因为过度监督会产生掣肘的后果，尤其对于自制力较强、有着成功渴望的员工，过度监督极易激起他们的抵触情绪。管理者应该相信，员工有自我管理的意识和能力，只须在必要的时候提供一定的指导和帮助即可。
其次，管理者还应该改变高度集权的工作模式，不应该将大小事务的决策权都集于一手，要求员工事事请示的管理方式会打击员工工作的积极性，长此以往，员工成了没有激情的提线木偶，具有较高职场追求的员工则会另投明主，导致人才渐渐地出走企业。而且，管理者也不应该总是向员工灌输所谓的敬业精神和员工忠诚度，大多数的人都怀有逆反心理，管理者反复强调员工的忠诚度，反而适得其反，增加他们对于工作乃至管理者的反感。
最后，管理者往往会不自觉地表现出颐指气使的架势，显现出高人一等的地位，以这种架势出现在员工面前，往往使尊重失去了真诚的前提，不论管理者在这种架势中如何表现自己的平易近人，也会使下属感觉管理者不过是在欲盖弥彰地显示自己的绝对权势。一个管理者在下属心目中究竟地位如何，不在于管理者表现出多么不可一世的样子，而是他们在能够“不可一世”的时候，仍然学会如何屈尊降贵。
能力强的员工，不喜欢命令和指挥
一位护士走进了寂静无声的病房里，她叫醒了一个睡意正浓的患者。患者睁着朦胧的双眼问护士小姐：“有什么事吗？”
“你必须按时服药。”护士小姐一边说着，一边递上了两粒安眠药。
安眠药的适用人群是难以入睡的患者，对于能够顺利入睡的患者而言，服用安眠药不仅多此一举，反而影响了患者的正常入睡。授权亦然，适当的监督与命令对应的是自我管理意识欠缺的员工，如果员工已具备了很强的自我管理意识，来自上级的强行监督只会使员工产生逆反心理，甚至使他们与上级的命令背道而驰。
伯恩斯定律由美国历史学家J.M.伯恩斯提出，内容为：下属在工作中越感到自己有能力和有效率，在完成工作时就越不想要命令和指挥。
工作效能的提高一般来源于两个因素：其一是员工的自发主动性，对于成就的渴望促使他们克服一切困难取得职场的成功；其二是外在力量的鞭策，来自领导者和组织的影响力导致他们非自发情愿地努力。而那些感到自己有能力和有效率的员工，他们注重职场成功的内在驱动性，这样会使自己感到更有成就，因此他们反感来自领导的命令和指挥，因为这样会淡化职场成功中自我的决定性影响，而且显得上级对自己的能力持怀疑态度。
一般而言，能力较强、不喜欢命令和指挥的员工具备如下几个要素：①追求工作中的高成就；②具有较强的自我管理能力；③自信能够有效地制订工作计划，对时间实现高效利用。因此，他们大多时候能自觉主动地完成上级所布置的工作，并且力求工作的完美化。如果管理者的下属属于这一类人，管理者应尽量减少授权后的命令与指挥，否则管理者所给予的命令与指挥极有可能激起员工的逆反情绪，他们甚至会故意降低工作质量，以证明命令与指挥的无效性。
当然，这并不意味着管理者对于下属的工作进程可以完全地放任不管，彻底地不闻不问，因为下属在执行工作的进程中，常常会发生一些突发性事件导致工作难以按照既定的轨道实施。因此，管理者对下属的工作进展情况进行定期检查还是必不可少的，管理者应按照一定的时间频率（如每天、每周、每月等）及时获知下属被授权任务的完成情况。当工作进展偏离了目标要求时，管理者便应适时介入，或者重新调整工作方向，或者为员工提供一些建议。
管理者进行定期检查应遵循怎样的尺度，取决于如下两个因素：
（1）所授权工作的难度与对组织的重要性。工作目标越难实现，管理者越应增加检查的时间频率，如果工作完成与否会严重影响组织的整体目标，管理者也应该加大检查力度。
（2）下属的工作能力与克服困难的勇气。如果下属曾经做过类似的工作，或者管理者认为他的能力可以应对此项工作，并且下属善于应对困难处境，有足够的勇气克服困难，管理者也可以弱化检查的力度。