- 聪明人是怎样带团队的
- 彦涛
- 1048字
- 2020-06-24 17:38:37
曾国藩说:“轻财足以聚人,律己足以服人,量宽足以得人,身先足以率人”。当被人问道:“何以轻财、律己、量宽、身先?”曾国藩沉吟不语,半晌后吐出两字:“修心”。
无论你是一个小主管,还是一个大领导,在下属的眼里,你就是带头人、领军者,你的一言一行都会影响到他们的士气和积极性。而你的言行却无一不是你内心世界的反映,因此,聪明人带团队都是在“修心”方面下大功夫。
放下私心,它让你威信扫地
要人放下私心,这谈何容易?人非圣贤,孰能无私?
而且人类的历史经验证明,每个人追求自身利益最大化的“私心”,正是推动社会发展的驱动力。在市场经济条件下,人的这颗“私心”亦是经济繁荣的基石。
当你肩负起管理团队的责任后,你的私心分为两种:一是追求个人利益最大化的私心,二是追求团队利益最大化的私心。第一种私心是人的本能,要放下的正是这部分私心;第二种私心是团队管理者这个岗位赋予你的使命,而很多人走上管理岗位却没有使命意识,因此要着重培养这颗私心。
在现实生活中,人们往往把第二种私心叫作“公心”,因为对团队成员来讲,为了团队利益最大化的私心,就是为了公众利益的公心。人们在谈到“私心”的时候,指的都是第一种私心。
可以根据为公为私的状态,把管理者分为四种类型:
第一种:毫不为公,一心为私。这种团队管理者,赤裸裸地任凭自己的私欲膨胀,丝毫不为团队的利益着想,很快会众叛亲离,是不会长久的。
第二种:一心为公,毫不为私。这样的人可谓圣贤,是人之龙凤,非常稀少,但必定能成就一番惊天动地的大事业。因为其身上散发的人格魅力将如同磁石吸铁,吸引天下有德才之士为之效力。
第三种:为私优先,其次为公。稍具理性的平庸之人,在个人利益与团队利益没有冲突的时候,可以有一颗公心,但当二者冲突时,却会优先考虑自身的利益,然后再考虑团队利益。这是平庸的管理者的写照。
第四种:为公优先,其次为私。达不到圣贤状态的管理者,无法完全放弃自己的私心,但是在团队利益与个人利益相冲突时,会优先考虑团队利益,其次考虑个人利益。这是普通管理者通过努力都可以达到的境界,可以称之为卓越。
威信,包含了威望和信誉。威望是你对其他人的吸引力,信誉是其他人对你的信任程度。
上述四种类型的管理者,在团队中的威信是不一样的,威信最高的是第二种,其次是第四种,其次是第三种,最差的是第一种。
马云的第一次创业是1992年开办的一家“海博”翻译社。课余,马云四处活动接翻译业务。当时经营挺艰难,一个月的营业额是200多块钱人民币,可光是房租就要700元。第一年实在不行了,马云就背着口袋到义乌、广州去进货,卖礼品、包鲜花,用这些钱养了翻译社3年,才开始收支平衡。他的这种无私奋斗的精神在当时虽然没有变成真金白银,但却让他在伙伴中建立了强大的威信。
1999年,马云决定从北京回杭州创办“阿里巴巴”网站。临行前,他对他的伙伴们说:“我要回杭州创办一家自己的公司,从零开始。愿意同去的,只有500元工资;留在北京的,可以介绍去收入很高的雅虎和新浪。”结果包括他和夫人在内,共有18个人愿意自掏腰包,凑了50万元,开始跟着他走上了前途未卜的创业之路。
正如马云后来所说:“我一直的理念,就是真正想赚钱的人必须把钱看轻,如果你脑子里老是钱的话,一定不可能赚钱的。”
这就是无私的力量!当一个人放下了私心,收获的就是众人的威信。
放下贪心,它让你丧失理智
贪心的字面意思是“不知足”。在管理的情境中,贪心表现为不知道团队利益的边界,妄图捞取边界之外的利益。
一心为公的人,放下了个人的私心,却有可能变得贪心。
2014年,天猫“双十一”交易额达到571亿元,众商家赚得盆满钵满,更是把天猫推上了全球第一移动电商的宝座。在这样火红的发展趋势下,越来越多的品牌想进驻天猫商城。但是,2015年天猫入驻条件及费用,跟2014年大不相同了。单纯从收取的费用来看,主要有:入住费用5万~10万元;保证金1万~30万元;年费3万~6万元;技术服务费,按交易额的5%收取。除此之外,直通车、聚划算等主要的商家引流手段还要竞标收费。
到了2016年初,很多天猫店老板一算账,感叹在天猫赚钱越来越难了。部分人决定到费用更低的京东开店,或者转向微信平台做微商。
在阿里的决策者看来,收取更高的费用、赚取更多的利润,是公司发展的“公心”,但这一立场,却损害了广大商家的生存基础,导致商家的出逃。
阿里旗下的淘宝网和天猫网,提供了阿里公司与广大商家的共赢生态系统。在这个系统中,如果双方都只站在自己的立场,商家就会为了私利倾销低劣的商品,而阿里就会变本加厉地通过收费、监管等手段搜刮商家。最终危害的是整个商业生态的健康发展。阿里和商家之间,有一个利益的边界,在这个边界范围之内,双方都能发展,而任何一方企图长期超出这个边界,就都会输。
在经济学上有一个“拉弗曲线”。描述了政府向企业收税的利益边界。如果政府的税率在一个数值之内,虽然税率低,但企业主投资的积极性日益高涨,政府的税收也日渐增多;而超出了这个数值,虽然税率提高了,但企业主投资的积极性日益下降,政府的税收也日渐枯萎。如果税率达到100%,则一分钱的税也收不上来了。
在公司内部,部门与部门之间也有利益边界,如果你为了部门利益而占尽了其他部门的便宜,那你有可能在部门内赢得了威信,但却在公司内四处树敌,对部门发展的长期利益是个损害。
在一个公司里,当年销售业绩比较好,公司决定拿出一笔钱来给各部门发奖金,营销部经理陈述了营销部居功至伟的各种原因,据理力争,认为至少有60%的奖金应发给营销部。这件事情被生产、采购、财务、行政等部门的员工得知了,他们心想:“好,一切都是营销部门的功劳,我们加班加点地为营销部门服务难道是理所应当的?我们还那么卖力干什么!”于是在第二个月的时候,公司产品的次品率、报废率、返工率、缺货率都大幅上升,成本增高,效益也就大幅下降了。这就是典型的“贪心捞过界”的内耗例子。
带团队,就要把团队的利益放在第一位,这样才能有威信。但在与利益相关者共享利益时,不能越过利益边界,就要放下贪心,知足常乐。
世人之中贪心者众多,如果你能适时放下贪心,尊重彼此之间的利益边界,就会显得睿智高明。生意人都是以赢利为目的的,赔钱的买卖没人会做。但是华人首富李嘉诚在做生意的时候,会很关心生意对象是否也赚到钱,他说过:“如果一单生意只有自己赚,而对方一点不赚,这样的生意绝对不能干。”李嘉诚的意思是,生意人应该利益均沾,这样才能保持久远的合作关系。相反,光顾一己之利,而无视对方的权益,只能是一锤子买卖,自己将生意做断做绝。他的商业境界实在是太高明了!
放下妒心,它让你走向平庸
美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维在一次董事会上,在每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑,不知何故。奥格尔维说:“大家打开看看吧,那就是你们自己!”于是,他们一一把娃娃打开来看,结果出现的是:大娃娃里有个中娃娃,中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开,里面的娃娃一个比一个小。最后,当他们打开最里面的娃娃时,看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是:“如果你经常雇用比你弱小的人,将来我们就会变成矮人国,变成一家侏儒公司。相反,如果你每次都雇用比你高大的人,日后我们必定成为一家巨人公司。”前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合,后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合,这些聪明的董事一看就明白了。这件事给每位董事留下了很深的印象,在以后的岁月里,他们都尽力聘用有专长的人才。
这个娃娃玩具叫俄罗斯套娃,在普通人眼里是可爱的玩具,但是在团队管理中却是致命的缺陷。这就是管理学界提出的奥格尔维法则:“每个人都雇用比我们自己更强的人,我们就能成为巨人公司,如果你所用的人都比你差,那么他们就只能做出比你更差的事情。”
奥格尔维法则蕴含的道理简单明了。在现实中,之所以有很多管理者难以做到,重要的原因是妒贤嫉能。
妒贤嫉能会出现什么可怕的后果呢?1958年,英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森通过长期调查研究,出版了《帕金森定律》一书。他在书中写道:一个不称职的官员,可能有三条出路。第一是申请退职,把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权力;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手,或者更加暴露自己的无能;看来只有第三条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令。两个助手无能,也就上行下效,再为自己找两个无能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。由此得出结论:在行政管理中,行政机构会像金字塔一样不断增多,行政人员会不断膨胀,每个人都很忙,但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
妒贤嫉能的深层原因是管理者对权力的危机感。对一个甘愿平庸的管理者来讲,这会让他故步自封,在庸庸碌碌中无所作为。但对一个胸怀志向的人来讲,则必须意识到这种心理的恶果,一方面要让自己变得更优秀;另一方面要善于团结和任用优秀的人,共同为团队的成长和成功而努力。
郭广昌作为上海复星集团的董事长,毕业于“什么都没学”的哲学专业,“身无长技”反而给了他最大的“特长”,那就是什么问题都要去请教人,什么事都要找比自己强的专家。对人才具有强大磁力的郭广昌最大的体会是,一定要学会使用比自己强的人。要学会用你的老师——每个比我强的人都是老师;要学会用在某个领域比自己强的人——这些人往往就是专家。企业家经营的过程,其实就是一个不断找老师的过程;复星能够快速发展到今天,也就是老师找得多、找得准。郭广昌明白,能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人,关系到企业的成败。最大投资失误,不在于一个项目的得失,而在于找错了人。
作为一名领导,要想做到乐于用比自己强的人,就必须克服嫉贤妒能的心理。那些生怕下级比自己强,怕别人超过自己、威胁自己,并采取一切手段压制别人、抬高自己的人,永远不会成为有效的领导者。
在古代,人们向上攀高、翻山越岭、攻城拔寨,用自己的血肉之躯把同伴推上高处,这种集体配合的奉献行为和节操,被概括为“人梯精神”。
人梯精神与妒贤嫉能形成了鲜明的对照,前者是抬高别人成就全体,后者是压制别人牺牲全体。怎么选择,肩负团队成长使命的人需要三思而行。
放下偏心,它必使团队内讧
管理者对下属的态度、奖罚、褒贬,务必做到公平公正、一视同仁,如果把下属分出亲疏远近,偏心偏向,就会造成下属之间的争风吃醋、挑拨离间、钩心斗角,团队内讧的局面很快就会出现。
有一则典故,生动地描述了领导的偏心,导致下属间流血争斗的情景。
春秋时期,齐国有三位著名的勇士:公孙接、田开疆、古冶子。他们人人武艺高强,勇气盖世,为国家立下了赫赫功劳,且三人意气相投,结为异姓兄弟。齐景公对他们都很赏识。
齐国大夫晏子担心这些鲁莽的武夫会形成一股势力,危害齐国的礼仪伦法和长治久安,就把这种担忧禀告给了齐景公。齐景公虽然觉得除去三位勇将未免可惜,可是晏子的话也有道理。
晏子何许人也?灵公,庄公、景公三帝执政期间,他均在齐国为官,是名副其实的“三朝元老”,足智多谋,刚正不阿,为齐国昌盛立下了汗马功劳。因此晏子那时太有权威了,齐景公最后说:“那就请您老人家看着办吧!”
晏子准备停当后,由齐景公宣来三位猛将,说要赏赐他们。三人到了殿前,看见案上的金盘里是两个娇艳欲滴的大桃子。桃子的芳香扑鼻而来,三个勇士顿时垂涎欲滴。
晏子不慌不忙地对他们说:“三位都是国家栋梁、钢铁卫士。这宫廷后院新引进了一棵优良桃树,国君要请你们品尝这一次结的桃子。可是现在熟透的只有两个,就请将军们根据自己的功劳来分这两个桃子吧。”晏子露出一副很为难的样子。
三将中,公孙接抢先发言,讲述了自己勇猛的往事,然后说:“以我的勇猛,难道还得不到一个桃子吗?”说完他上前大大方方取了一个桃子。
田开疆第二个表白,他回忆了自己两次领兵作战的往事,然后说:“我这样子还不配享受一个桃子吗?”他自信地上前取走第二个桃子。
不待古冶子反应过来,桃子就没了,怒火顿时涌上心头,他讲述了自己当年守护国君渡黄河的往事。途中河里窜出一只大鳌,把马车连同国君一起拖入河水中,别人都吓蒙了,唯独他跃入水中与庞大的鳌怪缠斗,直到割下鳌头,国君转危为安。他说:“像我这样,是勇敢不如你们,还是功劳不如你们呢?可是桃子却没了!”
前两人听后,满脸羞愧。说道:“论勇猛,古冶子在水中搏杀半日之久,我们赶不上;论功劳,古冶子护卫国君的安全,我们也不如。可是我们却把桃子先抢夺下来,让真正大功的人一无所有,这是品行的问题啊,暴露了我们的贪婪、无耻。”两人越说越羞愧,相约拔剑自刎而亡!
古冶子看到地上的两具尸体,大惊之余,也开始痛悔:“我们本是朋友,可是一会的工夫,他们死了,我还活着,这就是不仁;我用话语来吹捧自己,羞辱朋友,这是无义;觉得自己做了错事,感到悔恨,却又不敢去死,这是无勇。我这样一个三无的人,还有脸面活在世上吗?”于是他也自刎而死。
区区两个桃子,顷刻间让三位猛将都倒在血泊之中,齐景公也有些伤怀。他下令将他们葬在一起。
这个典故叫“二桃杀三士”,从不同的角度,历来都有不同的说法。从管理的角度来看,是晏子故意制造了一个不公平公正的局面,引起三位勇士先是邀功争赏,后又羞辱对方,最终羞愧自刎。让晏子达到了借刀杀人的目的。
放下偏心偏向,只需三点就能做到:
第一是对下属一视同仁,不分亲疏远近。对亲近者的缺点错误会容忍,碍于情面而不批评指正,于工作不利;分亲疏易形成团伙,于团结不利;分亲疏易影响形象,有损领导者的威信。
第二是处理具体事情的时候,要坚持公平原则,不要厚此薄彼,而要一碗水端平。
第三是在难以公平处理的情境下,应事先说明原因,争取谅解,并提出补偿的方案。例如在“二桃分三士”的局面下,如能提出补偿方案,例如等新的桃子成熟后再分给第三个人,那可能就不会出现邀功争赏流血牺牲的事了。
放下疑心,它必使同伴离散
《列子》中讲了个故事:有人遗失了一把斧头,他怀疑斧头被隔壁的小孩偷走了。于是,他就暗中观察小孩的行动,不论是言语与动作,或是神态与举止,怎么看,他都觉得小孩是像偷斧头的人。由于没有证据,所以也就没有办法揭发。隔了几天,他在后山找到了遗失的斧头,原来是他自己弄丢了斧头。之后,他再去观察隔壁的小孩,不论是言语与动作,或是神态与举止,怎么看,也不像是会偷斧头的人。
在这个“邻人疑斧”的故事中,对邻居小孩的言语与动作,或是神态与举止,当你怀着“疑心”去看,那就像个小偷。当放下疑心去看,就又怎么都不像小偷。
这告诉我们,主观的疑心会遮蔽我们的双眼。如果管理者先入为主地戴着有色眼镜看人,就不可能对人有客观正确的评价。若以小人之心度君子之腹,则更会失去很多优秀的人才。
因此,聪明人带团队的重要心态,就是放下疑心,拾起信任。
在团队中,管理者要关注并培育三个层次的信任。
第一层信任,是团队成员之间的相互信任。《三国演义》中,刘备三顾茅庐邀请诸葛亮加入团队后,关羽和张飞都对这个新来的军师半信半疑,心想这个文弱书生至于让大哥如此言听计从吗。在听从号令上,也多有不服。这时刘备成功发挥了团队领袖的作用,训斥关张不要干扰诸葛亮的工作。诸葛亮专心谋划战事,烧了两把大火,第一把火烧了博望坡,第二把火烧了新野,尤其是后者,烧掉了袁绍苦心经营了八年的地盘。诸葛亮用新野之战的军事胜利,消除了团队伙伴对他的猜疑,奠定了他与刘备团队成员的互信基础。
第二层信任,是团队成员对主管的信任。《三国演义》中,另一著名的谋士徐庶,是刘备和曹操都希望招至幕下的人才。战乱中,徐庶的母亲不幸被曹军掳获,曹操认为借此可邀徐庶加盟,派人伪造其母书信召其去许都。徐庶得知此讯,痛不欲生,立即北上归曹。尽管他有出众的谋略和才华,但既不信服曹操的品德,又不认同曹操的霸业,始终不愿为曹操出谋划策,长期在幕僚团中出工不出力地混日子。
第三层信任,是主管对团队成员的信任。《三国演义》中的三方雄主,无论文韬还是武略,刘备都逊曹操和孙权一筹,可能却能割据一方,形成三足鼎立的局面。关键原因是他有诸葛亮这样的旷世奇才。诸葛亮之所以能为蜀汉刘家鞠躬尽瘁,是因为刘备给予了他无以复加的信任。刘备对诸葛亮的信任,从三顾茅庐开始,到临死托孤结束,始终不渝。而诸葛亮对他的回报就是明知刘禅无能,也要六出祁山,直至北伐途中病死五丈原。
建立这三个层次信任的过程,也是让团队成员彼此之间放下疑心的过程,唯有如此,才能相互协调,相互配合,发挥团队的合力。
放下粗心,它必然功败垂成
海滩上,一只只海鸥从人们头顶掠过,聒噪一番,在每个人身上留下一坨粪便,然后飞走了。企业里,遇到问题时才找员工,留下一堆指责扬长而去,而问题未出现时却从不鼓励和关心员工的经理人,与海鸥们的做法颇为相似,他们被美国管理学家肯·布兰佳称之为“海鸥式经理”。
请你检查下自己,你是“海鸥式经理”吗?您的身边是否存在或您是否就曾经历过“海鸥式经理”?
海鸥式经理是典型的粗放式管理者,他们不明白管理的本质是服务。当下属没有积极性时,要提供激励服务,使其鼓起干劲;当下属不知道怎么干时,要提供培训服务,教他干好工作;当下属不知道什么是“好”时,要提供指导服务,让他知道工作的标准;当下属想以自己的方式完成任务时,要提供沟通服务,让其明白遵守公司规范的意义……
在服务行业中,对一线的员工有这样的服务规范:
微笑多一点,嘴巴甜一点;
说话轻一点,脑筋活一点;
做事多一点,效率高一点;
理由少一点,肚量大一点;
脾气小一点,态度好一点;
心态正一点,关心多一点。
事实上,这样的服务规范,对管理人员同样适用。无论是服务于客户,还是服务于下属,主动、细心、尊重、关心、宽容、认真都是必不可少的。
在世界化工行业,台塑董事长王永庆是一个家喻户晓的传奇式人物,他把台塑集团推进到世界化工工业的前50名。如此辉煌的成就,与王永庆善于用人是分不开的。他带出的团队不仅成就了台塑集团,而且在石化、建材、通信、医院等领域都创造了不凡的业绩,被人尊为“台湾经营之神”。
王永庆既大胆授权,让下属放手去干,又追根究底,在关键点上抠得很细。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭,用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管,先听他们的报告,然后会提出很多犀利而又细微的问题。台塑的主管人员最怕这个“午餐汇报”。主管人员为了在“午餐汇报”上不被问倒,每周工作时间不少于70小时,他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸,对出现的问题作过真正的分析研究,才能够过关。
王永庆总是告诫自己手下的高管:“天下的事情,没有轻轻松松,舒舒服服让你能获得的,凡事一定要经过苦心追求,才能真正明了其中的奥妙而有所收获。”他还说:“一根火柴不够一毛钱,一栋房子价值数百万,但一根火柴可以烧毁一栋房子。”这些淳朴的话语蕴含了深刻的管理智慧,至今仍然是很多管理人员铭刻于心的座右铭。
反观一些经验不足的管理人员,总想通过做一些大事来证明自己的能耐,这是走进了一个误区。《道德经》中说:“天下难事必作于易,天下大事必作于细。是以圣人终不为大,故能成其大。”其中内涵,值得大家细细品味。