第三章 商品流通企业战略管理

第一节 商品流通企业战略管理概述

一、商品流通企业战略的概念及特点

1．商品流通企业战略的概念

商品流通企业战略，是商品流通企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。涉及商品流通企业在动态环境中准确选择自身发展方向和经营范围，并通过有效组织企业的资源来实现商品流通企业的长远目标。

商品流通企业战略具有很强的目的性，它的目的在于将企业各部门、各层次不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一个覆盖整个企业的、协调一致的决策和行动的部署和总纲。

2．商品流通企业战略的特点

（1）全局性

商品流通企业的战略是以企业的全局为对象，根据商品流通企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是商品流通企业的总体行动，所追求的是商品流通企业的总体效果。商品流通企业战略的全局性也体现在它的综合性和系统性上。

（2）长远性

商品流通企业的战略既是商品流通企业谋取长远发展要求的反映，又是商品流通企业对未来较长时期（3至5年或更长的时间）内如何生存和发展的通盘筹划。

（3）抗争性

商品流通企业战略是关于商品流通企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的总体谋划，同时也是针对来自各方面的冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。

（4）纲领性

商品流通企业战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向和重点、前进道路以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。

（5）动态性

战略的动态性是指商品流通企业根据内外环境条件的重大变化，及时对战略进行必要的调整或重新制订。

【例题3.1】商品流通企业战略的特点不包括（　）。[2007年真题]

A．全局性

B．长远性

C．静态性

D．抗争性

【答案】C

【解析】商品流通企业战略是商品流通企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。商品流通企业战略的特点包括：①全局性；②长远性；③抗争性；④纲领性；⑤动态性。

二、商品流通企业战略管理的概念及特点

1．商品流通企业战略管理的概念

商品流通企业战略管理，是商品流通企业确定其使命，根据商品流通企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

2．商品流通企业战略管理的特点

（1）全过程管理

商品流通企业战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含了对战略实施过程中的管理，因此是一个全过程的管理。

（2）动态管理过程

商品流通企业战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环往复的动态管理过程。商品流通企业战略管理的关键词不是战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。

三、商品流通企业的战略层次

1．公司战略

公司战略是商品流通企业总体的、最高层次的战略。

公司战略的侧重点：

（1）从商品流通企业全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择商品流通企业所从事的经营范围和领域，即要回答：我们的业务是什么，我们应当在什么业务上经营。

（2）在确定所从事的业务后，要在各个事业部门之间进行资源分配，以实现商品流通企业整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键措施。

【例题3.2】如何在各个事业部进行资源分配，是商品流通企业战略中（　）战略的侧重点。[2013年真题]

A．业务

B．职能

C．经营

D．公司

【解析】D

【解析】公司战略的的侧重点在两个方面：①从商品流通企业全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择商品流通企业所从事的经营范围和领域；②在确定所从事的业务后，要在各个事业部门之间进行资源分配，以实现商品流通企业整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键措施。

2．经营（事业部）战略

经营（事业部）战略处于战略结构中的第二层次。

考虑的问题是：在选定的业务范围或在选定的市场——商品区域内，如何建立并加强各事业部门竞争优势地位，特别是长期竞争优势地位；为完成总体目标，各事业部门应该采取什么样的行动，所以有时又称竞争战略。

3．职能战略

职能战略是在市场开发、营销、财务、人力资源、采购供应、物流配送等职能部门，由职能管理人员制订的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。

职能战略通常包括市场开发战略、营销战略、采购供应战略、财务战略、人力资源战略等职能战略。

职能战略直接处理具体的问题，如市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、争取提高特定商品的市场占有率等。

三种战略层次格局的特点：

（1）公司战略不甚具体，有很大的风险性，成本高，预期收益也大，需要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。

（2）职能战略主要涉及具有作业性问题和可操作性的问题，所涉及的决策时间限度比较短，由于依靠已有资源，职能战略决策风险小，所需代价（成本）不高，所涉及的活动在商品流通企业范围内不需要很大的协调性。

（3）与公司战略相比，事业部战略具有较小风险性、较少的代价和不太高的预期收益；但与职能战略相比，其风险性、成本及预期收益都要超过职能战略。

三、商品流通企业的战略目标

商品流通企业的战略目标是对企业经营活动预期取得的主要成果的期望值，是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。

商品流通企业的战略目标取决于企业所选择的战略，而且企业的不同部门都需要有目标，因此，商品流通企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定性目标，又包括定量目标。尽管如此，各个商品流通企业需要制定目标的领域却是相同的，所有商品流通企业的生存都取决于同样的一些因素。

商品流通企业战略目标包括市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。

1．市场目标

商品流通企业在制定战略目标时最重要的是企业在市场上的竞争地位。企业应该首先考虑市场份额，这要求对顾客、目标市场、产品或服务、销售渠道等作仔细的分析。

（1）产品目标。其包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等。

（2）渠道目标。其包括纵向渠道目标，即渠道的层次，以及横向渠道目标，即同一渠道成员的数量和质量目标。

（3）沟通目标。其包括广告、营业推广等活动的预算和预算效果。

2．创新目标

在环境变化加剧、市场竞争激烈的社会里，创新概念受到重视是必然的。创新作为商品流通企业的战略目标之一，是使企业获得生存和发展的生机和活力。商品流通企业的战略制定者必须考虑三种创新：服务创新、制度创新和管理创新。

（1）服务创新目标。服务是外界包括顾客、竞争对手等认识和感受商品流通企业核心竞争力的最终表现形态。在竞争激烈的市场上，商品流通企业应尽快将经营理念从“商品经营”真正转到“服务经营”上来，进行服务创新，为消费者提供竞争对手无法提供的服务价值感知，消费者不仅可以购买到所需的商品或者服务，而且在购买过程中获得良好的体验和某种归属感，使消费者在购买过程中和购买后，能够获得满足。商品流通企业服务创新不仅满足市场的现有需要，而且创造和引导新的市场需要。

（2）制度创新目标。它包括引起新的企业组织形式、对企业资源配置方式的改变与创新等，从而使企业适应不断变化的环境和市场。

（3）管理创新目标。管理创新涉及经营思路、组织结构、管理风格和手段、管理模式等多方面的内容。管理创新的主要目标是试图设计一套规则和程序以降低交易费用，这一目标的建立是企业不断发展的动力。

【例题3.3】与经营思路、组织结构、运营模式等有关的创新属于（　）。[2013年真题]

A．服务

B．制度

C．科技

D．管理

【解析】D

【解析】管理创新涉及经营思路、组织结构、管理风格和手段、管理模式等多方面的内容，其主要目标是试图设计一套规则和程序以降低交易费用，是企业不断发展的动力。

3．盈利目标

这是商品流通企业的一个基本目标，企业必须获得经济效益。作为企业生存和发展的必要条件和限制因素的利润，既是对企业经营成果的检验，又是企业的风险报酬，也是整个企业乃至整个社会发展的资金来源。盈利目标的达成取决于企业的资源配置效率及利用效率，包括资本资源、人力资源的投入——产出目标。

（1）资本资源目标。达成企业盈利目标同样还需要在资金的来源及运用方面制定各种目标，一方面，确定合理的资本结构并尽量减少资本成本；另一方面，则通过资金、资产的运作来获得利润。

（2）人力资源目标。人力资源素质的提高能使企业的生产效率得以提高，同时还能减少由于人员流动造成的成本开支。因此，企业的战略目标中应包括人力资源素质的提高、建立良好的人际关系等目标。

4．社会目标

现代企业越来越多地认识到自己对消费者及社会的责任，一方面，商品流通企业必须对本组织造成的社会影响负责；另一方面，企业还必须承担解决社会问题的部分责任。商品流通企业日益关心并注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。在实际中，由于企业的经营性质、发展阶段不同，战略目标体系中的重点目标也大相径庭。

（1）公共关系目标。这一目标的着眼点在于企业形象、企业文化的建设，通常以公众满意度和社会知名度为保证、支持性的目标。

（2）社会责任目标。常常是指企业在处理和解决社会问题时应该或可能做什么，如在对待环境保护、社区问题、公益事业时所扮演的角色和所发挥的作用。

（3）政府关系目标。企业作为纳税人支持着政府机构的运作；同时，政府对企业的制约和指导作用也是显而易见的。这一目标的达成往往会给企业带来无形的竞争优势。

【例题3.4】在各种社会目标中，着眼于企业形象、企业文化建设的目标属于（　）目标。[2013年真题]

A．公共关系

B．社会责任

C．政府关系

D．资本资源

【解析】A

【解析】公共关系目标着眼点在于企业形象、企业文化的建设，通常以公众满意度和社会知名度为保证、支持性的目标。

五、商品流通企业战略管理过程

一个规范性的、全面的商品流通企业战略管理过程大体分解为四个阶段，它们分别是确定企业使命阶段、战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。这个战略管理过程如图3-2所示。

1．确定企业使命

（1）企业使命的概念

企业使命是企业在社会进步、经济发展中所应担当的角色和责任。企业使命在本质上是一种精神层面的东西，要回答的是企业为谁而存在、为什么而存在的问题。企业中统率全体员工思想的价值观，便是企业的使命。

（2）一个好的企业使命的标准

①应该明确企业生存的目的；

②应该既宽泛，能允许企业创造性地发展，同时又对企业的一些冒险行动有所限制；

③应该使本企业区别于其他同类企业；

④应该作为评价企业现在和未来活动的框架；

⑤应该清楚明白，易于为整个企业所理解。

2．战略分析

商品流通企业战略分析是在确定了企业使命的基础上，对商品流通企业的战略环境进行分析、评价，预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

一般说来，商品流通企业战略分析包括商品流通企业的宏观环境分析、企业所处的行业中的竞争状况分析和企业内部环境分析。

3．战略选择及评价

（1）明确企业的经营范围或战略经营领域

在战略选择及评价时，应避免选择那些描述模糊或过于宽泛的经营范围或领域的战略，而要尽可能地选择描述完整而清晰的经营范围或领域的战略。

（2）确定企业在某一特定经营领域的竞争优势

在商品流通企业的各层次上设立战略，评价不同的战略选择，选定符合各层次要求的战略，使商品流通企业自身所拥有的资源和环境提供的机会得到最佳利用。

4．战略实施及控制

（1）战略实施

战略实施是战略管理中最复杂、最耗时也是最艰巨的工作，是以行动为导向的。

一般来说可在三个方面来推进一个战略的实现：制定职能战略、构建适应的组织结构、挑选合适的企业高层管理者。

（2）战略控制

在战略实施过程中应当对商品流通企业的战略活动进行考察、监督，比较战略实施的实际成效与预定战略目标的偏离程度，如果在战略实施过程中产生了实际结果与预定目标有明显偏差时，应当采取措施校正战略方案。

①产生偏差的原因

a．战略环境多变，使原来选择的战略方案与实际严重相悖；

B．原来选择的战略方案存在严重偏差；

C．战略实施过程的明显失误；

D．战略实施情况太好导致战略修订的要求。

②战略校正

a．局部校正，不涉及战略方向的改变，只是就某些影响战略的因素进行小的调整。通常由执行单位进行修订，报综合部门备案；

B．职能战略校正，对职能战略的修订，通常由于影响战略的因素涉及的范围较大，修订时要慎重，一般由职能部门提出修订方案，经综合部门审定，高层管理者批准后方可执行；

C．总体战略校正，是关系到企业全局的、长期的基本方向的校正，不可轻举妄动，必须有充分的数据支持和论证，才可进行修改。一般由综合部门提出充分的数据和论证方案，由高层管理者集体讨论后，批准执行。

第二节 商品流通企业战略分析

一、宏观环境分析

1．政治法律环境

政治法律环境是指对商品流通企业的经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。

政治环境分析包括国家和企业所在地区的政局稳定状况；执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。这些基本政策包括产业政策、税收政策、补贴政策等。

【例题3.5】下列各种环境中，属于政治法律环境的是（　）。[2013年真题]

A．国家和企业所在地区的政局情况

B．国家或地区的国民收入情况

C．生产领域的科技进步情况

D．社会道德观和价值观情况

【解析】A

【解析】政治法律环境是指对商品流通企业的经营活动具有现存和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。具体来说，政治环境分析包括国家和企业所在地区的政局稳定状况；执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。

2．经济环境

宏观经济的总体状况，即商品流通企业所在国家或地区的国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映出国民经济发展形势，是属于高速发展还是属于低速发展，或者处于停滞或倒退状态。

微观经济状况，指商品流通企业所在地区或者所服务地区的消费者的收入水平、储蓄情况、就业程度等因素。

3．技术环境

技术革新为企业创造了机遇，科技进步也给商品流通企业带来了挑战。

4．社会环境

社会环境包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念以及人口统计特征等。人口规模大小、人口年龄构成及性别比例会影响商品流通企业的商品流通规模和结构，社会习俗、社会道德观、价值观影响商品流通企业的管理者和员工的工作态度及行为。

二、行业竞争环境分析——迈克尔·波特五种竞争力量分析

按照迈克尔·波特（M.E.Porter）的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有的竞争对手之间进行，而是存在着五种基本的竞争力量。这五种竞争力量除包括行业内现有企业之间的竞争外，还包括潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力，如图3-3所示。

1．行业内现有企业间的竞争

（1）产生的原因

商品流通行业内竞争的产生是由于一个或多个商品流通企业感受到了竞争压力或看到了改善其地位的机会。如果一个商品流通企业所采取的竞争行动对其对手造成威胁，就会招致对方的报复或抵制。

（2）出现如下情况之一，现有企业之间的竞争就会变得更激烈

①有众多势均力敌的竞争者

②行业增长缓慢

③行业具有非常高的库存成本

④行业的商品没有差别或没有行业转换成本

⑤行业中的总体经营规模和能力大幅度提高

⑥竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别

2．潜在进入者的威胁

（1）产生的原因

①由于新加入者加入该行业（如流通行业），会带来经营能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起现有企业的激烈竞争，使商品价格下跌；

②新加入者要求获得资源以开展经营活动，从而可能使行业经营成本升高。

（2）决定进入障碍大小的主要因素

①规模经济

规模经济是指单位商品的生产/经营成本随生产/经营规模的增加而降低。规模经济的作用是迫使行业新进入者必须以大的生产/经营规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受商品成本高的劣势。

②商品差别化优势

商品差别化优势是指原有企业所具有的商品商标信誉和用户的忠诚度。商品的这种差别化迫使新进入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有商品的忠诚。这种努力通常是以亏损作为代价的，而且要花费很长时间才能达到目的。

③资金需求

新进入者要在持有大量资金、冒很大风险的情况下才能进入。

④转换成本

转换成本是指买方从购买某个供应商的商品转到购买另一个供应商的商品所支付的一次性成本。如果消费者和用户改变消费习惯、重新审定供应商等转换成本高，那么新进入者必须为买方在成本或服务上作出重大的改进，以便买方可以接受，这将减少新进入者的利润，加大进入该行业的难度。

⑤与规模经济无关的成本优势

成本优势是指专利商品技术、独占最优惠的资源、独享的品牌和声誉、占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等。

【例题3.6】决定一个行业进入障碍大小的因素包括（　）等。[2013年真题]

A．规模经济

B．商品差别化优势

C．转换成本

D．人员素质

E．资金需求

【解析】ABCE

【解析】决定进入障碍大小的因素包括：规模经济、商品差别化优势、资金需求、转换成本、与规模经济无关的成本优势。

3．替代品的威胁

替代商品是指那些与本行业所经营的商品有同样功能的其他商品。替代商品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业商品价格上限只能处在较低的水平。商品流通行业主要是经营商品，所以总体来讲，替代商品的威胁不大。

4．供应商讨价还价的能力

企业的供应商从两个方面制约着企业的经营：一是提高供应的价格，致使企业的利润下降；二是降低供应商品或服务的质量，从而限制企业生产规模的维持和扩大。

在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：

（1）集中化程度高；

供应商所处行业由少数几家企业控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。

（2）无须与替代商品进行竞争；

（3）下游企业多；

（4）商品差别化；

（5）前向一体化；

5．买方讨价还价的能力

买方可能要求降低购买价格，要求高质量的商品和更多的优质服务，其结果是使得行业内的竞争者们竞相残杀，导致行业利润下降。

在下列情况下，买方有较强的讨价还价能力：

（1）买方相对集中并且大量购买；

（2）购买的商品占买方全部费用和全部购买量中很大的比重；

（3）从该行业购买的商品属标准化或无差别的商品；

（4）买方的行业转换成本低；

（5）买方的利润很低；

（6）后向一体化；

（7）供应商的商品对买方的商品质量或服务无关紧要；

（8）买方掌握供应商的充分信息。

三、企业内部环境分析

企业内部环境是商品流通企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。

1．企业资源分析

（1）资源的概念和分类

资源是指商品流通企业所控制或拥有的有效要素的总和。

商品流通企业的资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源。

有形资源是指可见的、能量化的资产，如资金、设备等，包括财务资源、实物资源、组织资源、人力资源。

无形资源是指根植于商品流通企业的历史、长期积累下来的、不易辨识和量化的资产，如企业的创新能力、声誉、商业机密等。企业的无形资源可以归为两大类：技术资源和声誉资源。

【例题3.7】创新能力属于企业的（　）资源。[2013年真题]

A．财务

B．实物

C．组织

D．无形

【解析】D

【解析】无形资源是指根植于商品流通企业的历史、长期积累下来的、不易辨识和量化的资产，如企业的创新能力、声誉、商业机密等。企业的无形资源可以归为两大类：技术资源和声誉资源。

（2）企业资源的分析过程

①分析现有资源。确定商品流通企业目前拥有的资源量和可能获得的资源量。

②分析资源的利用情况。原则上运用产出和资源投入的比率来进行。也可以运用比较法。

③分析资源的应变力。即分析当商品流通企业的战略环境发生变化时，企业资源对环境变化的适应程度。

④分析资源的平衡情况。主要分析商品流通企业现在所拥有的资源和战略期内可能获得资源，对企业战略实施的保证程度，即商品流通企业必须要确定企业资源是否符合战略目标的要求。

商品流通企业进行资源分析的主要目的不是列出企业资源的数量、种类和品质清单，而是分析和判定相对于竞争对手企业的资源强势和弱势所在，进而确定形成商品流通企业核心竞争力和竞争优势的战略性资源。

2．核心竞争力分析

（1）核心竞争力的概念

核心竞争力是指企业独具的，经长期形成并融入企业内质中的支撑企业竞争优势，使企业能在竞争中取得可持续性生存与发展的核心能力。核心竞争力又称核心能力，是企业获取持续竞争优势的基础。

企业核心竞争力应该是企业获取并运用资产的能力，使企业资产呈现良好的结构；应该是企业通过文化建设和制度安排创造高昂士气的能力，使参与者同心同德并且步调一致；应该是企业获取并充分运用设备、技术、知识的能力，使企业人、财、物同先进的技术和知识良好地结合。

普拉哈拉德与哈默尔在描述核心竞争力时提出了“树型”理论：

【例题3.8】“树型”理论将企业比作一棵大树，企业的最终服务被喻为（　）。[2013年真题]

A．果实

B．叶子

C．树枝

D．根系

【解析】B

【解析】普拉哈拉德与哈默尔在描述核心竞争力时提出了一个非常形象的“树型”理论，将企业比作一棵大树，企业的最终商品是果实，最终服务是叶子，树枝是结合商品和服务的战略业务单位，树干和主枝是核心商品，而为整棵树提供养分、维系生命、稳固树身的根系就是核心竞争力。

（2）核心竞争力的特征

①用户价值

核心竞争力必须是有助于企业创造并实现用户可以识别的和看重的、而且处于关键地位的价值。用户价值除了体现用户所看重的核心价值外，还包括企业对用户价值的维护和增值，包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。

②独特性（又称异质性）

独特性是指企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的能力。核心竞争力的独特性还要求这种核心能力具有不可模仿和难以替代的特性。

③延展性

延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新商品和新服务以满足客户的需求。根据树型理论，核心竞争力有从核心竞争力到核心商品再到最终商品的延展能力，即企业的核心竞争力包含着一项或多项核心技术，而这些核心技术相互配合形成一个或多个核心商品，再由核心商品衍生出最终商品。

④动态性

企业的核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关的。随着时间的推移，企业核心竞争力必然发生动态演变，经历产生、成长、成熟、衰老等阶段。企业核心竞争力的生命周期可划分为以下几个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力新生阶段。

⑤局部优势性

核心竞争力存在于向客户提供服务、商品或技术的某一两个环节，而不是在每个环节都优于竞争对手；或者虽然每个环节都不优于竞争对手，但是由于各个环节集成的业务流程的整体效率明显优于竞争对手而形成自己的核心竞争力。

⑥不可分离性

企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合的。它不仅由技术因素决定而且与企业组织结构产生的系统效应相配合。企业核心竞争力这种资源的载体通常体现为人力资源和技术资源，同时企业的核心竞争力又超越于员工个人的能力而存在。核心竞争力难以从企业主体中分离出来，一旦形成就较为稳定，与竞争对手之间形成质的差别。

⑦不易模仿性

在企业核心竞争力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包含了企业管理模式和文化特征，因此具有不易模仿性。

（3）核心竞争力的分析

①人力资源

包括员工个人的知识技能水平、企业员工的整体素质与知识技能结构，人力资源是核心竞争力得以形成的基础。核心竞争力属于知识的范畴，其实质是企业组织中累积形成的特殊知识，而知识作为一种特殊的资源，人是其重要载体，核心竞争力只有通过企业员工的学习和创新才能获得。

②技术体系

技术体系是核心竞争力得以形成的关键。

③管理体系

管理体系通过各种规章制度、组织系统和企业文化，对企业的生产经营和研究开发活动进行组织、激励和控制。其中规章制度是企业管理体系运行的基本依据，组织系统是管理体系运作的载体，而企业文化是管理体系顺利运行的润滑剂。

④信息系统

信息系统完善与否直接影响企业核心竞争力的更新和竞争优势的保持。

⑤价值观

价值观是指在企业内部占统治地位的规范、态度和行为，它是企业文化的一部分。在企业中占主导地位的价值观念是构成企业核心竞争力的无形因素，它通过影响企业成员的行为方式和偏好，从而体现在企业经营决策和管理实践中。价值观念的更新是企业核心竞争力不断创新的动力。

【例题3.9】商品流通企业的战略分析包括外部宏观环境分析，行业竞争环境分析和内部环境分析。其中，外部宏观环境分析的内容包括（　）。[2008年真题]

A．企业所在国家或地区的产业政策

B．企业所在国家或地区的国民收入及其变化情况

C．企业所在国家或地区的税收政策

D．企业竞争对手的战略

E．企业所在国家或地区的人口年龄构成及性别比例

【答案】ABCE

【解析】商品流通企业的战略分析包括外部宏观环境分析，行业竞争环境分析和内部环境分析。外部宏观环境分析又包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境。AC两项属于政治法律环境；B项属于经济环境；E项属于社会环境。D项属于行业竞争环境分析的内容。

第三节 商品流通企业的战略选择

一、公司层战略选择

1．扩张型战略

扩张型战略又称为增长战略或成长战略。其特点是：投入大量资金，扩大经营规模，强化竞争实力，开拓更多的市场，提高市场占有率。这是一种向更高水平、更大规模发动进攻的战略态势。

（1）商品流通企业采用扩张型战略的原因

外部机会的吸引，竞争的压力，企业家和员工们的心愿，规模扩大、产销量增加带来更多的盈利，扩大商品品种或实行多种经营可以分散风险，保持企业持续发展等。

（2）扩张型战略的种类

根据商品流通企业发展所涉及的经营范围不同，包括单一经营发展战略、一体化战略、多样化战略；按照扩张的途径不同，包括自我扩展战略、合并战略和合资战略。

2．收缩型战略

收缩型战略同扩张型战略相对应，是在外部环境对商品流通企业不利、企业面临严重困难时不得不采用的向后退却的总体战略。

（1）采用收缩型战略的原因

①国际或国内经济衰退，银根收紧，存在潜在危机；

②国际、国内市场对商品的需求下降；

③市场竞争过度；

④商品流通企业经营收入不稳定，甚至亏损；

⑤商品流通企业企图用削价战略提高市场占有率，但忽视了对利润的影响；

⑥对企业开拓新市场的能力估计过高；

⑦决策上出现重大失误；

⑧财务上遇到重重困难等。

（2）收缩战略的种类

①抽资转向战略

抽资转向战略是指多元化经营的商品流通企业减少在某一特定经营领域内的投资，这个特定领域可以是一个战略经营单位、商品，或是特定的地域市场。

②调整战略

调整战略又称重组战略，即调整商品流通企业原有的商品和市场，改革内部的管理体制、组织机构，对人员和资源进行重新配置，从而给企业重新定位，积蓄力量，为今后的发展做准备。

③放弃战略

放弃战略是指商品流通企业卖掉经营亏损的部门或单元，它可能是一个战略经营单位，或者一个事业部。当抽资转向战略或调整战略失效时，通常采用放弃战略。

【例题3.10】从公司层战略选择角度看，抽资转向战略属于（　）战略。[2013年真题]

A．扩张型

B．收缩型

C．稳定型

D．组合型

【解析】B

【解析】收缩战略包括：①抽资转向战略，是指多元化经营的商品流通企业减少在某一特定经营领域内的投资，这个特定领域可以是一个战略经营单位、商品，或是特定的地域市场；②放弃战略是指商品流通企业卖掉经营亏损的部门或单元，它可能是一个战略经营单位，或者一个事业部。当抽资转向战略或调整战略失效时，通常采用放弃战略。

3．稳定型战略

稳定型战略是指考虑经营环境和内部条件，商品流通企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。稳定战略不是不发展、不增长，而是稳定地、非快速地发展。

稳定战略适用于那些对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的商品流通企业。

一般来说，奉行稳定型战略的商品流通企业经营业务或领域单一。企业的增长和发展依赖于在稳定增长的市场上维持一定的市场占有率。稳定型发展战略的风险比较小，对处于稳定环境中的商品流通企业来说，它是非常有效的战略选择。

4．组合型战略

同时实行两种或两种以上战略的形式称之为组合型战略。商品流通企业可能针对不同的事业单元，分别采用扩张型、稳定型以及收缩型战略。

二、经营（事业部）层战略选择

1．成本领先战略

（1）成本领先战略的概念

成本领先战略是指商品流通企业通过加强成本控制，在开发市场、销售、服务、促销等方面将成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。

低成本是相对于相同品质、相同功能的商品或服务而言的，决不是偷工减料、降低质量。

（2）采取成本领先战略的原因

①形成进入障碍；

②增强企业的讨价还价能力；

③降低替代品的威胁；

④保持领先的竞争地位。

（3）实施成本领先战略获取低成本优势的途径

①改变流程，减少或简化多余的环节；

②经营过程的部分环节实现自动化；

③更大范围地寻找便宜的进货渠道；

④规模化采购；

⑤采用有效的广告、促销方式；

⑥产地销，以减少运输费用；

⑦把不擅长的业务活动外包；

⑧前向或后向一体化；

⑨技术优势，以特殊专利或技术节省成本等。

【例题3.11】实施成本领先战略获取成本优势的途径包括（　）等。[2013年真题]

A．经营过程的部分环节实现自动化

B．规模化采购

C．把不擅长的业务活动外包

D．产品多样化

E．前向或后向一体化

【解析】ABCE

（4）实施成本领先战略时应注意的问题

①降低成本应从企业活动各个环节入手；

②降低成本不可抹杀了商品或服务别具一格的特性；

③应成为惟一的成本领先者；

④降低成本应持之以恒。

（5）成本领先战略适用情况

①在市场中有很多对价格敏感的用户；

②标准化通用商品而且实现商品差别化的突进很少或者商品的差别性用户难以甄别；

③购买者不太在意品牌间的差别；

④存在大量讨价还价的购买者等。

2．差别化战略

（1）差别化战略的概念

差别化战略是指商品流通企业提供与众不同的商品与服务，满足顾客的特殊需求，形成竟争优势的战略。这种战略主要依靠商品和服务的特色，这些特色对顾客来说是特别看重和极具价值的、且容易被察觉和识别的，使顾客因此而建立起品牌偏好与忠诚，企业因此获得超常收益。

（2）采取差别化战略的原因

①形成进入障碍。由于商品和服务的特色，顾客对该商品和服务有忠诚度，潜在的竞争者要与该企业竞争则要克服这一独特性。

②降低顾客敏感程度。由于顾客对该商品和服务的忠诚度较高，当这种商品和服务的价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高。

③有效防止竞争者迅速模仿。经营商品或服务的差别化程度越大，竞争者越难模仿。

（3）实施差别化战略获取竞争优势的途径

①独具特色的商品；

②快捷的商品送达服务；

③快捷的商品维修服务；

④别具一格的渠道方式。

（4）实施差别化战略应注意的问题

①成本问题

顾客只有感到商品或服务特色所拥有的价值大于为之支付的代价时才可能购买。所以实施差别化必须重视成本问题。

②商品或服务问题

商品或服务的特色不被顾客感知或认同，这种差别性也失去了意义。

（5）适用情况

①行业内存在许多可以使产品或服务差别化的方法；

②企业有可能通过多种途径建立顾客所看重的产品或服务的特色；

③顾客对产品或服务的需要与用途具有多样性，或者时常发生变化；

④竞争者进行追随模仿要付出高昂的代价；

⑤行业中有为数不多的企业采用此战略。

3．专一经营战略

（1）专一经营战略的概念

专一经营战略指商品流通企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买群体提供某种特定的商品和服务的战略。

（2）采取专一经营战略的原因

商品流通企业采用专一经营战略的目的是在较窄的特定目标市场上，为特定顾客提供更为有效、效率更高的商品和服务。所主攻的目标市场，往往是别人不肯做或做不来的事业，同时这一特殊的顾客群或地区市场的潜在需求足以使企业获利，那么当商品流通企业专心致志地去从事专一化经营时，就会获得竞争优势。

（3）适用情况

①市场上有显著不同的顾客群，这些顾客群对商品和服务有不同的需求，或者习惯于以不同的方式使用商品；

②在多个细分市场经营的竞争者想要满足某特定市场需求，所花代价太大；

③没有其他竞争者试图专注于这一相同的目标市场；

④企业现有资源不允许追求较宽的市场面；

⑤从各种环境、行业及企业自身的分析看，企业的现状更适宜某些市场等。

【例题3.12】可以作为商品流通企业实施经营战略基本依据的原则有（　）。

A．控制原则

B．稳定原则

C．适度合理性原则

D．统一领导，统一指挥原则

E．权变原则

【答案】CDE

【解析】在战略实施中有三个基本原则，可以作为商品流通企业实施经营战略的基本依据：①适度合理性原则；②统一领导，统一指挥原则；③权变原则。