招聘篇
一个企业的成功，往往是人才战略的成功，能够把独当一面的人才集合到企业的各个部门中。成功企业的第一步往往是知人，进而是善任，对人才的能力禀赋进行了足够的侦察后，将其安排在最适合发挥自己才能的位置上，使人才最大化地转化为企业的资源和绩效。
01 请一定找到那个冒充我们公司推销员的人……
乔布斯法则：网罗一流人才，一位出色的人才能抵50名平庸的员工
歪读
老板杰克到警察局报案：“有人冒充我们公司的推销员，在镇上赚了10万美元！这比我所有的雇员在客户身上赚到的钱还要多得多。你们一定要找到他！”
警官：“我们会找到他，把他关进监狱的！”
老板：“关起来干什么？我要聘用他！”
正解
不拘一格地为企业网罗一流人才，是管理者的使命之一。
秒懂
史蒂夫·乔布斯是美国苹果电脑公司的创始人，他曾经在一次讲话中陈述自己的人才观：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能抵50名。”由于苹果公司将获得创意人才视为企业发展之本，乔布斯把大约四分之一的时间用在了人员招募上。乔布斯用自己的管理实践向商界贡献了乔布斯法则：网罗一流人才，一位出色的人才能抵50名平庸的员工。
乔布斯法则不仅仅是一种理念，更是一种人才战略操作实务。沃顿商学院负责职业开发的安德鲁·亚当斯说：“公司不能只是在口头上说引进人才多么重要，而是要采取实际行动。公司的高级主管应当参与人才招聘活动。”
乔布斯便常常亲临招聘现场，进行人员遴选工作。高级管理人员在招聘的时候，往往能更有效地向应聘者介绍公司的远景规划和目标，从而使应聘者以最快的速度了解公司的文化氛围和环境。此外，高级管理人员亲自出马招聘人员，将会吸引更多的人才自我举荐，大大增加了企业选择优秀人才的机会。
管理者在制订人才招聘计划的时候，应该兼顾到如下五个原则。
（1）企业所需和岗位适合相结合的原则
一个人才即使是行业中的佼佼者，但企业中没有与其匹配的职位，管理者也应该忍痛割爱。不一定要选择最好的员工，而是选择最适合公司发展的。
（2）外部招聘和内部选拔相结合的原则
外部人才空降到企业，可减少企业出现组织老化、缺乏活力的弊端，依靠鲶鱼效应激发员工的工作积极性；内部选拔则有助于减少内外“磨合期”，有利于公司的稳定。
（3）企业发展和当前使用相结合的原则
企业招聘，一是为当前；二是为未来。招聘当前的人才，应选择经验丰富的应聘者；为公司未来发展招聘的时候，应以开发能力强、熟悉市场行情的人为主，以加快适销对路的产品开发力度。
（4）领导招聘和后续服务相结合的原则
领导坐镇现场挑选人才，既提高了效率，也有助于招聘到真正对企业发展有利的人才。但是人才进入企业后，领导也要增加与新进人员交流的机会，对人才给予必要的关注。
（5）外不避仇和举贤不避亲相结合的原则
“两兵交战，各为其主”，即使一个人才曾经以竞争对手的身份险些置公司于死地，但只要对方是公司所需的人才，管理者也应该“外不避仇”。这样不仅能体现出管理者的宽容，还能激励人才对公司死心塌地工作。
同样，“举贤也可以不避亲”，如果招聘贤能的亲属对公司的发展确实有利，或者利远远大于弊，也可以把亲属招至麾下，一切都以公司的发展为重中之重。
02 你被录用了，马上回人事部报到！
情景模拟面试法：在具体情境下，更容易预测出员工未来的工作表现
歪读
科特去一家世界顶尖企业面试工业间谍的职位。人事部经理与科特进行面谈后，递给了科特一个信封，对他说：“请你把这个信封送到第八层的档案室，然后你就可以回去了，一周以后我们会通知你面试结果。”
从人力资源部门出来后，科特转身溜进了卫生间，他环顾四周没有什么人，便迅速打开了信封，里面的便笺写着：“你被录用了，马上回人事部报到！”
正解
管理者面试新员工时，一般会注重了解员工的人格特征和工作履历，因为这些因素对于判断员工能否胜任有很大的参考价值。其实，除此之外，求职人员在具体情境下的举止行为往往更能预测出员工未来的工作表现。
秒懂
情景模拟面试法就是根据应聘者所申请的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，把应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。
情景模拟面试法一般有如下五种类型。
（1）公文处理
公文处理是情景模拟面试法的一种主要形式，公文一般由文件、备忘录、上级指示、调查报告等组成。应用这种方法面试应聘者时，需提前向应聘者提供关于组织的背景资料，并使应聘者意识到他既不是在演戏，也不是在代理职务，而是组织真正的负责人，他要像处理现实问题一样处理手里的公文。
公文一般不少于5份，不多于30份，每个应聘者要批阅的公文可以一样，也可以不一样，但难度要相似。根据公文的数目和难度，规定每个应聘者完成的时间。
（2）与人谈话
与人交谈包括电话谈话、接待来访者和拜访有关人士三种类型，企业的相关人员饰演交谈的另一方，实地考察员工的人际礼仪常识、心理素质、应对技巧、语言表达能力、处理突发问题的能力等。
（3）无领导小组讨论
所谓无领导小组讨论，就是指几个应聘者就一个问题进行讨论，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。
（4）角色扮演
角色扮演就是要求应聘者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察应聘者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。
（5）即席发言
即席发言就是指主试者给应聘者出一个题目，让应聘者稍做准备后按题目要求进行发言，以便了解其有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。即席发言主要了解应聘者快速思维反应能力、理解能力、思维的发散性、语言的表达能力、言谈举止、风度气质等方面的素质。
虽然情境模拟面试法具有较高的可信度和效率，有助于全面考察应聘者的综合素质，但是情境模拟面试法往往需要较长的准备时间，所需费用也比较高。一般只有在招聘高级管理人员时才运用这种面试方法。
03 足球场的门将，前一个职业最有可能是什么？
STAR原则面试法：通过侦察之前的工作表现，辨别应聘者所具有的知识和技能
歪读
球迷：你怎么能让张老头去当守门员呢？
教练：张老头守了几十年的仓库大门，从来没有让一个贼进去过，他经验这么丰富，我为什么不能派他上场呢？！
正解
公司不同，相同的职位名称往往工作内容迥异，对于员工的要求也截然不同。因此，管理者在面试应聘者时，要善于侦察应聘者过往的具体的工作行为。
秒懂
招聘面试是人才甄选的一个重要环节，只有从云云的应聘者中遴选出与企业文化和职务设计最吻合的人才，才能降低管理成本，实现组织的高绩效。但是如何才能发现某个应聘者就是组织所需要的人才呢？运用STAR原则是一个行之有效的方法。
所谓的STAR原则，就是Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，这种面试法能很快地挖掘出应聘者过往的工作表现和解决问题能力的高低。
运用STAR原则面试应聘者的流程如下：首先，管理者要了解应聘者以前的工作背景，掌握关于应聘者所供职公司的经营管理状况、所在行业的特点及该行业的市场前景的信息，进行背景调查（Situation）；然后，管理者要询问管理者具体的工作任务（Task）有哪些，任务的目标是什么；最后，管理者要注重了解应聘者是如何具体执行工作任务的，他采取了哪些行动（Action），以及取得了什么结果（Result）。
比如，有的应聘者在面试介绍中会自诩为“我是原来公司的销售冠军”，乍听之下，似乎这个应聘者应该能胜任所申请的销售经理的职位，但是其实“销售冠军”的说辞并不能证明应聘者是合适的人选。管理者应该继续追问：“公司为你的销售工作提供了哪些支持性资源？公司的产品怎么样？市场区域的产品需求量有多少？”然后，还要了解如下几个问题：“你进行了哪些工作来促成交易？是频频拜访客户，还是组织了一些推广活动？”最后，管理者便要询问工作的结果。管理者只有对应聘者过往的工作经历仔细询问后，才能全面获知应聘者的工作经历和他所具有的知识和技能，从而为人才判断提供足够的参考信息。
STAR原则面试法，杜绝了表面信息的蛊惑性，尽可能地挖掘出应聘者所具有的知识和技能，是企业通过面试招聘到合适人才的有效工具。不过，这里面还蕴涵着大量的细节性技巧，比如，应聘者具有很高的面试技巧，使管理者难以从看似完美无缺的回答中找出不符合事实的信息。因此，管理者在面试时，还要留意应聘者的身体语言和面部表情，减少常规性问题的提问，以免招聘到夸夸其谈、华而不实的应聘者。
04 你能驶向悬崖多近而不至于掉下去？
案例面试法：要求应聘者给出有创造性的解决方案
歪读
一个富翁准备高薪聘请一名司机，富翁的住所外挤满了求职者。对于每一位求职者，富翁都会问同样的问题：“我和你同时坐在车里，前面是一处悬崖，你能驶向悬崖多近而不至于掉下去？”
“三十厘米。”第一个求职者说。
“十五厘米！”第二个求职者说。
“八厘米！”第三个求职者说。
……
直到有一个求职者说：“我会尽量远离那个地方，越远越好。”
“恭喜你，从现在起你就是我的司机了。”富翁当即决定。
正解
虽然案例面试是现代企业界的产物，但是富翁的面试方法已经显现出了案例面试的端倪。
秒懂
管理咨询公司最早将案例面试法用于对应聘者的测评。一名来自巴布森商学院大学毕业生职业生涯规划中心的副主任，解释了案例面试法在咨询公司兴起的原因：“公司正在挑选最棒的、最聪明的职员。咨询顾问常常不得不与公司的一些高级行政人员一起工作。为了此类职位的人员在那种情况下能够行之有效的工作，他们切实需要能够独立思考、分析问题、给出有创造性的解决方案，并且要支持任何提出来的建议。”
在进行案例面试的过程中，面试官首先会介绍一些关于公司的信息，然后提出公司所面临的问题或者所处的两难困境，应聘者需要对这个公司如何渡过难关提出一些建议。案例一般用口头的方式进行表述，但是如果案例过于复杂，书面的形式便成了最佳的选择。案例中所涉及的问题和困境，既可以是真实的，也可以是虚构的。
通过案例面试，面试官能够直接考评应聘者的逻辑能力和思维能力，知道他们如何构建一个问题，以及他们在压力下是否能够清晰地表达自己的思维意识。由于案例面试的设计旨在增加面试者的压力，应聘者所承受的压力往往大于来自传统面试的压力，因而这种面试方法还能使应聘者的心理素质得到最真实的彰显。
案例面试一般有如下三种方式。
（1）开放式结尾案例：面试官只给应聘者提供一两个句子容量的信息，应聘者要充分利用这些信息，然后给出自己的设想。
（2）多重结构案例：面试官提供足量的信息，在应聘者处理问题的过程中不断地引导对方。
（3）书面辅助案例：面试官先给应聘者提供一些资料，然后离开面试场所，留下应聘者处理手里的资料，当面试官回来时，应聘者要把自己对于资料的领悟向面试官做出分析。
05 我们公司就需要这种个性鲜明的员工！
投射效应：管理者招聘时最容易发生的一种认知误差
歪读
第一家公司
老板：“兔子，今天工作忙不忙？”
兔子：“不忙。”
下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”
兔子：“为什么？”
老板：“因为你不能多为公司做事，所以才会不忙，公司为什么要养你这个闲人？”
第二家公司
老板：“兔子，今天工作忙不忙？”
兔子：“很忙。”
下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”
兔子：“为什么？”
老板：“因为你没有时间管理概念，所以才会这么忙，我们公司绝对不养庸才！”
第三家公司
老板：“兔子，今天工作忙不忙？”
兔子：“还行。”
下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”
兔子：“为什么？”
老板：“因为你做事缺乏理性，所以才不知道自己的工作进度，公司要你何用？”
第四家公司
老板：“兔子，今天工作忙不忙？”
兔子：“刚刚忙完。”
下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”
兔子：“为什么？”
老板：“因为你做事效率太低，做完就不能检查一下吗？公司要你何用？”
第五家公司
老板：“兔子，今天工作忙不忙？”
兔子：“有些工作已经做完了，也检查过了，现在正在做其他事。”
下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”
兔子：“为什么？”
老板：“因为你做事缺乏系统性，有些事不会一起做吗？公司要你何用？”
第六家公司
老板：“兔子，今天工作忙不忙？”
兔子：“我的工作都做完了，正在帮别人做。”
下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”
兔子：“为什么？”
老板：“因为你做事没有计划，你不会自己规划一下明天要做的事吗？公司要你何用？”
第七家公司
老板：“兔子，今天工作忙不忙？”
兔子：“今天的工作做完了，明天的工作也做完了。”
下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”
兔子：“为什么？”
老板：“因为你做事不考虑整体，你不会帮同事分忧解劳吗？公司要你何用？”
第八家公司
老板：“兔子，今天工作忙不忙？”
兔子：“今天的和明天的工作都做完了，现在在帮同事的忙。”
下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”
兔子：“为什么？”
老板：“因为你太爱出风头，你的帮忙很可能导致其他同事的惰性或者造成他们的压力，公司要你何用？”
第九家公司
老板：“兔子，今天工作忙不忙？”
兔子：“等一下，我思考一下再回答你。”
下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”
兔子：“为什么？”
老板：“因为你目中无人，我问你话你竟然一再搪塞我，公司要你何用？”
第十家公司
老板：“兔子，今天工作忙不忙？”
兔子：“我……我……不……不知道……该……该怎么……回答你……”
下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”
兔子：“为什么？”
老板：“因为你连做事忙不忙都不知道，公司要你何用？”
第十一家公司
老板：“兔子，今天工作忙不忙？”
兔子：“去你的，老子辞职不干了……”
老板：“有个性，我们公司就需要这种个性鲜明的员工！”
正解
招聘面试员工时，如果管理者受到投射效应的影响，往往招聘到的不是适合组织文化的员工，而是与管理者的爱好、价值观类同的人员。
秒懂
所谓“投射效应”，是指以己度人，认为自己具有某种特性，他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍。在人际认知过程中，就是人们常常假设他人与自己具有相同的特性、爱好或倾向等，常常认为别人理所当然地知道自己心中的想法。
投射效应最显著的行为表现，就是情感投射。在人际交往中，人们对于自己喜欢的人越看越觉得有很多优点；对于自己不喜欢的人，则越看越讨厌，越来越觉得他的缺点数不胜数，令人难以容忍。这种情感投射直接导致人们总是过度地赞扬和吹捧自己所喜爱的人，而严厉地指责、甚至肆意诽谤自己所厌恶者。
投射效应是管理者招聘面试员工时极易发生的一种认知误差，如果被面试者与管理者爱好相同、有着类似的情感经历、对于某一件事情秉持着同样的看法，相较其他面试人员，管理者更易于把选票投给可以让自己产生共鸣的面试者。
比如，管理者在与面试者进行交谈时，当得知面试者与自己毕业于同一所大学时，便情不自禁地对面试者关注起来，甚至聊起了与大学有关的事情。通过一番关于近似校园经历的交谈后，对比其他的面试者，情感上的重合使管理者更易于把校友招聘到公司内部。然而对于公司而言，针对职务的具体要求，此位校友却常常不是最优的选择。投射效应使管理者的招聘活动建立在个人的偏好上，使人员招聘偏离了组织的目标，一些更胜任的员工被阻隔在组织之外，同时还造成公司员工的高度同质化，不利于团队合作中的性格互补。
当然，投射效应对于人员招聘也有有利的一面。所谓“英雄惺惺相惜”，由于投射效应的影响，管理者更易于把与自己有共同愿景的人员招聘到企业，增强企业的向心力。
进行人员面试时，管理者尽量多谈及面试人员的过往工作经历，在确定招聘选择时，多参考一下来自相关部门主管和人力资源部门的意见，才能够降低投射效应对于人员招聘的认知误差。
06 地狱是如何招到新人的？
现实工作预览的重要性：别忽略了组织的负面信息
歪读
一家公司的老板死后被送上了天堂，看门的天使却怎么也查不到他的记录。于是天使便让老板自己选择要去天堂还是去地狱，并且可以让老板先到两个地方都度过二十四小时后再作决定。
老板去的第一个地方是地狱，他进门的时候，里面正在举办一个狂欢聚会，他看见了很多曾经的同事，大家疯狂地庆祝，享受着美食、名酒与辣妹。二十四小时后，老板依依不舍地离开了这个地方。
随后，老板被送往了天堂，里面虽然景色秀美，但恬静安逸得有些沉闷，天堂的居民也表现出生活恬淡的样子，老板在这里度过了安静舒服的二十四小时。
抉择的时间到了，老板对天使说：“天堂虽然很不错，但是比较一下，地狱似乎看起来更好。”于是他选择成为地狱的居民，天使把老板送到了地狱。
老板兴奋地推开了地狱的大门，然而，眼前的所见所闻让他大吃一惊：地狱里处处荒原，透着萧索的味道，他的同事衣着破旧，不是在上刀山，就是在下油锅。
老板惊恐万分地问地狱的看门人：“怎么会这样？我上次来的时候不是这个样子啊？”
看门人对着他的屁股踢了一脚：“上一次，你是来面试的，而现在你已经是正式员工了。”
正解
贤才难得，企业为了把人才吸引到企业，在面试新员工时，总是倾向于强调公司和工作的正面特征，对于那些员工所不会喜欢的负面特征，则避而不谈。然而，这种选择性向员工提供信息的做法并不利于组织招聘到优秀的员工。
秒懂
管理者在面试新员工的过程中，当涉及组织和工作介绍时，有的管理者总是专注于描述组织和工作的正面特征，如良好的福利待遇、亲如一家的员工氛围、完善的培训项目、人性化的制度建设等；然而，对于组织的缺点则避而不谈，如较高的员工流动率、常常需要员工周末加班、企业正处于发展的瓶颈期等，因为他们担心这些缺点吓跑了面试者。这种方法便是“传统工作预览”（简称TPJ），指的是在招聘过程中只强调组织的正面特征而忽视其负面信息的传达。
但是，纸终究是包不住火的。当员工进入公司后，经过一段时间的工作，他们会渐渐地发现组织的缺点，觉得公司的现实情况并不像面试时所描述的那样好，产生一种被欺骗了的感觉，认为管理者和所就职的公司是不可信任的。如果组织的现实情况严重偏离新员工的期望，新员工一般会失望地离开企业。
面试时，管理者刻意掩盖组织和工作的负面信息并不会有助于企业招聘到优秀的人才。因为：其一，招聘建立在信任的基础上，只有双方对彼此的愿景和情况达成了共识，企业才能招到合适的人才。利用不真实的信息吸引优秀的员工，即使优秀员工进入了公司，很多员工也会抽身而去；其二，一般而言，员工对于公司的贡献具有累积效应。新员工在公司待的时间比较短，一般不会为公司做出什么大的贡献，公司在这个期间也需要支付薪水，在投入产出方面，公司是很不划算的。
琼是某高科技公司的首席营运官，她提倡在招聘时使用现实工作预览。所谓的“现实工作预览”，就是在招聘过程中，为应聘者提供真实、准确、完整的有关工作和组织的正面和负面信息。现实工作预览能有效地提高组织和员工的匹配，降低离职率。琼在面试时会特意强调公司的“缺点”，比如，她会坦诚告诉面试者他们每天需要工作10～12小时，虽然有些人在面试时听到这个信息后被吓跑了，但那些愿意加入公司的人在后来的工作中对这个要求都毫无异议，并对公司持有很高的忠诚度。一般而言，当应聘者接受工作的消极信息后，他入职后因为那些消极情况而离职的可能性很小。
究其本质，企业与员工是一种合伙关系，组织和个人共同接受挑战，一起致力于组织目标的实现。现实工作预览真实地向应聘者传递有关工作积极与消极方面的信息，有助于应聘者在信息比较充分的情况下做出入职选择。因此，他们入职以后便会对当初的选择做出承诺，即使在工作中要面对很多困难，也会因为对困难有了心理准备而减少抱怨，从而严于要求自己，提高工作质量。企业与员工合作的基础建立在信任的基础上，只有彼此遵守合作之初所做出的允诺，才能齐心合力共同奔向远大的前程。企业作为未来发展的主导者，坦诚地告诉面试者公司的全貌，尤其是一些负面的信息和要求，如工作的压力较大、需要经常异地出差、考核制度很严格等，才能真正招聘到志同道合者。
07 轧狗还是轧人？不，你应该刹车！
霍布森选择对人才选拔的影响：别在“矮子里拔将军”
歪读
一个人考驾驶执照，主考官问他：“当你在行驶途中的时候，突然你看到一只狗和一个人在车前，这时候你是轧狗还是轧人？”
答：“当然轧狗。”
主考官说：“你下次再来吧。”
那人说：“我不轧狗，难道轧人不成？”
主考官慢条斯理地说：“你应该刹车，先生。”
正解
管理学领域有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。”
秒懂
1631年，英国剑桥商人霍布森从事贩马生意。他大肆宣称：“你们买我的马、租我的马，随你们的便，价格都便宜。”然而，虽然霍布森拥有很大的马圈，里面满是肥美的马匹，但他只是在马圈出口处开了一个小门，买马人的选择权只是局限在从小门出去的马。因此，买马人左挑右选，他们自以为完成了满意的选择，其实所选的只是一些瘦马、小马，这些买主沦为低级决策结果的牺牲品，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。后来，管理学家西蒙把这种没有选择余地的所谓“选择”讥讽为“霍布森选择”。
事物的好与坏、优与劣，都是在对比分析中产生的，只有选取的样本足够多，才能使判断和选择的结果尽可能的合情合理。如果“选择”已经没有了余地，或者“选择”只局限于寥寥的几个参考对象，即使挣扎着做出了选择，也常常导致所选择的对象只是相对最优，而不是真正的绝对最优。
管理者在选拔人才时，如果陷入霍布森选择效应的困境，只是拘泥在一个狭小的范围内进行遴选，那么，即使左右权衡后做出了选择，但相对于职位的匹配性和胜任性，也不过是“矮子里拔将军”，所选出的人才并不是最合适的人，选择的局限性使管理者与真正的人才失之交臂，难以实现人才的优化配置。
对于企业的人才战略而言，为了避免霍布森选择效应所导致的人才非最优化，管理者最好不要仓促招聘，不要由于某一个职位出现了暂时的空置，便急急忙忙地寻求一个人物来补缺职位。因为，如果招聘的过程过于急迫，管理者便会不自觉地降低选择的标准，使管理者忽略了应聘者的负面因素，导致管理者无形间犯了本末倒置的错误：单纯为了招聘而招聘，而不是为了所需要完成的工作而进行人才选择。
08 没有毛的狮子扮成狗，你就打算遛一遛吗？
素质冰山模型：既要看到人员个体素质“冰山以上的部分”，也要留意“冰山以下的部分”
歪读
玛丽家有一只冠军狗，这只狗到处找别的狗打架，它无往不胜，颇为洋洋自得，因此冠军狗总是很嚣张地向居住区里新来的狗挑衅。一天，玛丽牵着冠军狗在公园里散步，偶遇了贝蒂，她牵着一只体型庞大的狗。由于从未见过这只狗，冠军狗不停地吠叫，挑衅之心毕露无遗。玛丽想：贝蒂总是处处跟我比较，如果我的冠军狗把贝蒂的狗打败，那一定很威风！于是，玛丽对贝蒂说：“不如让这两只狗比赛一下怎么样？”贝蒂迟疑了一下：“这样有些不妥吧！”玛丽说：“你放心，如果我的狗真的要伤害你的狗，我会制止的。”贝蒂仍然迟疑，在贝蒂迟疑的瞬间，两只狗竟然打了起来，没多久，冠军狗就败下阵来，垂头丧气地躺在地上。玛丽惊愕地问：“贝蒂，你家的狗是什么品种？”贝蒂说：“它的毛没被拔掉之前，人们都叫它狮子。”
正解
冠军狗由于只看到“狮子”的外在表现，便鲁莽地向其挑衅，却不知道它挑衅的对象虽然具有狗的外貌，但在角色认知上却是一只狮子。管理者在面试招聘时，只从知识和技能的层面考察应聘者，罔顾了应聘者的内在本质特征，与冠军狗所犯的错误如出一辙。
秒懂
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型。所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，冰山以上部分包括基本知识和基本技能，是人外在的表现，比较容易了解和测量，能够通过培训的方式加以改变和提高；冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
企业在招聘人才时，常常会产生这种困惑：所招聘的人才明明在知识和技能方面都很有优势，但是在履行实际工作的过程中，却难以达到组织的要求。素质冰山模型启示管理者，在招聘时不能仅仅局限于对应聘者知识和技能的考察，还应该对应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合了解。如果没有好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力高的员工反而会对企业产生负面影响。
根据素质冰山模型，人的素质可以概括为以下七个层级。
（1）技能。指一个人完成某项工作或任务所具备的能力，如表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等。
（2）知识。指一个人对特定领域的了解，如财务知识、市场知识、行业知识等。
（3）角色定位。指一个人对职业的预期，即一个人在职场想做些什么事情，如教师、设计师、销售专员等。
（4）价值观。指一个人对事情是非、重要性、必要性等的价值取向，如合作精神、献身精神等。
（5）自我认知。指一个人对自己的认识和看法，如自信心、乐观精神等。
（6）品质。指一个人持续而稳定的行为特性，如正直、诚实、责任心等。
（7）动机。指一个人内在的、自然的、持续的想法和偏好，驱动、引导和决定着个人的行动，如成就需求、人际交往需求等。
麦克利兰的素质冰山模型，为人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更为有利的工具，它构建了某种岗位的胜任素质模型，对于担任某项工作所应具备的胜任特征进行了明确的说明，而且成为进行人员素质测评的重要依据，有助于人员招聘工作更加科学和有效。
09 大学评议会可不是洗澡堂！
玻璃天花板效应：为女员工提供平等的机会
歪读
德国女数学家爱米·诺德获得博士学位后，仍然没有开课“资格”，她需要另写论文后，教授才会讨论决定是否授予她讲师资格。
著名数学家希尔伯特十分欣赏爱米的才能，他到处奔走，要求批准她为哥廷根大学的第一名女讲师。对此，教授们纷纷提出了反对的意见。
一位教授激动地说：“怎么能让女人当讲师呢？如果让她当讲师，以后她就有机会成为教授，甚至进入大学评议会。怎么能允许一个女人进入大学最高学术机构呢？”
另一位教授说：“当我们的战士从战场回到课堂，发现自己将会拜倒在女人脚下读书，他们会作何感想呢？”
希尔伯特站起来，坚定地批驳道：“先生们，候选人的性别绝不应成为反对她当讲师的理由。大学评议会毕竟不是洗澡堂！”
正解
身在职场，即使女性在专业技能和能力素质上已经达到了晋升的要求，但女性的性别因素常常使其止步于晋升之路。这对于组织而言，不能不说是一种用人不当的遗憾。
秒懂
玻璃天花板效应是一种比喻，指的是设置一种无形的、人为的困难，以阻碍某些有资格的人（特别是女性）在组织中晋升到一定的职位。“玻璃天花板”基本的含义为，女性或是少数族群没有办法晋升到企业或组织高层，并不是因为他们的能力或经验不够，或者是他们不想要其职位，而是针对女性和少数族群在升迁方面，组织似乎设下了一层天然的障碍，这层障碍甚至有时侯让人看不到它的存在。
之所以会产生玻璃天花板效应，一般源于如下三个因素。
（1）女性没有足够的时间晋升为企业的高层
人们总是偏执地认为，即使是最优秀的女性，也往往没有时间穿过长长的企业晋升渠道而达到企业的高层。因为如果想晋升为高级管理人员，基本的条件是：硕士学位加上25年的工作经验。女性往往无法完成这场晋升长跑。
（2）承担社会角色占去了女性较多的时间
除了工作外，家庭和子女一般在女性的生命中占据了较大的比重，她们需要照顾家庭和抚育子女，尤其是由于照顾婴儿的原因，常常导致她们在职场中落后于同期的其他男性同事，并且错过一些重要的发展机会。比如，无法承担海外的长期工作任务，不能与客户进行连续几晚的谈判等。因此，公司多是将女性安排在人力资源和信息沟通部门，从而限制了女性的职业经验，使其无法晋升为高级管理人员。
（3）男性的刻板印象
升迁的标准往往掌握在男性手中，他们易于对女性产生刻板印象，认为既然自己能胜任这项工作，选择一个男性为继任者自然是理所当然的了。
然而，越来越多的事实证明，女性可以与男性一样在职场上表现出色，甚至她们能比男性竞争者更加出色。商界中响当当的女性人物不胜枚举：美国百事公司董事长兼执行长努伊（Indra Nooyi）、雅芳公司董事长兼执行长钟彬娴（Andrea Jung）、法国阿海珐（Areva）电力集团执行长罗维津（Anne Lauvergeon）、格力电器总裁董明珠、中国玖龙造纸公司董事长张茵、SOHO中国（房地产）公司中国执行官张欣——她们各个在所投身的领域做出了非常卓越的成就。
因此，管理者在选人用人之时，应自觉地摒弃玻璃天花板效应对自己造成的干扰，对于一些优秀的女性，忽略其性别角色，把她们放在与男性同样的竞争平台上进行聘用及晋升。
10 为什么花五百两黄金买一堆马骨头回来？
海潮效应：建立吸引人才的企业文化
歪读
一位国君愿意出千两黄金买一匹千里马，然而时间过去了三年，国君始终没有遇到真正的千里马。后来，国君的一位手下自告奋勇，说自己能买到真正的千里马。手下用了三个月的时间，打听到某地有一匹千里马，于是他携带着大量黄金去购买千里马，然而，当手下找到千里马的时候，马已经死了。手下把五百两黄金交给了马的主人，买下了马的骨头。手下回去后，国君看到一堆马骨头，不禁勃然大怒：“我要的是活的千里马，你花那么多钱买回这堆马骨头，有什么用？”
手下回答说：“您舍得花五百两黄金买一堆马骨头回来，还担心买不到真正的千里马吗？”
果真，不到一年时间，就有人送来了三匹千里马。
正解
“重金买骨”，表面上是购买马骨，实际上购买的是“天下千里马的归附之心”。
秒懂
海潮效应本来是指：海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。人才与企业的关系同样如此，如果企业形成了很强的尊重知识、尊重人才的组织文化，为人才提供有区别的、富有竞争力的薪酬待遇，同时辅以完善的晋升和培训机制，企业就会吸引人才纷至沓来，为企业发展提供源源不断的核心力量。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。
“良禽择木而栖”，随着人才市场的日益健全和完善，企业单凭行政手段已无法遏制人才的流动。因此，建立靠薪酬来配置企业人力资源的激励机制，特别要考虑到对人才的激励力度形成“海潮效应”，才是避免人才出走企业、吸引外围人才加盟企业的有效途径。
在吸引人才方面，物质激励是必不可少的激励模式。一个企业愿意支付的薪酬往往与他们对于人才的重视成正比，人才作为一种商品，当企业所提供的薪酬低于或不高于市场水平时，出于趋利避害的动机，人才自会另寻更好的去处。优秀人才希求丰厚的薪酬待遇，并不完全是以生计为出发点，而是把薪酬待遇视为证明自己能力价值的一种标尺，外显的薪酬更多地内化为人才的自我认知。因此，企业采取的物质激励可参考如下理念：
（1）薪酬拉开档次，薪酬与人才的价值及贡献成正比；
（2）鼓励创新和积极主动参与公司的改革，对于为企业做出突出贡献的员工，企业为其提供物质奖励；
（3）对于不同类型的员工和不同的部门，企业应制订不同的薪酬方案，使其发挥激励作用。
除了运用完善的物质激励模式外，企业还应该有效地采取非物质激励的手段。对于优秀人才而言，他们高度追求自我实现和自我成长。职位的迁升、权力的扩大、地位的提高、进修与培训机会的提供等，都会使优秀人才在精神上得到极大的满足，升华为对于企业的依附感。企业双管齐下地采用物质激励和非物质激励的手法，对于吸引人才、留住人才会起到非常大的作用。
11 为什么新来的狮子只能得到坚果和香蕉？
蘑菇管理定律：别让新员工在组织中自生自灭
歪读
一只小狮子被运到了一个动物园里，它很兴奋，因为终于有很多的游客能够见识它林中之王的威力了。小狮子的隔壁是一只病怏怏的老狮子，它一上午只是死气沉沉地趴在地上睡觉。小狮子认为它的尊容实在有损狮子的王威，不禁自言自语道：“它哪配得上‘狮子’的称号啊，简直就是一只病猫。”
小狮子觉得自己有义务展示狮子的威风，于是便不停地向游人咆哮着，似乎想冲破笼子的禁限。
终于到了中午吃饭的时间，饲养员带来了两个狮子的午餐，他将一大块肉扔进了老狮子的笼子里，扔给小狮子的只是一些坚果和香蕉。
小狮子很愤懑，生气地对老狮子抱怨：“为什么我会受到这么不公平的待遇？我的表现才像头真正的狮子，而你除了睡觉什么也没干！”
老狮子缓缓地睁开了眼睛，慢悠悠地对它说：“你是新来的，还不了解这里的情况，这个动物园很小，他们养不起两只狮子，所以在动物园的名册上，你还只是一只猴子。”
正解
你自认为自己是狮子，这个世界并不一定也同样认为你是狮子，是否能从猴子渐变为真正的狮子，依靠的是自甘忍受和艰苦的努力。
秒懂
20世纪70年代，一批年轻人从事计算机编程的工作。对于这些行业的先行者，当时很多人还不理解他们的工作，对他们持怀疑和轻视态度。于是，这些郁闷的年轻人便自嘲为“像蘑菇一样的生活”，暗指自己像蘑菇一样，虽然很需要养料和水分，但为了避免阳光的直接照射，只能隐蔽在阴暗的角落里发育成长，养料也多是来自人和动物的排泄物，这些排泄物虽然是不洁净的东西，但又是它们生长所必需的。后来，关于蘑菇的比喻便被引申为“蘑菇管理定律”，指的是组织和组织中固有的成员对新进入者的一种心态，这些新人常常被安排在不受重视的部门，终日所做的只是一些打杂跑腿的工作，动不动还会无端地受到他人的批评和指责，根本得不到必要的指导和提携，只能在组织中自生自灭。
对于大多数加入组织的新进人员而言，“蘑菇管理定律”是他们对于新工作最深的感悟，他们得不到重视与尊重，被随意驱使。尽管他们的学历与潜力或许比组织中的老成员更有优势，但他们需要为那些老成员买咖啡、打扫卫生。他们也鲜有在公司中表现的机会，所做的工作与初入公司时的梦想相差甚远，甚至感到自己的未来就要湮没在这种琐碎的、没有成就感的工作中。
由于聘用新人往往意味着风险，除了那些空降到公司的高端人才外，大多数的新员工都会经历一段类似“蘑菇”的阴暗时期，如果他们真正是符合组织要求的人才，便会渐渐地从阴暗的角落被迁到有阳光的地方，被组织委以重任，在组织中获得发展的机遇。其实，对于新员工而言，最初的“蘑菇时期”更像是一段羽化的过程，在这个阶段，新员工日渐了解公司的企业文化，熟悉公司内部的人际交往，明晰不同部门之间的分工与合作，为以后在组织中的发展打下坚实的基础。
虽然蘑菇管理定律是组织运行的一条潜规则，但很多的职场新人都难以忍受类似蘑菇的职场磨合期，自恃拥有本科或研究生的学历，不愿意放下身段去做一些不起眼的小事情，即使做这些小事情时，也心怀愤懑，甚至不惜挑衅组织和组织中的人员，以“怀才不遇”的心态离开组织。然而，蘑菇管理定律作为成员在组织中发展普遍的规律，初入职场的新人应该明白，这是职场发展的必经阶段，在这个过程中，注重学习他人所长，逐渐累积工作经验，才是缩短“蘑菇期”的有效途径。
对于管理者而言，为了避免人才流失，则应该对新人提供必要的心理和技能培训，留意他们的工作表现，鼓励他们挑战自认为能够胜任的工作，尽量缩短人力资本转化为组织人力资源的时间。
12 我认为你参加肉搏战还是没有问题的……
德尼摩定律：员工应在最适合他的地方工作
歪读
一个男青年被征入伍，当眼科医生给他做视力检查的时候，他告诉医生“自己已经近视很多年了”。
医生仔细做完检查后，对青年说：“你说得不错，你的近视很严重。”
医生诊断后，青年很高兴，他得意地说：“那么，我可以免服兵役了吧？”
医生摇了摇头说：“不……我认为你参加肉搏战还是没有问题的，所以就给你报上去了。”
正解
禀赋的差异注定了每个人都有自己的舞台，只有把人才放到他真正适合的舞台上，才会发挥人才的最大潜能。
秒懂
英国管理学家德尼摩认为：“凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方。”这便是德尼摩定律。德尼摩定律启示管理者在进行职务设计和职权划分的时候，一定要遵循员工的能力、喜好及气质特点，尽量使工作与员工的能力与性格特点实现最佳匹配。如果一个员工拥有较高的成就欲，管理者就把一些具有一定风险和难度的工作任务单独分派给他们；如果某个员工依附感较强，则让其参与某个团体中共同工作。对于能发挥自己能力的工作，员工易获得成就感，对工作产生更大的好感，工作便成了他们心之所向的事情。一般而言，一个员工认为值得做的工作，往往参考三条标准：一是符合自己的价值观；二是适合自己的个性与气质；三是能在工作中看到成功的期望。
一个企业的成功，往往是人才战略的成功，能够把独当一面的人才集合到企业的各个部门中。成功企业的第一步往往是知人，进而是善任，即对人才的能力禀赋进行了足够的侦察后，将其安排在最适合发挥其才能的位置上，使人才最大化地转化为企业的资源和绩效。
汽车大王亨利·福特被尊称为“为世界装上轮子”的人，他的成功有目共睹。“T型车”的首创成就了福特，也成就了一个伟大的企业家。在重振福特公司的过程中，亨利·福特的“唯才是举”对于T型车的“一炮而红”发挥了重要作用。
佩尔蒂埃是一名广告设计师，他深谙产品营销之道，雄心勃勃地希望在此方面有所建树，福特便让他全权负责T型车的营销策划，经过一系列方案的推敲与尝试，取得了非常好的营销战绩。
库兹恩斯负责福特汽车的推销工作，他在汽车经营方面有着很强的实战经验，但是库兹恩斯虚荣、自私、性格暴躁，导致他一直没有得到重用。但是，福特秉承“不拘一格用人才”的理念，对他委以重任。结果，库兹恩斯独创了一种推销方式，成功地在各地陆续建立了经销点。
德国人埃姆技艺精湛、善于调兵遣将，然而却长期没有得到赏识而“怀才不遇”。福特发现了他的能力和抱负后，对他委以重任，甚至对他充分放权，让他自己决定用人策略，从而使很多的能人聚集到了埃姆身边，在公司各个领域做出了卓绝的贡献。例如，埃姆发明了最新式的自动专用机床，其中的自动多维钢钻，可以从四个方向加工，同时在汽缸缸体上钻出45个孔，这一机床的发明在汽车工业革命发展史上具有重大意义，世界上其他的机床公司只能望其项背。其麾下的摩根那，在公司担任采购员，他只要到同业竞争对手的供应场上看一遍，就可以把最新的设备一窥究竟，回来向埃姆描述一番后，仿制或加以改进的新机器很快便能面市了。
依靠这些精兵强将的努力，福特公司全面革新。1925年，公司破记录达到了每10秒钟生产一辆汽车的产能，竞争优势让同时代的汽车公司望尘莫及。
13 什么才是真正的胆量？
托利得定理：管理者面对形形色色的下属要能大度容人
歪读
三个将军围在一起突起争端，最后，比谁的部下最有胆量。
将军甲下令：“二兵，爬上那个旗杆，把旗子取下来！”
将军甲的部下完成任务。
将军乙下令：“二兵，全副武装爬上旗杆把旗子挂回去！”
将军乙的部下也完成了任务。
将军丙下令：“二兵，全副武装爬上旗杆跳一支舞！”
将军丙的部下望了望旗杆：“将军，你疯了吗？！”
将军丙说：“这才叫胆量！”
正解
所谓的“胆量”并不是对上级的绝对服从，而是当上级提出不合理要求时，下属能够挺身而出地说一个“不”字。当然胆量存在的前提是：即使下属的观点、态度及行为冒犯了上级的权威，上级仍然可以宽容待之。
秒懂
唯我独尊是很多管理者的通病，他们不允许自己的观点受到侵犯，通过下属的唯唯诺诺来建立自己的权威，权势迷醉了他们的信念，使他们难以容忍有异见的下属。法国社会心理学家托利得指出：“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。”这便是管理学中的托利得定理，定理中所反映的观点其实是对于宽容的推崇。管理者面对形形色色的下属，其中不乏能力很强但具备一些小缺点的人，如果管理者无法容忍下属的小缺点，对于员工的某个缺点横加指责，便等于无法用其所长。
《宋史》记载，有一天，宋太宗在北陪园与两个重臣一起喝酒，君臣相谈甚欢，聊着聊着，两位大臣喝醉了，他们在皇帝面前相互比较起功劳来，因为谁都难以说服对方，最后竟斗起嘴来，全然忘了应有的君臣之礼。侍卫觉得这两个臣子实在太过放肆，便奏请宋太宗，要将这两人抓起来送吏部治罪。宋太宗非但没有这么做，反而派人把两位烂醉的大臣送回了家。第二天，酒醉的两位大臣睡醒后，对于前一天的失态之举惶恐万分，他们连忙进宫请罪，看着他们战战兢兢的样子，宋太宗只是淡淡地说：“昨天我也喝醉了，记不起这件事了。”
管理者对于不符合自己价值观的想法和行为持有包容的心态，体现了管理者的品质涵养，传达了古人“以德治国”的管理理念，对于那些不拘于传统、性格特立独行的员工，宽容的管理者更易于与他们和谐相处，而这些员工往往是创新型人才的来源，对公司的发展发挥着重要作用。
14 戴高乐只喜欢敢于反驳他的人
野鸭精神：重用那些自己并不喜欢却有真才实学的人
歪读
法国总统戴高乐曾有一个座右铭：“保持必定的距离！”这也影响了他和智囊、参谋们的关联。在十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私家参谋部等顾问和军师机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。戴高乐将军的人事政策常常让人难以理解，他曾经解释过这件事：“基本上我只喜欢敢于反驳我的人，但是我很难与这些人相处。”
正解
员工不总是支持组织的决策的，甚至对决策提出异议，并不说明他是实现组织绩效的逆反力量。
秒懂
丹麦哲学家歌尔科加德的一句名言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地去自由飞翔了。”“野鸭精神”是IBM公司的总裁小托马斯·沃森所信奉的用人准则，他曾说：“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从不犹豫。而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。我寻找的是那些个性强烈、不拘小节及直言不讳似乎令你不快的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”沃森把创新作为野鸭精神的化身，他采取种种措施激励员工创造发明，鼓励员工开发新的产品，以此取得国内外市场的制胜权。
创新的源泉始终是具有创新精神的员工，企业推崇创新，但又对那些标新立异、常常发出与组织成员不同声音的员工采取压制手段无异于缘木求鱼。一个员工最可贵之处便在于他是否有主见和创见，是否能发表独创性见解，管理学家彼得·德鲁克曾说：“好的决策，应以相互冲突的意见为基础，而不是从众口一词中得出。”具有野鸭精神的员工虽会在组织内挑起冲突，但他们的意见却使决策产生了新的生命力，减少了决策失误的概率。为了发挥此类员工的潜质，管理者在用人时便要有“持经达变”的胸怀，允许组织中出现几个离经叛道者，如果他们的不同意见对于组织的发展有利，应当给予尊重与接纳。
15 为什么要杀一个修脚踏车的？
刻板效应：容易导致管理者对员工产生认知误差或偏见
歪读
汤姆和亨利正在酒吧里喝酒，约翰进来问酒保：“那不是汤姆和亨利吗？”
酒保说：“是啊，就是他们。”
于是约翰向汤姆和亨利走去，热情地跟他们打招呼：“哈啰！你们最近在忙些什么？”
汤姆说：“我们在计划第三次世界大战。”
约翰问：“真的？那会发生什么事？”
汤姆说：“我们会杀一千万个阿富汗人和一个修脚踏车的。”
约翰惊呼：“为什么要杀一个修脚踏车的？”
汤姆转身对亨利说：“看吧！我就说没人会担心那一千万个阿富汗人嘛！”
正解
阿富汗作为战争的频发地，与战争相关似乎是顺理成章的事情，约翰对此已形成刻板的认识，结果只将关注点放在了修脚踏车的人身上。
秒懂
刻板效应，又称刻板印象、社会定型、定性效应，是指对某人或某一类人产生的一种比较固定的、类化的看法，还没有进行实质性的交往，就对某一类人产生了一种不易改变的、笼统而简单的评价。如果受到了刻板效应的影响，管理者将很难对某些员工做出公允的评价，进而在进行职务设计的时候，将不适宜的人才安排在不恰当的职位上，某些适宜的人才却得不到施展的机会。
比如，某一位员工平时不善言谈，他很想调换职位从事销售的工作，但在他的领导的思维逻辑中，销售工作需要较高的口才素养，他认为不善言谈的人难以胜任销售员的工作，于是便否决了此位员工的请示。后来，此位员工离开了公司，选择了到其他的公司从事销售的工作，结果他做得如鱼得水，原来此位员工有着很强的洞察力，懂得细节沟通的技巧，常常可以通过不多的交谈就促成交易的成功。
在员工任用方面，刻板效应常常导致管理者对员工产生认知误差或偏见。比如，认为北方人豪爽，南方人精明；年龄大者保守，年轻人思维较开放；女性员工常常不堪重任，男性员工则具有较高的责任心等。刻板效应对社会人群进行简单化分类，认知建立在泛化概括的基础上，摒除了例外性，导致认知常常与事实不符，甚至有时完全错误。正确识人与用人是合格管理者所应该具备的基本技能，管理者应克服刻板效应的影响，积极修正自己的认知。
（1）善于用“眼见之实”去核对“偏听之辞”，有意识地重视和寻求与刻板印象不一致的信息，在进行用人选择时，首先刻意剔除掉已有的刻板认识，通过所看到的言行、事实重构自己的判断标准。
（2）常常与员工进行广泛接触，并重点加强与群体中有典型化、代表性的成员的沟通，不断地检索验证原来刻板印象中与现实相悖的信息，克服刻板印象的负面影响，从而获得准确的认识。
16 不！我一生最大的发现是法拉第
韦尔奇原则：通用成功最重要的原因就是用人
歪读
英国化学家戴维是大科学家法拉第的老师，他为法拉第的科学发现提供了很多的帮助。当然戴维自己在科学研究方面也硕果累累，他取得了科学上三大重要成就——电解法分离碱金属和碱土金属，确定氯是元素，发明安全灯。当人们称颂他在科学上的造诣时，他总是说：“不！不！我一生最大的发现是法拉第。”
正解
“千里马常有，而伯乐不常有”。按照物“以稀为贵”的原则，戴维宁愿以伯乐自称。
秒懂
美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇是20世纪最伟大的CEO之一。他素有“经理人中的经理人”之称，曾经在全球前500名经理人员大会上透露自己成功的重要秘诀：“通用成功最重要的原因就是用人。”韦尔奇原则涵盖了他一生最重要的管理哲学：“我的全部工作便是选择适当的人。”
杰克·韦尔奇在担任通用CEO时，他把50%以上的工作时间都用在了人事上，他至少能叫出通用电气高级管理人员（通用约有17万名员工）的名字，确切地知道他们各自的职责以及最近在做什么。他曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”
韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”韦尔奇还自创了一种“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的——这是一个动态的曲线，但一个合格的领导者，必须随时掌握20%和10%里边的那些人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。他把活力曲线的理念传授给公司其他中高层领导，鼓励他们为通用甄选到最合适的人才。
所谓合适，就是员工的性格特征、能力素质、背景知识与职位的要求极为匹配，他们能更好地实现组织所赋予职位的使命，并且他们的事业愿景与职位的目标高度重合，彼此产生一种惺惺相惜的情感态势。不过，所谓的适合，并不是百分之百地适合，比如，相对适合的员工在学历背景与工作经验方面无法达到职务所描述的要求。然而，员工履行职务使命时，往往是适合的一面起着决定作用。因此，要求管理者在用人时，应该着重员工适合职位的一面，而不是不适合的一面，具备不拘一格用人才的理念和魄力。
17 如果你有一只这么厉害的猪，你会吃掉它吗？
梅考克法则：管理是严肃的爱
歪读
一个男人走进了一家酒吧，他的身后跟着一只猪，这只猪看上去非常可怜，它的四只脚都没了，换成四根木棍当假肢。
酒保问男人：“你的猪真奇怪，它为什么没有脚？”
男人一边端着酒杯，一边答道：“我的这只猪真的很神奇，想当初我们一家人住在草屋里，结果这只猪在后院嗅东西时，竟然发现了石油。我一下子就发了财，不仅买了别墅，还修了一个特别大的游泳池。”
酒保听得惊呆了，他眨了眨眼：“那这跟它的脚有什么关系？”
男人继续讲道：“这只猪真是太厉害了。有一天，我五岁的小儿子跌进了游泳池里，它奋不顾身地跳进游泳池把孩子叼了出来，还帮他做人工呼吸呢！”
酒保惊讶地停下了手里的工作，问：“那它的脚是怎么回事？”
男人有点不耐烦了：“我说过了，它是一只很神奇的猪嘛。有一天半夜我家失火，它叫醒了全家的人，独自把火扑灭了！”
酒保也有些不耐烦了：“先生，我是问你的猪为什么没有脚？”
男人不悦地说：“你怎么还不明白呢？如果你有一只这么厉害的猪，你会一次把它吃完吗？”
正解
“狡兔死，走狗烹”，范蠡洞穿了“鸟尽弓藏”的事理，因而在越王勾践称霸后而抽身离去。企业用人与此同理，当员工为企业所作的贡献小于从前时，企业往往会聘用更年轻的员工取而代之，对于曾经的老员工采取降薪或驱逐的策略。这种做法虽然在某种程度上为企业节约了成本，但是却为新员工留下了心理阴影：他们从老员工的境遇中看到了自己的将来。
秒懂
企业以追求利润为使命，绩效考核制度和目标管理理论也总是强调员工对于实现企业目标的价值和贡献，因此员工在企业所获得的待遇直接取决于员工的贡献。可是人有自己的低潮期和高潮期，相应地，员工对企业所作的贡献并不总是处于平衡的状态，私人事情的干扰、身体暂时出现问题、年龄渐增而心有余而力不足，都会导致员工对企业的贡献率下降。当员工无法做出以往的贡献时，企业对这些员工的态度往往成了其他员工衡量是否值得投入工作的重要标准。美国国际农机商用公司董事长西洛斯·梅考克提出了梅考克法则，他认为：“管理是一种严肃的爱。”
一位渔夫养了一群鸬鹚，这群鸬鹚每天都很敬业地捕鱼，为渔夫立下了汗马功劳。十多年过去了，鸬鹚慢慢地老了，它们的精力与年轻时相比不可同日而语，因此它们捕到的鱼越来越少。于是，渔夫又买了一批小鸬鹚，让它们跟着老鸬鹚一起捕鱼，出于对渔夫的忠诚，老鸬鹚把自己所知道的捕鱼技巧都传授给了新来的鸬鹚，因此，新来的鸬鹚很快就适应了这份新工作，每天都能捕到很多的鱼。渔夫对于新来的鸬鹚的工作表现也给予了最大的认可，提供给它们的食物既多又好。
新来的鸬鹚对这份工作很满意，它们每天都努力地捕鱼，以报答渔夫的厚待之恩。而那些老鸬鹚却日渐衰老，它们老迈到再也无法担任捕鱼的工作了。渔夫对老鸬鹚的态度越来越恶劣，给它们提供的食物也远不如新鸬鹚的，甚至把几只老鸬鹚杀了炖汤喝。
看着老鸬鹚的末路待遇，新来的鸬鹚的工作积极性越来越低。一天，它们进行了集体罢工，不管渔夫怎么驱赶，它们就是不肯下河捕鱼。渔夫不解地说道：“我每天让你们吃新鲜的小鱼，住舒适的窝棚，一周还给你们放一天假，我这么厚待你们，你们就这样回报我吗？”鸬鹚们静默了，这时，一只鸬鹚说：“你对我们越好，我们就越害怕，虽然我们现在身强力壮，能捕到很多的鱼，可是老的时候，还不是与老鸬鹚一样的下场？！”
企业只有杜绝鸟尽弓藏的用人意识，对于那些功勋显著、但后来由于客观原因而无法对企业效力如旧的员工也保持从前的态度，才不会使其他的员工有同病相怜之感。因为每一个人都会有英雄末路的时候，那时是他们最脆弱的状态，他们更关注脆弱时所受到的待遇，只有那时的待遇得到保障，他们才会认为企业是值得自己奋力终生的场所。
18 一只不敢承认自己会说话的狗……
能者多劳：能力越强，越疲于奔命
歪读
有一家四口都很讨厌做家务事，家务事像绣球一样，爸爸推给了妈妈，妈妈推给了儿子，儿子推给了妹妹，妹妹只好推给了狗做。
一天，一位客人去拜访这户人家，他发现居然有一只狗在擦玻璃，惊讶地发出了赞叹声。
狗无奈地摇了摇头：“这没什么值得大惊小怪的。”
听到狗竟然会说话，客人流露出了更吃惊的神色，他大叫了起来：“天哪，你竟然会说话！”
擦玻璃的狗急忙说：“小声一点！万一他们知道我会说话，以后肯定叫我去接电话！”
正解
作为一个能者，在企业中往往是不幸的，因为对于能者而言，能力越强，越疲于奔命。
秒懂
管理者在进行团队管理的时候，常常会推崇“能者多劳”，建议能力较强的员工辅助其他成员承担更多的工作，以使员工的智力资源得到完全发挥，同时，还有助于形成和谐互助的团队文化。如果团队的成员中能出现一个乃至更多的能者，这自然使团队更富有战斗力。不过，一味地强调“能者多劳”，也会带来一些弊端——导致管理无序，降低了管理效率。
各司其职、责权利对应本是进行团队职务设计的基本原则，然而“能者多劳”的思维方式往往导致能力强者无权有责，能力弱者有权而无责。这自然分离了组织或团体中部门、机构、员工相应的责权关系，影响组织健康、协调的发展。
同时，不可避免地，团队中的某些成员天性懒惰，他们试图逃避工作，却想享有工作完成后带来的好处，顺理成章地使用能者成了他们达到这种意图的工具。他们惯于将一部分较难的工作硬塞给能力较高者，以致能者始终有忙不完的工作，懒惰的员工却拈轻怕重，没有为团队的绩效做出应有的贡献。
此外，不同的工作难度各异，如果把过多的工作和困难的工作安排给能者，少量的工作和轻松的工作安排给能力较低的员工，而团队内部由于分工所形成的利益格局却保持不变，这种分配模式无疑是对能力较低者的维护，为一些投机取巧的员工留下了管理漏洞。比如，一些员工为了减少自己的工作量，宁愿对管理者隐藏自己的实力，这样便不利于调动团队成员的积极性。
能者是团队的宝贵资源，为了规避以上“能者多劳”的负面效应，管理者应尽量让能者在规范的组织轨道上发挥作用，或者将能者安排在与其能力相匹配的职位上，或者使能者的贡献与报酬成正比。只有如此，才能优化配置公司的人力资源。
19 让得嗜睡症的员工卖睡衣去吧！
用人之短：另辟蹊径，找到最合适的人才
歪读
一名员工似乎有嗜睡症，每天都萎靡不振地昏昏欲睡，但由于他的父亲与公司的老板结交甚笃，经理对他的表现也无可奈何。
其他员工对这名嗜睡的员工很有意见，不断地向经理抱怨，说他影响了大家的工作情绪。无奈之下，经理便来到老板的办公室，向老板请示解决办法。
老板想了想说：“干脆让他去卖睡衣吧，并在他身上挂块牌子，上面写上‘我们的睡衣质量何等优异，连卖睡衣的人都不能保持清醒！’这样就人尽其能了。”
正解
让嗜睡的员工去卖睡衣看似是下下之策，但是这种举措却起到了一箭三雕的效果：其一，减少了其他员工对嗜睡员工的抱怨；其二，不会影响老板与嗜睡员工父亲的交情；其三，最重要的是，嗜睡员工的短处为企业的绩效产生了积极的影响。
秒懂
美国柯达公司在生产照相感光材料时，遇到了一个难题，由于需要工人在没有光线的暗室里工作，他们不得不在培训熟练工人方面花费巨大的时间和人力成本。
后来，公司发现，盲人可以在暗室里自在地活动，对他们进行简单的培训后，他们可以自如地适应暗室的工作，而且工作质量也提高了很多，于是，柯达公司便招聘大量的盲人从事感光材料的制作。这种举措既降低了公司的投入，还因为为盲人提供工作机会而提升了公司的美誉度。
在进行人员聘用时，“用人之长”是很多管理者的人才意识，但根据辩证唯物主义的观点，世间的万物都是辩证转化的，有时候，“用人之短”反而能另辟蹊径地为某个职位找到最合适的人才，如上所述的柯达公司的“曲径通幽”选人法。
员工的短处并不总是对组织绩效的实现产生负面影响，关键是管理者如何看待与利用员工的短处。比如，有的员工好出风头，管理者可让其担任市场公关的工作；有的员工锱铢必较，管理者可以适当地培训其成为质检员；有的员工总是喜欢在办公时间滔滔不绝，管理者可以有意识地让其承担销售的工作。人性并没有绝对的长处和短处，如果员工的短处与工作的要求匹配得当，也可以使短处转化为员工的长处。
对于一些有背景的员工，管理者很难因其短处的存在而对其实施解聘，用人之短往往是最好的平衡矛盾的做法。