第一部分 重新出发

2 013年春，华南理工大学校园咖啡厅，我和新希望集团王航副董事长约好在这里见面。我并不知道航总为什么来广州找我，心想也许他刚好到广州出差，大家见面交流。但是想不到，他坐下来就开门见山地问我，是否可以考虑重新回到体系内的管理岗位上，重新引领新希望六和。听到这个邀请，我感觉非常突然，他是受永好董事长委托而来，我知道这是一个郑重的邀请。我们仔细地聊了公司的情况，也分析了整个行业所面对的情形，有很多共识，也知道挑战与压力，我答应他好好考虑这个邀请。航总离开后，六和两位创始人效成和炳亮老板分别打电话来，表达邀请的意愿，陶煦和照江也代表管理团队发出邀请。

我和永好董事长约好在北京见面，我们做了深度交流，我被他对农业的坚守，以及打造世界级农牧企业的情怀所感动，而为了我能顺利地到公司工作，永好董事长特别向华南理工大学捐赠了一个研究基金，这份诚意由黄代云董事长亲自带到广州，交给学校。所有这些努力都为了一个共同的梦想：让新希望六和迈上可持续发展之路。

接着永好董事长和我在广州见面，然后我到成都与新希望集团的黄代云、唐勇两位领导交流，随着交流的深入，我知道自己已经下定决心回归公司、回归农牧产业。随后的时间里，我们开始就如何搭建新一届董事会和领导班子进行讨论，2013年5月22日股东大会通过后，我正式加盟新希望六和。

第一章 联席设计

2010年至今，中国经济已经进入“基本过剩时代”，除了垄断性行业，各行各业的利润率越来越低。全国市场基本饱和、各项成本刚性增长、利润率不断下降以及食品安全需求增加，不仅如此，电商等新经济形式的冲击将更为猛烈，将进一步加剧农牧企业“等死”的风险。在今天的资本市场上，流传着这样一个理念：只要风大，猪都会飞。虽然风说停就停，但互联网与农业融合的趋势显然不只是一阵风。产业互联网作为一种趋势，正以强大的动能兴起，几乎席卷所有产业，拥有改造与颠覆甚至无所不能的魔力。各个产业与互联网相结合，势不可当，将制造一个又一个风口。面对粮食安全和食品安全困局，传统农业毫无悬念地成为产业互联网的下一个主攻战场。

如今，看起来很“土”的农业已经站在风口，随着移动互联网时代的到来，互联网与农业的融合正创造着农业触网的新模式。未来互联网将显著改造传统农业产业链，农业现代化、信息化变革将带来多方面发展机遇和投资机会。如果新希望六和仍然简单地沿袭陈规，就意味着“等死”。作为中国最大的农牧集团，攻守之间，新希望六和想要蹚出一条中国农业企业转型升级的可参照路径，就要在品尝变革红利的同时承受调整的痛苦。在这场无声的厮杀中，新希望六和以时间换空间，逐渐加大了转型升级的布局，实现了其“破茧成蝶”的华丽蜕变。

白手起家铸就希望

从养殖场到中国农牧业巨头，新希望用33年的时间打造了一个农牧行业的先锋企业。纵观新希望的战略演变过程不难发现，新希望的战略决策实现了一个从被动顺应环境到强调能力和责任的显著转变。

创业期（1982～1995年）：早在改革开放初期，刘氏四兄弟便辞去公职，依靠变卖家产所得的1000元启动资金在四川新津农村建立了育新养殖场，从养殖鸡和鹌鹑起步开始创业之路。1986年，刘氏兄弟将育新良种场改名为四川新津新希望饲料厂，从此“新希望”成为刘氏兄弟事业的品牌。同年，新希望成为世界最大的鹌鹑养殖基地，完成了初期的资本积累。

在养殖的过程中，刘氏兄弟注意到饲料行业存在巨大的机会。1989年，“新希望”自行研发生产的“新希望牌”1号乳猪全价颗粒饲料面世，以高质低价打破洋饲料垄断市场的局面，并一举成名。1992年，刘氏四兄弟第一次明晰产权，均分原有资产，然后按各自兴趣分头第二次创业。新希望作为第一个经工商局批准设立的民营企业集团正式注册成立。为了避免家族式企业发展的弊端，1995年5月15日，刘氏四兄弟再次明晰产权，进行资产重组，刘永好组建新希望集团并出任董事长。

多元化战略期（1996～2003年）：随着大量企业入资饲料行业，市场竞争加剧，行业利润趋薄。新希望要想实现规模扩张，解决资金问题便成了当务之急。1998年，四川新希望农业股份有限公司在深交所成功发行并上市。此后，公司以饲料为核心业务，顺着大好形势参股民生保险，涉足信托、房地产、乳业、化工、能源等多个行业，积极布局多元化发展。与此同时，新希望也开始了自己的国际化道路。从1999年开始，新希望在越南胡志明市建设工厂，截至2014年已在16个国家建成或在建共47家分子公司。

联合发展战略期（2005～2011年）:2005年开始，为抓住中央政府关注社会主义新农村建设的历史机遇，新希望走向联合发展的道路，与多个国家级农业产业化重点龙头企业强强联合。公司相继成为山东六和集团、北京千喜鹤集团、陕西省石羊集团、山西大象集团的最大股东。其中影响最大的莫过于新希望集团与山东六和集团的强强联合，为日后的兼并重组打下了坚实的基础。2009年和2010年，集团盈利大部分来自投资收益，其农牧板块的业绩表现并不理想。为了解决关联交易及同业竞争的问题，新希望开始计划“重组”六和。

山东六和集团在张唐芝、张效成、黄炳亮三位创始人和管理团队的努力下，经过近20年的时间，已经成为中国最大的饲料企业，具有良好的企业基础和成长性。2011年2月11日，新希望召开股东大会审议通过了合并山东六和集团的重大资产重组方案，此次重组完成后，持续亏损的乳业资产以及房地产等非主业资产被剥离出新希望农牧，而六和集团、新希望六和农牧等优质资产则被注入公司并实现农牧业整体上市，正式更名为新希望六和股份有限公司。

敏锐洞察求变

在多年的发展过程中，新希望经历了创业期、多元化战略期和联合发展战略期，形成了以农牧板块为主的产业结构。在门槛低、收入低、风险高的农业产业中，新希望始终对市场、政策的变化保持高敏感度，数次成功地应对内外部复杂的环境变化。企业内部的资源与能力是新希望抓住机会的内因。早在20世纪80年代，刘氏兄弟就抓住国家对饲料业的支持和国内相关产业空白的机会，进入饲料行业。1996年，为解决民营企业贷款难的问题，刘永好抓住金融业向民企开放的机遇，倡导并联合10位民营企业家建立中国第一个民营股份制银行——民生银行，为新希望带来丰厚回报和融资途径。

2004年和2005年，新希望透过中央一号文件中对“三农问题”的重视，看到了农业产业发展的机遇，提出打造“规范、环保、领先的世界级农牧企业”的战略目标，整合农牧业，剥离化工产业和房地产部分的投资，打通猪产业链。2007年，猪肉价格疯涨，表面原因是原材料和市场的周期性波动。但是在新希望眼中，这是小农经济崩溃的表现。回归主业的战略决策使新希望集中资源做大优势产业，培育核心竞争力，铸就了其在农牧业的领先地位。

经过30余年的发展，新希望在农牧行业积累深厚，对市场趋势和产业发展有着较为深刻的理解和强大的资源储备。同时，新希望多年储备的大量后备资源，也为企业的持续发展保驾护航。多年来，能够敏锐洞察市场变化、准确把握时机一直是新希望六和获得持续成功的重要因素。如今，互联网与农业融合已势不可当，农牧食品行业面临格局调整和重新洗牌。如何在大变革时代再次开创自己的黄金时代已经成为摆在新希望面前的一道新命题。

挑战与曙光

新希望的业绩出现转折是在2012年，彼时行业景气度开始下降，行业盈利能力不断走低，走到“刘易斯拐点”的农牧业时刻面对外部环境的挑战，此时的新希望六和并非像以往一样高歌猛进，而是与行业大环境一样出现下滑。面对未来的道路，究竟何去何从，新希望六和陷入了思考。正当此时，互联网春风吹开了笼罩在上空的灰霾，为新希望六和指出了一条明路。在互联网下一个“颠覆名单”上，农业是一个岌岌可危的名字。如今，看一个产业未来有多大潜力，就看它离互联网有多远。事实上，互联网已开始对整个农业产业链进行改造，从产业链下游的农产品销售渠道变革（例如正走向红海的生鲜电商），到产业链中游的农业生产中对大数据的应用，到土地流转的电商化，再到相对上游的中介服务（譬如创新农村信用体系），整个农业产业链已经多少渗入了互联网的身影。

传统农业产业的发展有其固有的诟病，农业产业链上下游的高度分散，从田间到餐桌望眼欲穿的产业链节点，无疑是制约农业发展的最大枷锁之一。在某种意义上讲，如今农业产业链上的所有变革，都是为了解决粮食安全和食品安全两个问题。有人曾说，如果互联网金融是互联网抢银行钱的话，那么互联网农业肯定是用互联网的方式帮助农民，帮助农户挣钱，帮助城里的老百姓吃上放心的食品。不过，从商业角度看，最丰厚的商业其实往往来自分散产业的整合，这为传统农牧企业的发展指明了方向。利用互联网技术实现产业链的整合似乎成为农业改革必然的方向。

对于诸如农牧等传统行业而言，想要在互联网时代把握机遇，首先，传统企业必须开放自己，让互联网企业能够与这个平台对接；其次，传统企业需要真正做好产品，把产品做到极致，让互联网企业愿意把产品价值交付给顾客；最后，传统企业能够释放产业价值，把专业性表达出来，让互联网企业能够把专业性转化为对顾客的服务。传统企业只要做到平台开放、产品极致、专业服务，互联网企业就一定会与其融合，一起释放产业价值，并迎来一个更为巨大的新商业时代。因此，平台开放、产品极致、专业服务将是新希望六和在新时代下与互联网实现融合的必然之选。

创新顶层设计

2013年，中国延续2012年的经济发展态势步入结构性减速期，GDP增速放缓，开始所谓的新常态时期。在此背景下，农牧行业自身走到了发展的拐点。过去30年，我国经济的高速增长带动了各行各业的飞速发展，农牧行业一直以来主要依靠扩充产能、增加规模驱动增长，而这一模式在新常态下已难以实现。同时，以往被快速成长掩盖的经营“短板”问题暴露无遗。产能过剩、供需失衡、产品同质化严重，整个农牧行业急需探索新的增长点。除整体经济形势的影响外，农牧行业本身具有不确定性因素众多的特点。周期性波动、动物疫情的爆发、气候变化等都使行业发展的趋势难以预测。与此同时，原材料、人力、运输等成本不断上升，饲料价格上涨却未能同步，使得行业盈利日益困难。另外，政策调整吸引国外竞争对手进入，消费者日益关注食品安全问题，使得农牧企业腹背受敌。

在这样的背景下，永好董事长和董事会决定在2013年5月新一届董事会成立之时，构建一个全新的董事会结构以及运营结构，在这个全新的结构中出现联席董事长的设计，这应该是中国上市公司中一个大胆的创新，而两位联席董事长分别是刘畅与我，永好董事长出任上市公司的董事，加上富有经验的三位董事黄代云、王航、陶煦，以及极富专业背景的三位独立董事温铁军教授、胡智先生以及王璞先生，使得新一届的董事会具有极强的行业与专业能力。在运营管理结构中设计了两位联席董事长与总裁的“三人结构”，我同时出任首席执行官。这个结构一方面表达了大股东支持变革的意愿与决心，另一方面发挥战略、组织转型、文化传承以及落地执行之间的有效组合。可以说，这个创新的组织设计已经为新希望六和战略转型与组织变革奠定了极好的基础。