第二章 青岛拆分

新班子上任明显感受到压力，从上任的第一天开始就马不停蹄地走访一线市场与分子公司，连续走了将近50天。从北方到南方，从城市到乡村，每到一个地方，都与分子公司班子沟通，与当地合作伙伴交流，走访养殖户，在饭堂与员工一起吃饭交流，适时拜访相关主管部门。

连续的走访让我更深地理解大家的焦虑，期待变革的渴望，以及公司良好的基础，也看到各地不同的景致。其实走到乡间，的确有很多惊喜带给你。2013年6月，我认识了辽宁盘锦红海滩，站在粉红色的大地上，“天地有大美而不言”这句话就滑了出来，这是一种草——碱蓬草，据说这种草遇到海水会变色，由浅粉色渐次到紫色。与同事走在这片粉色的海滩上，光配合着覆盖其上，应了“四时有明法而不议，万物有成理而不说”，那一路从中原到东北，感受变幻、无常、生息与无限，感受白云、茂树，一望无际的玉米地，知道美之深处，一定有人家。转到西南，一样的繁花似锦，一样的天高云清，一样的美好如常。我告诉自己，仔细去倾听，认真去理解，一切都在自然之中。

持续的走访让我清晰了公司的状态。除了行业自身发展的挑战外，我们还有两个大的压力：第一个是当期业绩如何完成的问题，这在当时看来非常困难；第二个是如何恢复竞争力的问题，因为明显地看到公司的竞争力在弱化。我知道，唯一的解决之道还是要回归到市场中。

如何理解所在的市场及我们的地位

我和班子最终留在山东，我决定从山东市场调整拉开变革的序幕。因为山东是中国最大的农业省之一，也是畜禽产业最集中的省份之一，从山东市场的变化可以窥见行业的变化，它有几个特点非常明显。第一，产能过剩。山东作为农业大省，尤其是禽类已经高速发展了很多年，绝大多数生产厂家都有了相当规模的产能。同时，随着发展的深入，产能不仅提供了持续发展的可能，也出现了产能集聚与过剩的状态。第二，竞争激烈。这种竞争可以叫作过度竞争，农牧养殖业山东市场已经持续增长超过20年，每家企业都获得了有效的发展。现在开始拼价格，一些厂家为了获得竞争优势，不惜牺牲长期价值而过度追求短期利益。第三，优势资源减少。随着山东市场的深度开发和过度竞争，具有优势的养殖资源、用户以及有价值的资源会越来越稀缺。

理解这三个特点后，第一个要做的应该是淘汰落后产能，第二个要做的应该是聚集优质资源，第三个要做的应该是进行结构调整。这样需要关注的是你所拥有的结构是否还停留在过去的发展模式下？产品结构、用户结构、组织结构是否都如此？假设你用同样的结构成就了过去的发展，那是因为你的结构符合过去的市场，今天市场已经改变，如果结构上不做出相应改变，怎么可能获取新的机会？换个角度说，今天所看到的山东市场，它不是有关养殖户有多少、对手有多少、成本有多少的思考，而是已经转向产能如何优化、竞争怎么理解、优质资源怎么聚焦的问题。如果在山东市场还是按照传统模式做，被淘汰是迟早的事，而这同样是中国农牧行业的写照。

今天的市场，不能再用传统的意义去看，而是一定要看到市场已经有本质的变化，这种变化不仅是养殖户的数量和成本的关系，已经是产能与资源之间的组合，这已变成今天最核心的一个部分。大家一定要非常清楚地理解：我们所在的市场已经完全改变。

谈论这个话题是因为在理解公司在山东市场的地位上有几件事让我感触颇深，所以需要仔细和大家讨论。

（一）规模最大是不是效率最高？当竞争激烈的时候，一定是高效率淘汰低效率。现在的市场空间已经不是一个自然增长的状态，简单说自然增长空间没有了，在一个没有自然增长空间的市场中，只有效率高的企业会取胜，因为需要优化市场空间，需要腾挪市场空间。在这种格局中，不是大企业淘汰小企业，而是高效率企业淘汰低效率企业。企业如果没有高效率的话，一定会被效率高的企业所淘汰。我们既是规模最大的又必须是效率最高的企业。如果答案是只有规模最大，那就令我非常紧张，因为我们将被淘汰。在这种市场格局中，规模不是最重要的，效率才是最重要的。

（二）养殖户的评价是什么？农牧产业的核心命脉就在养殖户这个环节上，如果一家企业所有的贡献与养殖户没有关系的话，那么它就很难获得真正的产业价值。我们今天之所以还在这儿，还活得比较好，正是因为公司一直与养殖户在一起，但是今天做得如何呢？走访养殖户感受最深的是，他们觉得已经离公司远了。如果公司离养殖户很远，这是一件特别需要关注的事情，因为没有与养殖户在一起就没有明天。相对于农牧企业而言，没有了养殖户的立场，那就是最大的危机了。

（三）行业的创新我们做了多少？行业领先的公司一定是引领行业变化的公司。能不能引领行业变化，是衡量公司能否真正成为行业先锋的标准。最近几年，同行在商业模式创新上，在引领行业进步上都做得很好，在如何为养殖户服务上做出很多努力和创新，形成了自己的商业模式。反观我们自己，在最近几年里，似乎还在沿用过去的成功经验，创新不够明显。

（四）对行业的变化怎么判断？如果想获得对市场的理解，那么就要有能力对行业变化做出判断。如上而言，对山东市场的理解就是因为发现它变了。对当前山东市场同行产能的急速扩张不必恐慌，整个山东市场一定是产能调整的格局，所以同行增加一个厂，做出一些东西，不需要紧张。真正有意义的是我们自己的核心产品竞争力到底够不够强，我们的效率够不够高。如果你的核心竞争力够强、效率够高，那么任何增加的产能都不是最重要的。基于对山东市场变化的理解，唯一要考虑的就是两件事：一是养殖户，二是产品力。

为变革做好准备

整体调研的结果与大家的判断是一致的，我们必须要变革，为了做好变革，需要我们做好准备。

准备之一：基于互联网的思维方式

永好董事长与王航副董事长在集团会议中都谈到这个话题，而且永好董事长用一个非常好的词——“拥抱”，明确指出“我们要全面拥抱互联网”。基于互联网的思维方式在我看来涵盖以下几个内容：第一，基于变化，这就要求所有判断都是要从变化去看，从变化中找机会，从变化中找合作，从变化中寻找我们对这个市场的理解；第二，与消费者互动，从某种意义上讲，很多新产品都是基于消费者互动创造的；第三，创新，绝对不能从经验去做，一定是通过创新的方式去做，用创新来理解和创造顾客价值；第四，互联互通，王航副董事长给了一个很好的词——“打开”，就是打破产业内、产业外以及企业边界，实现共融共生、共同协作。

以上基于互联网思维方式的四个特点引发了我在农牧板块必须关注的、影响我们未来的三个最主要方向的理解。

第一个方向是客户关系。我们一定是要有很强的客户理解、客户关系。客户决定市场，决定价值判断，决定未来的格局。

第二个方向是人力资本。永好董事长明确提出，我们需要通过国际化、年轻化，创造新的人力资源结构，我们必须在人力资本上真正打强。

第三个方向是产品和服务创新。我们要非常清楚地知道：客户价值所在，人力资本的竞争力所在，必须在产品和服务上做足够的创新。比如我们最近邀请一些研发人才加盟，我称他们为首席科学家。专业人士的加盟就是要把我们的服务从原来的营销服务转成技术服务，必须强力推动技术与市场的结合，获得技术在服务上的贡献，而不仅仅是营销在服务上的贡献。如果不能走到这一端，我们就没办法真正在市场中引领变化。

准备之二：在战略上要更清晰、更明确

我们怎么才能聚合大家？第一个是战略上的认同，第二个是平台，第三个是文化，这三个是聚合大家的最重要基点。我们一定要在战略上更专注、更清晰。我对新希望六和的战略设想是“333”。

第一个3年，公司从大做到强，公司现在是大但不够强，新希望六和的强会体现在哪里？它会体现在增长与盈利上，会体现在养殖户的成长中，会体现在我们可持续的能力上。

第二个3年，由现在简单的生产型公司转向消费者供应公司。一定要把整个公司转到一个真正能为消费者提供食品供应的公司。我们的可追溯性、食品安全对最终消费者的承诺，一定是从整个供应体系去做，从最初的养殖一直到最后的食品终端。这样的转型就需要全方位的价值链整合，以及价值链上所有成员的合作。

第三个3年，公司真正成为世界级农牧食品企业。世界级农牧食品企业重要的标志就是：国际市场和国内市场的比重平衡；品牌在国际上具有一定的美誉度和认知度；在全球整合资源，特别是人力资源，无论是人力资源、资本资源还是其他生产要素，都可以在全球整合；在世界级农牧食品行业中占据领先位置。

以上就是对新希望六和的“333”战略构想，当我把这个构想与永好董事长、刘畅董事长以及团队交流时，大家认可这个方向并逐步达成共识，我们还要更细地描述这个构想，但是战略目标和方向要清晰、要明确，要为实现构想进行变革和调动。

准备之三：基于自身、基于产业打造创新能力

创新能力有很多，但是怎么才能让创新带动整个农牧业发展，需要我们基于自身、基于产业去做。新希望六和在自身发展过程中奠定了非常好的基础，有30多年的沉淀，有很大可能获取全球资源。新希望集团给予股份公司的帮助，成为我们自身所具有的一个优势。所以，基于自身、基于农牧业的特性，离开自身和产业特性做创新，并不是我们要的。

准备之四：用效率驱动新的成本能力

以前的成本能力是基于过去所形成和沉淀的，而且非常成功，可是为什么今天我们的成本没有竞争力了？今天是高效率企业淘汰低效率企业，如果小企业效率很高的话，它会把大企业淘汰，所以需要用效率驱动成本，而不是像过去那样简单地降低成本，我们要有新的成本能力，这个成本能力一定是通过效率驱动的。

准备之五：基于团队的智慧——专业互补、能力互补

基于团队的专业互补和能力互补打造新的人力资本能力是变革的基础。专业互补与能力互补帮助公司真正具有新的人力资本，如果认为首席科学家所在的研发中心是用行政体系在运行，这是不对的，研发中心必须用专业体系来运行，专业体系也必须保有科学家影响力最大，而不是技术总监影响力最大。要建立这种专业体系就要形成一种互补协同的文化，只有这种文化才能真正帮助公司建立专业能力和专业团队。

准备之六：用绩效与价值来证明变革的成果

用绩效与价值来证明自己，回报股东、回报员工、回报我们的合作伙伴，是变革所要的最终结果。我们跟合作伙伴之间绝对不是一种利益关系，而是一种价值共创关系，这价值创造有利于合作伙伴，合作伙伴能得到价值创造的利益，我们也能得到公司的价值。所以对变革的理解一定是：最后把变革转化为绩效与价值创造。这不是一种思想，不是一种理念，也不是一种观念，这是我们必须做的选择和追求的结果。变革最后一定会获得结果，这个结果是绩效和价值创造。

通过一个多月的调研，我对大家和公司有了更深的理解，永好董事长和集团领导也给了我更强的支撑和明确的指引，我愿意从以上几个方面，与整个农牧板块的同事协作。

此时我联想到一个故事。鸟之前没有翅膀，只有漂亮的羽毛、悦耳的歌喉，因而鸟在地上活得很好；它们的羽毛够漂亮，歌声够动听，因而备受喜欢。可是神认为这是不对的，因为这块土地不能展示它的能力，所以神就设计了翅膀让鸟装在身上，鸟不愿意。它们认为有这么好的羽毛、这么好的歌声就够了，已经活得很好。神说不行，你们必须装在身上。鸟只好把翅膀背上，背上之后，鸟觉得非常沉重和痛苦。可是当它们试着舞动翅膀时，突然发现翅膀能让它们飞到天上；当它们真的飞到天上后，它们才发现空间是如此宽广、如此美好。鸟指的是鹰，鹰背负重任之后，成就了一个广阔的天空。所以我希望我们如鹰展翅上腾，不断生成。所有变革对我们来说都是重负，但是这重负一定会给我们带来广阔的未来。

2013年7月12日，新希望六和转型正式启动第一步，青岛中心拆分。针对青岛的组织变革，我接到了很多同事的电话、很多邮件，也有从其他渠道转过来的一些意见。大家有困惑、疑虑或比较紧张的反应，这是一件正常的事，是变革的必然反应。这是一件好事，说明大家接受变革、渴望变革、愿意变革，同时也有思考、有调整和有疑虑。为了让大家更清楚这次变革，我和陶煦商量召开一次视频会，再把这次变革的完整思考跟大家重申一遍，有利于帮助大家理解，我就是从“变革的目的”和“转变的要点”这两部分来谈。

变革的目的

变革是为了让我们有更强的经营能力和竞争力。经营的本质特征是运用有限的资源创造尽可能大的附加价值，满足人们无限的需求。以这个本质特征来理解，我们目前在山东和河南市场遇到的最大挑战是无论从产能、竞争态势还是资源本身来讲，都处于过度和过剩的状态。在这种状态下，优质的资源就会成为被争夺的稀缺资源。如果不做调整和变革，我们就没有办法在这两个市场中获得真正的成功。换个角度说，在山东和河南市场，我们只有具备了聚合优质资源的能力，才能具备真正的竞争力。这是我们进行青岛变革的第一个目的。

变革是为了让我们真正成为“为耕者谋利，为食者造福”的价值创造者。这次变革就是把我们的理念“为耕者谋利，为食者造福”真正转化为我们创造的价值。我每次看这个理念都在想，企业理念如果不落实到经营行动中，这个理念贴在墙上没有任何意义。这次变革的最明显特征就是让我们能够无限贴近市场。一是让肉食真正贴近终端，也就是要造福消费者，把自己真正打造成能够和消费者沟通、能够让消费者摸得到的食品集团的模式。所以我就需要在这次变革中让肉食事业部成为一个食品集团，能够真正地贴近消费终端，通过与消费者互动来创造价值。二是让特区无限靠近养殖端。我们讲的“为耕者谋利”就是要把特区往养殖端靠，就是要无限贴近养殖户，学习对象是温氏。整个特区定义为一家养殖公司，为区域养殖户提供完整的解决方案，让我们能够真正具备养殖的竞争力，为我们在养殖端具有强大的能力做出非常专注的努力。这是变革的第二个目的，简单说就是让我们的理念转化成能够被顾客感触到的一种商业模式。

变革是为了让我们更好地把握和打造农牧企业的竞争力。我们从事农牧业已经有30多年，我们是否真的了解农牧企业的核心竞争力是什么？我认为一是能够提供可持续性，二是提供可靠性。按照这个逻辑，我们对竞争力的判断维度：一是对可靠性的提供能力，我们通过组织变革就是希望能够在养殖端真正提供可追溯和安全，整合优质养殖资源；二是基于消费能力，我们必须提供规模、成本、品质以及理解消费者。我相信大家能理解，我们一端通过对养殖服务提供可追溯、安全的能力去整合优质的养殖资源，另一端通过规模、成本、品质、与消费者互动，我们具有真正能够为消费者服务的能力。

变革是为了实现我们的梦想。我一直在研究新希望六和未来的样子。在结构上我们可以这样设想是三个结构：一是海外市场和中国市场，二是猪产业的营收贡献，三是食品深加工和终端销售占比提升。这是我们的一个梦，假如我们能够把结构调到这种程度，我们就会成为领先的世界级农牧食品企业之一。

变革是为成长打造平台。所有员工都非常希望得到成长的机会，我希望借助组织变革提供两个方向的平台，一个叫作区域平台，另一个叫作专业平台。如果能够在区域和专业上打造平台，我们就有能力为员工提供成长机会。

这五个变革的目的，希望大家都能够很好地了解并理解。基于以上目的，我对大家提出以下几点需要转变的要求。

转变的要点

由把事做对转向做对的事。事实证明，大家有能力把事做对，无论是精益制造、规模扩张还是区域发展，而且做得很好。但是仅仅把事做对还不够，更需要做对的事。经营是选择对的事做，管理是把事做对。大家把事做对的能力强，但是离选择对的事做还有一些距离。肉食做对的事就是走到消费者端，特区做对的事就是走到养殖户端。我希望这些对的事能够落实到管理者心中。

由管理者向领导者的转变。在跟五个特区长交流时，我特别讲清了管理者与领导者之间的差异。管理者是解决问题、保持稳定、按章行事。这次在青岛变革中，我发现团队中管理者多，大家其实害怕变革带来太多问题，因为已经习惯了只会解决问题；大家害怕流程改变，害怕不稳定，因为习惯了按章行事。很多同事跟我讲，这个变革会导致很多人走怎么办？其实这三件事没有什么错，因为这是管理者应该做的三件事。只是我很想告诉大家，如果今天还只做管理者，企业就可能失去方向、失去未来。所以除了管理者的三件事外，还需要完成领导者的三件事。

领导者的三件事是定方向、建团队、促变革。你和你的团队一定要知道方向在哪里，你要清楚地指引方向，需要打造一个团队，并带领大家做出改变。方向、团队和改变，只有它们才能帮助企业拥有未来。也就是说，管理者对绩效负责，领导者对成长负责。你最需要了解的是：当你面对责任的时候，你既是管理者也是领导者。比如五个特区长必须解决当期的绩效，也要保证公司在未来的三年、五年有成长性。所以我需要大家从管理者向领导者转变，这是对新希望六和所有经理人的要求。

在从管理者向领导者的转变中，有一个根本性的要求，就是领导者和管理者的能力区别，管理靠权力和职位，领导靠影响力和魅力。大家总是很关注这样一些问题：我的权力是什么？我的职位是什么？对此我觉得紧张，因为只靠权力和职位，你能做的事情很少，因为越往上走岗位越少、权力的聚焦程度越高。如果靠权力和职位，几乎没有多大空间。有些经理人能够取得超乎想象的绩效和成就，是因为他靠的是领导力、影响力和魅力。领导力是让别人做他想做的事情，通过能力、价值创造和系统思考来影响相关部门和业务板块，让大家共同工作。

管控思维向协同思维转变。这也许是大家最纠结的地方，因为大家总是觉得协同很难做。在这次变革中，我看到一些管理者的基本反应是，“我管的人变少了”“我的权力变小了”“我能够做的事变少了”。我可以理解大家的反应，这是在思维方式上出了问题，这是管控思维在作怪。从管控的角度看，基本就是讨论“职权在哪里”“我的直接下属是哪些人”“我会关注哪些事情”。但现在要求大家有协同思维，这种思维方式会关注以下问题，“我更专注的我最有价值的事情是什么”“我要用什么样的激励措施调动其他人”“我必须改变什么样的原有习惯才能找到一个新的、和大家一起工作的方法”，这就是协同思维。

与管理团队沟通时，我告诉大家这次变革不是削弱你们的权力，而是让你们拥有更大的管理空间。如果从肉食的角度来讲，你们管的不再只是这4万人，你们管的是所有区域平台，因为这些区域平台必须按照统合标准做养殖、做饲料、做屠宰。你们以前只管屠宰场，现在负责整个区域与养殖相关的事情，那可能是几十万人。协同思维概念的第一个特点就是要找到产生价值的共同点，这是不可被替代的。协同思维的第二个特点就是要懂得建立激励机制，而不是做管理控制。协同思维的第三个特点是设立工作标准，拥有用标准共同工作的能力。假如你们提供品质标准、制造标准，相信就可以统合所有的生产厂家，这就是协同和管理的最大不同之处。

由命令控制型转向协作服务型。这是组织变革最具有挑战性的地方。股份总部的这次组织变革类似于刘畅、我、陶煦三个人之间的关系，由原来的命令关系转向了协同和服务的关系。从我的角度来讲，青岛组织变革把最主要的两个变革调整过来就行了，一个是禽肉事业部学会如何与供应商一起工作，另一个是特区要学会变成供应链公司，一方面成为养殖户的战略供应商，另一方面成为禽肉事业部的战略供应商。

由组织驱动变革转向个人驱动变革。青岛组织变革是由我、陶煦、崔照江、陈兴垚四人小组代表股份公司做变革驱动的，推进到一定程度后，每位基层经理人都会成为驱动变革的领导者。

在这样一个快速变化的社会中，用照江的话说“如果留在原地不动，可能就被淘汰”，用陶煦的话说“对于变化，我们每个人都要有接受它的心态、应对它的办法以及全面拥抱它的姿态”，用兴垚的话说“学会跳出局来看待自己、看整体的运行、看人和事，要不断地放空、放松自己”。

这几年我们有进步，但是进步的速度缓慢，无论从饲料增长的规模还是从资本回报的角度来讲，我们已经变成追随者，现实告诉我们如果不变就要被淘汰。这就要求大家有一种求变的欲望，能够很热烈地拥抱变革，而不是不理解、不舒服、不快乐，甚至抵触和反对。有同事对我讲，“在这个地方变革不对”“在那个地方会出问题”“有些地方一定是不适合做变革的”，虽然这些表明大家很担心，但是也因此感受到大家关注变革、参与变革的努力。

连续几日在青岛、潍坊、临沂等地密切交流与沟通，最后终于把青岛中心分拆完成，很感激永好董事长和刘畅的支持，以及陶煦、照江、兴垚的全力配合。梁作纯、金运红、刘宗强、徐磊、朱宏凯五位特区长就这样走马上任了，他们虽然还要面对很多问题和不确定性，但是第一步就这样迈了出去。晚上我与永好董事长、刘畅电话交流完，又和张效成和黄炳亮老板做了沟通，一切确定后，一个人走在石老人海的岸边，看着远近的灯光，听着潮水的起伏声，在微信朋友圈写下来一点心得：

面朝大海，浪吻礁石，灯火璀璨，夏之灿烂。强调工作的目的和意义，归根结底是一个双赢的生活过程。