注重个人成就感的人不能当领导

我们区别干部有两种原则：一是社会责任（狭义），二是个人成就感。社会责任不是指以天下为己任，不是指“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”这种社会责任，我们说的社会责任是在企业内部，优秀的员工对组织目标的强烈责任心和使命感，大于个人成就感。他以目标是不是完成来衡量工作，以完成目标为中心，为完成目标提供了大量服务，这种服务就是狭义的社会责任。

有些干部看起来自己好像没有什么成就，但他负责的目标实现得很好，他实质上就起到了领袖的作用。范仲淹说的那种广义的社会责任体现出的是政治家才能，我们这种狭义的社会责任体现出的是企业管理者才能。我们还有些个人成就欲特别强的人，我们也不打击他，而是肯定他、支持他、信任他，把他培养成英雄模范。但不能让他当领袖，除非他能慢慢地改变过来，否则永远只能从事具体工作。

这些人没有经过社会责任感的改造，进入高层，容易引致不团结，甚至分裂。但基层没有英雄，就没有活力，就没有希望。所以我们把社会责任（狭义）和个人成就都作为选拔人才的基础。企业不能提拔被动型人才，允许你犯错误，不允许你被动。

使命感、责任感，不一定是个人成就感。管理者应该明白，要帮助部下去做英雄，为他们做好英雄、为实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务。

——摘自任正非的《华为的红旗到底能打多久》

克劳塞维茨在《战争论》中说过一句话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”这是任正非很欣赏的一句话。的确，在战争中，将领的作用是非常重要的，而将领思想上的光芒，会在队伍陷入困境、艰难无助时，激励队伍走出茫茫的黑暗，乃至走向光明。

然而，作为团队领导，任正非认为，更重要的是把自己的部下源源不断地培养成为英雄，而不是自己去当个人英雄。所以，领导者要淡化个人成就感。对此，任正非说：“当然，英雄也可转化成领袖，领袖就是我们的项目经理、科长、处长、办事处主任，等等。领袖不重视个人成就感，只注重组织目标的成就感……我们有非常多的无名英雄，他们是我们未来的一切，我们要依靠他们团结奋斗，充分发挥个人能力。我们要构建干部体系，通过价值评价体系把我们所需要的优良作风固化下来……那么下个世纪，我们将是大有希望的。”

实际上，华为走到现在，也是从“英雄时代”一步步走过来的。当初，华为刚创立时，不过是个小公司，各个部门出现了大量英雄，推动了华为事业的迅速发展，也奠定了华为的基业。那时，为了能够让公司大力发展，任正非鼓励员工们积极发挥个人才干，争当华为各部门的英雄，华为后来的很多高级管理者就是在这个时期涌现出来的。

随着华为的不断壮大，公司内部的治理就不能再单凭激情和热忱了，更多的是需要制度和理性。这个时期的任正非，也已经敏锐地觉察出了公司在管理方面的问题，便开始认真思索个人与企业之间的关系。于是，任正非逐渐不再把“英雄”挂在嘴边，更多地考虑的是如何使华为成为一家能够长久发展的企业。

在2000年，为了使华为的高层管理者进一步了解领导者的职责，任正非组织华为高级副总裁以上的干部，以“如何有效地治理公司”为题目进行命题作文。这次考试并非一考定终生，考不好的人还可以学习改进，只要下一次能够有进步就行。但是，一而再、再而三考不好的高级管理者，将面临被降级的风险。

其实，通过这样的考试，任正非希望从“英雄时代”发展起来的很多高级管理者重新整理思想，变“个人英雄”为积极培养更多的英雄，从而支撑华为的持续发展。任正非甚至还强调：注重个人成就感的人，不能当领袖。这意味着如果有人还没有从“个人成就感”里走出来，就将在未来发展上失去机会。

为了形象地说明这个道理，任正非曾举了个例子：一列从广州开往北京的火车，有数百人在维护铁轨，从而确保火车正常前进；有数十个司机负责火车安全行进，这列火车才能够安全地到达目的地。这并非一个人的功劳，而是很多人的功劳。所以，没有某一个人是孤立的英雄，大家都是奋斗者，都是英雄。

其实，强调淡化个人英雄主义色彩，是希望将华为逐渐发展为职业化管理的公司，组建起依靠流程化和职业化进行管理的团队。为了达到这个目标，华为在美国Hay公司的协助下，制定了高层干部任职资格的评选标准。其中，任职资格共分为5个等级，每个高层管理者在每年年初的时候都要填写任职资格表，年底要填写述职报告，公司会根据高层管理者这一年的努力和表现来评定其是否合格、是否达到了标准。

这项干部任职资格评定工作，由任正非亲自主持，高级副总裁以上的干部一起参与评定工作。通过这种做法，高级干部们进一步认识到，个人的能力是有限的，只有聚集团队的力量，才能做出更好的成绩。

微语录

企业管理者不要热衷于自己当英雄，而要将自己带领的团队培育为集体英雄。