在阿米巴经营模式下的定价也能够让阿米巴领导人掌握一种重要的能力——正确把握良品率。这也是阿米巴领导人必须具备的一项重要能力，因为良品率的计算关系到基层阿米巴从上游阿米巴采购材料的数量。假如说，一个基层阿米巴的领导人认定自己的产品良品率为98%，那么这个阿米巴每生产100个合格的产品就需要购买102个产品所需要的材料，但是其实际的良品率只有90%，那么就必须追加原材料的采购数量，这也从侧面反映出阿米巴的领导人没有准确地把握好良品率。反之，如果该阿米巴的实际良品率是100%，那么其每生产100个产品就会有2个产品的原材料被搁置，这2个产品的原材料就占用了阿米巴的流动资金，所以这也是一种资金利用率低下的表现。
当然，在阿米巴经营中，阿米巴与阿米巴之间的交易并不是只用冰冷的数字去衡量的，事实上还有很多的感情色彩。在上述的例子中，假如最后多出来的那2个产品的原材料被其他的阿米巴采购了，那么就避免了浪费。这种合作能够加深阿米巴之间的交往，使得他们在以后的合作中更深入、更广泛。
总而言之，发挥自己的商业头脑是阿米巴领导人在定价过程中必须掌握的一项能力——只要能够找到赢利的方法，就能够让阿米巴的业绩表现得更好。
（4）定价必须符合交易双方的意愿
在京瓷集团中，阿米巴之间的交易也经常出现谈不妥的情况。一般来说，在遇到这种情况的时候，由上级阿米巴的领导人出来进行调节。比如说，系级的阿米巴发生矛盾纠纷，这个时候就会由科级的阿米巴领导人出来调解纠纷。
通常来说，上级阿米巴在进行调解的时候，也要考虑产生矛盾纠纷的两个阿米巴领导人之间的意愿，不能够以自己的主观意愿强加给交易的双方。所以，一般上级阿米巴领导人出面进行调解的时候，都会反复和交易双方的阿米巴领导人进行沟通，直到双方满意为止。通常来说，上级阿米巴的领导人都熟知市场趋势，并且能够非常客观地判断出定价一方提出的意愿是否合理，最后让双方意见取得一致。所以，稻盛和夫说：“当两个阿米巴的领导人因为价格而争吵不休的时候，上级领导人千万不能因为自己是上级领导就不顾交易双方的感受自己去定价，这是严重违背阿米巴交易原则的做法。如果上级阿米巴领导人把自己制定的价格强加给下级阿米巴，那么下级阿米巴领导人到时候就会说‘就是因为上级领导人制定的价格不好而导致我们的业绩不好’。所以，上级阿米巴的领导人在调解价格纠纷的时候，必须认真分析交易双方的主张是否合理，为什么合理？应该时刻抱着我没有定价权只有监督权的态度，毕竟定价关系到阿米巴的生死，作为上级阿米巴的领导是绝对不能够乱定价的！”
（5）引导双方达成一致
在京瓷集团中，纠纷经常发生在制造部门和销售部门之间——“没有办法啊，客户只能够接受这个价格了”，“那我们制造部门会赔死的”，诸如此类的争端在京瓷集团中一直屡见不鲜。
对于这类由定价问题引起的争端，京瓷集团一直提倡上级阿米巴领导人要进行有效的引导——引导双方达成一致，从而解决定价纠纷。
手冢博文在经营太阳能业务的时候曾经因为日元升值而导致赤字。在事情发生之后，手冢博文立刻召集销售部门和制造部门进行会谈。当时，日元升值引起的赤字已经让销售部门和生产部门产生了严重的纠纷，销售部门为了继续吸引客户希望维持原来的价格，但是生产部门却因为进口原材料价格的上涨而希望提高销售价格。
在了解了这一纠纷的原因之后，手冢博文并没有急着去做什么，而是直接去咨询经常订购的客户，并且将提价的原因进行了阐述。结果，客户们也都理解京瓷的调价并不是自行调价，而是因为原材料的价格上涨。事实上，早在日元升值之后，客户们就已经做好了京瓷上调价格的心理准备，而现在生产部门提出的价格恰好在他们接受的范围之内。在从客户那里得到了价格信息之后，手冢博文便以生产部门提出的价格作为销售价格，从而将销售部门和生产部门的定价纠纷彻底地解决掉了。可以说，手冢博文的这种有效的引导，既可以让交易双方信服，又能够明确各自的努力方向。
8.拆掉阿米巴经营思维里的“墙”
世界上的任何一种经营模式都存在着一定的思维误区——只要能够拆除经营思维中的“墙”，那么就能够将经营模式的功效发挥到极致。虽然阿米巴和世界上很多经典的经营模式有着很大的区别，但是阿米巴经营模式也不例外——阿米巴经营也会出现思维中的“墙”。
在阿米巴经营模式中，主要存在的思维误区有以下几个。
（1）阿米巴经营就是不顾企业整体利益只注重阿米巴的自身利益
阿米巴的经营主要提倡的是团队协作，所以阿米巴经营最为忌讳的就是员工只考虑自身的利益。稻盛和夫说：“如果我们将企业比做一个非常庞大的单个生物体，那么阿米巴就相当于鼻子、嘴巴、眼睛等器官。所以我们在经营阿米巴之时在最大限度地确保阿米巴自主性的同时，也要坚决地反对那些损害整个企业长期或整体利益的行为。”
为了确保企业的整体效益，各个阿米巴在经营的时候既要充分发挥自己的商业头脑进行竞争，同时也要确保和其他阿米巴的合作。在不损伤企业整体效益的前提下，在竞争中合作，在合作中竞争。所以，这就要求阿米巴领导人在做出某一项决定的时候，还必须去为其他的阿米巴考虑——如果某一个决定在让自身利益最大化的时候严重损伤了其他阿米巴的利益，那么就应坚决放弃这一决定。
事实上，换一个角度去看，阿米巴与阿米巴之间的“竞合”更多的是一种交易，因此在这个交易的过程中就应该以维护企业的整体利益为主，如果有一方只顾及自己的利益，那么结果就是“一损俱损”——当企业都不存在的时候，阿米巴自然也就消失了。
在京瓷中有这样一句著名的话：“制造部门接订单，销售部门报交期。”很明显，在其他企业看来这句话是非常错误的，因为在传统企业经营理念中，销售部门就应该去接订单，而报交期则应该是制造部门的事情。京瓷之所以这样说，其目的就在于告诉所有员工：“如果只顾及自己的利益，而不能够站在对方的立场上去进行经营的话，那么阿米巴的经营就是一种无效的经营。”
此外，如果阿米巴经营中出现了只顾及自身利益而对企业造成不利影响的行为，都会清楚地反映在单位时间核算指标上。因此，阿米巴经营中的利己思想能够得到及时有效的纠正。
（2）阿米巴经营就是没有全局观的经营
很多不了解阿米巴的人都认为阿米巴经营是一种没有全局观的经营。而事实上，这是一种根本不可能的事情。众所周知，一家企业能够从众多竞争对手中脱颖而出，这肯定离不开全局观的指导。而作为全球最著名经营模式的阿米巴自然也不会例外。
在阿米巴的经营中，稻盛和夫非常重视全局观。稻盛和夫在强调阿米巴经营要注重全局观的时候，也提出了如何让每一个阿米巴的领导人都有全局观的培养过程。
阿米巴经营必须是统观全局的经营。阿米巴所有工作的顺利完成与否很大程度上都和其他部门紧密地联系在一起。但是由于阿米巴都是众多“独立小集体”中的一个，所以一旦没有全局观的话，那很多阿米巴之间就会发生矛盾。比如说，某一个阿米巴已经做好了销售的准备，但是供货方阿米巴却因为某种原因而交不了货，那么这家阿米巴的运行就会陷入停滞。所以，这就要求阿米巴领导人要有全局观，在突发事情还没有开始的时候就建立起一种及时获取突发事件信息的机制，一旦以后发生了此类突发事件，那么就能够在最短的时间内以最好的方式处理突发事件带来的不利影响。
阿米巴经营非常注重计划性。在阿米巴经营中，每一个阿米巴的领导人都要以周、月为单位制定非常详细的经营计划，并且在执行的过程当中随时检查是否有错误或漏洞。在京瓷中就算是做一个模拟，都要花费一整天，而在预算会上对于所有的问题都要进行非常仔细的确认，更为重要的是在这个确认过程当中，如果发现了新问题要立刻通知所有人进行调整。
在阿米巴经营中，领导人必须注重沟通。阿米巴之间都会聚和流动着大量的信息，如果某一个阿米巴太过在意与其他阿米巴之间的界限，那么各个阿米巴的经营就会停滞不前。比如说，如果一个设计部门的阿米巴更改了一份图纸却没有及时通知与之合作的生产部门的阿米巴，那么生产部门的阿米巴就会按照旧图纸设计加工产品，而这些产品可能一生产出来就成为了废品。
（3）阿米巴经营没有准确的判断标准
在阿米巴经营中，阿米巴领导人最为重要的一个能力就是在自己的阿米巴运营基础上做出准确的判断，而且每一个阿米巴最终都有着统一准确的判断标准——单位时间核算。
在阿米巴这种表面上看起来没有什么准确判断标准限制的经营模式当中，企业领导人最大的优势就是在没有得到上司指示的时候，可以自主地、迅速地做出判断。
正是基于上述原因，阿米巴领导人在日积月累中都形成了一种准确的判断标准——符合企业整体发展的决策都是对的，这就是最大的标准。所以，在京瓷推广阿米巴经营理念的时候，稻盛和夫一再地向所有的员工提倡“应该建立自己的准确判断标准”。可以说，阿米巴的这种经营方式使得阿米巴成员都跳出了思维的框框，成功地拆除了思维中的“墙”，让自己为了企业的整体利益学会全面地看待问题，并做出准确的判断。
9.稻盛和夫的经营根基：培养阿米巴式的领导人
培养人才是阿米巴经营的根本目的。稻盛和夫通过将阿米巴的经营权下放给现场的员工来不断地培养出无数具有阿米巴经营意识的优秀人才，而且非常有效地让京瓷避免了企业规模不断扩大而滋生出的“大企业病”——这种把经营权下放的经营方式对员工的成长有着巨大的推动作用。
在京瓷中，最常见的一个现象就是20多岁的年轻人可能领导着一帮40多岁的人在工作，而这个最年轻的人就是这帮人的领导人——阿米巴的领导人。在京瓷中之所以经常看见这样的场景，最主要的原因就是稻盛和夫提倡以能力来选择阿米巴领导人，而年龄、工作经验等因素并不是京瓷选择阿米巴领导人的主要因素。可以说，在京瓷中，哪怕是一个6岁的孩子，只要他是其所在的阿米巴中最有领导力的人，那么他就可以是这个阿米巴的领导人。
在京瓷中，成为一个阿米巴的领导人并不是一件非常轻松的事情，有时候他们要指示或者鼓励自己的员工为完成企业目标而努力工作，有时候还需要在遇到困难之时挺身而出，而制订阿米巴的工作计划与绩效目标都成为其最基本的工作。然而，在京瓷中作阿米巴的领导人并不是一件非常不愉快的事情，很多的京瓷员工都有这样一个认识：一旦自己体会到了掌舵阿米巴的乐趣之后，就会尝试着向更高的目标发起挑战，追求更大的成就感。
彦俊六郎在加入京瓷之前是一家小企业的部门经理，在走进京瓷之后他说的第一句话是：“阿米巴经营需要如此之多的人才，这对于刚刚走出来的那种中小企业是非常不适合的。”可是他很快就知道自己的这句话是一种错误的说法。
彦俊六郎在加入京瓷之后因为能力较为突出直接被任命为一个小阿米巴的领导人，这令彦俊六郎非常高兴。但是，令他意想不到的是，这个小阿米巴的领导人当了不到四个月就被自己的下属取代了……
在彦俊六郎刚刚当上阿米巴领导人之后的第一个礼拜，他的阿米巴中分配进来一个新员工叫青木，年纪不大，看起来只有20岁出头，而且学历也不高。彦俊六郎刚刚接收青木之后还很担心，这样一个年轻的且看起来能力很一般的人会不会导致自己的阿米巴业绩出现下滑。然而出乎意料的是，青木是一个非常勤奋刻苦的人，工作非常努力。更为重要的是，青木还非常喜欢动脑子，他总是对阿米巴经营过程中出现的问题提出自己的看法与改正意见。结果是青木的表现越来越受到阿米巴中的其他人的尊重，同时也受到了高层阿米巴领导人的注意。四个月后，青木的表现明显地比彦俊六郎的表现要好得多，而且他在阿米巴中的威信更高，在这种情况下，很有自知之明的彦俊六郎将阿米巴领导人的职位移交给了青木。