3.2 部门目标管理与决策

在制定具体的工作计划之前，部门经理首先应该站在战略高度上对部门发展有一个宏观上的把握。这一步实现了从普通员工到部门经理的跨越，而部门经理的高瞻远瞩一定程度上决定了部门未来的发展。

3.2.1 部门目标管理

一个公司如果没有目标管理是很难想像的。目标不仅可以起到凝聚组织成员的作用，更是一个经理人管理好人财物的衡量标准。在一定程度上可以说，部门经理管理好了目标，也就是管理好了人和事，也就是很好地履行了一个经理人的职责。

L．佩里戈公司（L.Perruigo）是美国密歇根州一家常用药和美容药品制造商。当威廉·斯瓦尼接任公司总裁后，他发现公司仍然依赖传统的目标设定方法。管理者们只有一些模糊的目标，如“保持与客户的联系”和“定期检查绩效”等。而威廉要的是这样的目标设定方案：它可以确切地说明他的管理者们和雇员们期望实现的目标，它将起到激励的作用而不是恫吓的作用。于是，威廉建立了一套员工参与性强的目标设定系统，每一位雇员自己找出10个以内的关键改变，这些变化将使他的工作卓有成效。然后，每个人根据自己承担的职责设立具体的、定量化的目标。例如，“在合同批准后2周内提交项目预算”，以及“交付项目的总支出不得超出预算的3%”等。

威廉·斯瓦尼采用的方法是目标管理法（Management by Objec -tives, MBO），这套系统是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。

什么是MBO？目标管理不是什么新概念，早在40年前，著名管理学家彼得·F．德鲁克就在他的《管理实践》一书中提出了这一思想，它的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。

MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。正如图3-1所描绘的，组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。因为较低层单位的管理者都参与设定他们自己的目标，所以MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是建立一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位雇员，MBO都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。

MBO有4个共同的要素，它们是：明确目标；参与决策；规定期限；反馈绩效。

MBO中的目标应当简明扼要，仅仅说希望降低成本、改善服务或提高质量是不恰当的，这些期望必须转换成定量的目标从而可以进行度量和评价。例如，明确的目标应该是这样的：降低成本10%；改进服务，保证所有的电话订单在收到后一天内得到处理；或者提高质量使退货率低于销售额的2%。

MBO中的目标不是像传统的目标设定那样完全由上司设定和分派给下级，而是用参与的方式决定目标，即上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。

每一个目标的完成都有一个简单明确的时间期限，如3个月、6个月或1年。

MBO的最后一个要素是绩效的反馈。MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。这种不断的反馈还包含定期举行正式的评估会议，在会上，上下级共同回顾和检查工作进展情况。

3.2.2 部门战略决策

战略管理与决策是一个战略实施和评估的过程，主要包括以下9个步骤（见图3-2）。在这一部分中，我们将仔细地考察战略管理的各个步骤。

（1）确定部门当前的宗旨、目标和战略

每个组织都有一个宗旨（Mission），它规定了组织的目的和回答了下述问题：我们到底从事的是什么事业，定义公司的宗旨，促使经理人确定公司的产品和服务范围。例如，有的学者指出，铁路公司之所以不景气是由于它们错误地规定了它们所从事的事业。在20世纪30～40年代那段时期，如果铁路公司认识到它们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业，它们的命运也许会完全不同。

如果你认为多米诺比萨饼公司（Domino's Pizza）的宗旨是做比萨饼生意，你恐怕就错了。按照公司的创始人和首席执行官汤姆·莫纳汉（Tom Mon aghan）的观点，多米诺公司从事的是送货事业。公司的专长是能够在30分钟以内向成千上万的家庭递送比萨饼。说来也奇怪，对于比萨饼的快捷送货居然有如此巨大的需求。虽然看起来规定多米诺公司的宗旨也许是件小事，而实则不然，它为管理提供了指导方针。如果多米诺公司打算扩展它的产品品种，有了这样的宗旨，管理当局恐怕更愿意考虑为卧床不起的病人提供快捷的药品送货上门服务，而不是提供更丰富的意大利食品。

决定组织从事的事业的性质，对于经理人来说至关重要。纵然是医院、政府机构和学校等这样的公益组织也必须确立自己的宗旨，更何况是从事赢利的公司或者企业呢？打个比方说，学院究竟是训练学生从事某项职业，还是训练学生从事特定的工作，还是通过周密计划的丰富的文化教育培养学生的基本素质？再比如，学院究竟是招收分数最高的5%的高中毕业生，还是招收那些学习成绩较差但才能测试分数很高的学生，还是从大量的处于中间状态的学生中招生？要回答这些问题必须搞清楚组织当前的目的。而搞明白组织目标的重要性对一个经理人来说自不待言。

（2）分析环境

许多人都将环境作为管理行为的主要制约因素，并断言环境分析是战略过程的关键要素。这是因为组织的环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。

松下电气工业公司是家庭娱乐系统的主要生产商，Panasonic商标家喻户晓。从20世纪80年代中期开始，松下电气工业公司在微型化方面出现了技术突破，同时，家庭小型化的趋势使得社会对大功率的、高分辨率的音响系统的需求剧增。Panasonic家庭音响中央系统战略的成功，就是因为它们及早认识到环境中正在发生的技术和社会需求的变化。

每个公司的经理都需要分析公司所处的环境，需要了解市场竞争的焦点是什么，拟议中的法规会对组织有什么影响，以及组织所在地的劳动供给状况等等。其中最重要的是准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。

（3）发现机会和威胁

分析了环境之后，管理当局需要评估有哪些机会可以发掘以及组织可能面临哪些威胁。

记住，即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，一些环境可能对某个组织来说是机会，而对另一些组织来说却是威胁。1972年，长期的萧条使美国经济不景气，公司破产数量达到战后的最高峰，家具零售业便是受到严重损害的行业之一。但是，几家大型的、管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种情况看做机会。它们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的存货，并有选择地收购竞争对手有利的经营场所。结果使较大的家具零售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。可见，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁取决于该组织所控制的资源。这一点，经理人也必须铭记在心。

（4）分析组织的资源

现在我们的视角从组织外部转向组织内部。组织的雇员或者说是经理人的下属，拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎么样？在开发新产品方面一贯很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量怎么看？

进一步的分析促使经理人认识到，无论多么强大的组织，都会在资源和技能方面受到某些限制。一家较小的汽车制造商例如阿尔法—罗密欧公司（Alfa Romeo），不能仅仅因为经理人自己看到了微型客车市场的机会就贸然决定制造微型客车，这是因为阿尔法—罗密欧公司没有足够的资金投入微型客车市场，去和像克莱斯勒、福特、丰田和尼桑这样的大汽车公司竞争。

（5）识别优势和劣势

从第4步的分析应当引出对组织的优势和劣势的明确定位和评价，从而使经理人能够识别出什么是组织与众不同的能力（Distinctive Competence），即决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。例如布莱克—德克尔公司（Black &Decker）买下了通用电气公司的小型家电事业部，该事业部主要制造咖啡器、烤面包机、电熨斗等等。然后，布莱克—德克尔公司更换了商标，投资于这些产品使之达到公司的质量和耐用性标准，从而使这些产品的盈利远远超过在通用电气公司的水平。

（6）重新评价组织的宗旨和目标

将步骤3和步骤5合并在一起，导致对组织的机会的再评价，通常称为SWOT分析（SWOT Analysis），它把对组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Oppor-tunities）和威胁（Threats）的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。

按照SWOT分析和识别组织的机会的要求，经理人需要重新评价公司的宗旨和目标，它们是实事求是的吗？它们需要修正吗？如果需要改变组织的整体方向，则战略管理过程可能要从头开始。如果不需要改变组织的大方向，经理人则应着手制定战略。

（7）制定战略

制定这些战略应遵循一些特别的决定程序。特别是经理人需要开发和评价不同的战略选择，然后选定一组符合三个层次要求的战略，这些战略能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境的机会。在这一步上，经理人将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。这要求仔细评价控制产业竞争规则的各种竞争力量。成功的管理者所选择的战略将使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期保持下去。