第5章 思危——90%的时间在考虑失败

1.身处瞬息万变的社会，要居安思危

李嘉诚说过：“身处在瞬息万变的社会中，应该求创新，加强能力，居安思危。无论你发展得有多好，都要时刻做好失败准备。”

早年的李嘉诚将塑胶厂的生意做得蒸蒸日上。当时，订单如雪片般飞来，工厂通宵达旦生产，产品营业额呈几何级数增长。李嘉诚的信誉有口皆碑，银行不断放宽对他的贷款限额；原料商许可他赊购原料；客户们也愿意买他的产品。

春风得意的李嘉诚却开始思考另外一个问题：香港的塑胶玩具厂已经有三百多家，而且所生产的产品大同小异，再这样下去，塑胶玩具厂早晚要倒闭，必须寻求新的出路。

于是，李嘉诚去了欧洲考察塑胶花市场，回来后将长江塑胶厂改为股份制企业。他决定分两步走：第一步，组建合伙性的有限公司；第二步，发展到相当规模时，再申请上市，成为公众性的股份有限公司。

他首先到亲友中间集资招股，将筹集到的资金用于租赁厂房、添置设备。1957年年末，长江塑胶厂正式改名为长江工业股份有限公司。公司总部由新蒲岗迁到北角，由李嘉诚任董事长兼总经理。

李嘉诚开始着手引进西方的管理经验。此时的他已初步具备了现代管理意识和资本运营意识，这为他后来在股市的博弈打下了基础。李嘉诚将厂房分为两处，一处仍旧生产塑胶玩具，而另一处则生产塑胶花，并将塑胶花作为公司生产的重点来抓。

有了交通方便的厂址，有了初步的股份制，有了设备精良的厂房，还有先进的管理模式，公司的发展势头迅猛，长江公司一下子就跃于香港同类公司之上。

当时已经成为“塑胶大王”的李嘉诚并没有对自己的成绩沾沾自喜，他很快又考虑到了塑胶花的缺点。因为塑胶花毕竟不是真花，随着人们思想观念的转变，亲近自然的心态逐渐浓重，塑胶花终将被淘汰出局。李嘉诚又开始在想新的出路。后来的故事我们都知道了——“塑胶大王”变成了“地产大王”。

把一只青蛙放进一口煮沸的油锅里，它会奋力一跃，从而跳出油锅，逃出生天；而如果把青蛙放进一口盛满温水的锅里，然后对锅慢慢加热，青蛙就会死在锅里。做生意也是一样。最初创业的时候，总是雄心勃勃，无论遇到多大的困难，都能想到办法克服；等到创业成功后，有了安逸的环境，就会失去进取之心，由于神经逐渐麻木，只知享受成功带来的甘甜，忘记了提防做生意会遇到的危险，最后则会导致“全军覆没”。

孟子说过：“生于忧患，死于安乐。”据美国哈佛大学调查，在世界500强企业名单中，每过10年，就会有1/3以上的企业从这个名单中或消失，或落魄，或破产。在总结这些企业衰落的原因时，人们发现，春风得意之时，正是这些企业衰落的开始。这是因为在“顺风顺水”的时候，这些企业忽视了危机的存在，忘记了在产品开发以及经营管理上下功夫，才最终被竞争对手淘汰。

在德国奔驰公司CEO埃沙德·路透的办公室里就挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警示语：“在地球上消失了的、不能适应变化的庞然大物比比皆是。”

2000年，华为的销售收入达152亿元，以29亿元的利润位居全国电子企业百强首位。而此时，任正非却大谈危机和失败，并发出“冬天”的警报。从任正非第一次提出“过冬论”到2012年，已整整14个年头。14年来，华为的销售收入从152亿元增加到2400亿元，14年增长了16倍。华为从“中国第一”到“世界第一”，并跻身世界500强，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹。

2012年上半年，华为的销售收入超过爱立信，成为全球最大的电信设备制造商。但是，在一次内部高管会议上，任正非却发出警告：“20年以后的华为是什么，我可以告诉你，两个字：‘坟墓’。”业界称，信息企业一直在进行一场“死亡竞跑”，这种“狼来了”的寓言式呐喊，增加了华为全体的危机意识，恰恰使华为变得更强大。

华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布“冬天”到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长。这种高度忧患意识一直保持了多年。在今天这样强大的情况下，华为依旧不忘初衷，也许这就是它成功的原因。

无独有偶，百事可乐公司的负责人韦瑟鲁普在公司蒸蒸日上的时候，反而提出了“末日管理”理论。他经常以大量令人信服的信息让员工体会到危机真的来临，并要求公司的年经济增长率必须保持在15%以上。近几年百事可乐快速追赶并超过可口可乐的业绩充分说明了韦瑟鲁普“末日管理”的实用性。

居安思危，是对一个发展中的企业最负责任的做法，也是一个真正为企业长久发展考虑的企业家应该考虑的事情。

2.开展新业务时，提前评估好自己是否输得起

李嘉诚曾经说：“90%的时间我都在思考失败。”他有一个特性，就是在每开展一个新业务之前，都会提前评估，若是这个新业务失败了，能不能将损失控制在自己可以接受的范围内，然后再决定投资与否。

1977年，香港开展了开埠以来最浩大的地铁工程，整个工程计划8年完成，需耗资约205亿港元。当时的李嘉诚涉足地产业已20年，积累了不少经验，他觉得是到了改变形象的时候了——进军港岛中区。

李嘉诚开始翻阅各种资料。参与这次竞标的公司很多，其中最难对付的就是置地。当时香港流传这么一句话：“撼山易，撼置地难！”然而，置地真的是坚不可摧的吗？

置地属于怡和系，怡和大班又兼置地大班。现任大班是纽璧坚，另一个创始人是凯瑟克家族的杰姆·凯瑟克。凯瑟克家族又是怡和有限公司的第一大股东。因此，纽璧坚身为两局大班，又得受股东老板的制约。凯瑟克家族力主把发展重点放到海外，这样，势必会分散纽璧坚坐镇香港抉择的精力。

这正是置地不易洞察的一个薄弱之处。李嘉诚通过各种渠道获悉：地铁公司与港府在购地支付问题上产生分歧，说明地铁公司的现金严重匮乏。地铁公司以高息贷款支付地皮，现在急需现金回流以偿还贷款，并指望获得更大的盈利。

做好了充足准备的李嘉诚，在地铁招标书上开了两个优厚的条件：满足地铁公司急需现金的需求，由长江实业公司一方提供现金做建筑费；商厦建成后全部出售，其收益，地铁公司占51%，长江实业占49%。李嘉诚后来解释道，他对此次的投资已经做足了充分的准备，即便是失败了，长江实业也能够承受得住，所以才决定参与进来。

古人云：“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。”尽管这是治国安邦之策，可对企业管理同样适用。日本著名企业家松下幸之助在总结其企业成功的经验时，也特别强调：长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。

当企业发展壮大到了一定程度之后，就免不了扩展自己的业务。很多企业在涉足新领域的时候，由于不熟悉业务或者仓促行事，打乱了企业的原来结构，从而给企业带来巨大损失，甚至使企业以破产告终。

2006年3月，腾讯搜搜正式上线运营，2009年9月完成自主研发搜索引擎，而2013年9月，随着腾讯宣布投资搜狗，搜搜系列产品，除地图之外，都作为嫁妆送给了搜狗。腾讯帝国的搜索业务最终黯然落幕。

目前腾讯已经在电商、游戏、社交、微博、支付、搜索等领域开始了发展。其他几项在市场上所占份额非常高，但是自2006年上线运营搜搜开始，搜搜就一直毫无建树，哪怕在2010年谷歌宣布退出中国之后，腾讯也并没有能够将谷歌遗留的股份“吃”下。

对腾讯来说，虽然搜搜已经完全失败，但是这点疼痛，它还是能够忍受得住的。马化腾在给员工的邮件中写道：“搜索是互联网的基础性应用，公司对此的重视和投入是长期的，所以要有跑马拉松的心态。我们以前的路走得不顺，需要尝试换一个打法。”

华为总裁任正非有句名言，叫“惶者生存”。他说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许正是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接。这是我从不动摇的看法，是历史规律。”

3.了解细节，掌握资讯，在事前防御危机的发生

多年来，李嘉诚一直保持着两个习惯：一是睡觉之前，一定要看书——非专业书籍，他会抓重点看，如果跟公司的专业有关，就算再难看，他也会把它看完；二是晚饭之后，一定要看十几二十分钟的英文电视，甚至还要跟着大声说，这是因为“怕落伍”。正是由于李嘉诚的这种对即时资讯的投入，才让他对市场发展态势了如指掌。

从20岁起，李嘉诚便热衷于阅读各家公司的年报。除了寻找投资机会，也从中学习其他公司的会计处理方法的优点和漏弊，以及公司资源的分布。他自称可以对集团内任何一家公司近年发展的数据准确地说出其中的90%以上，“看一看便能牢记，是因为我投入。”

虽已85岁高龄，但李嘉诚仍时时关注着新技术的发展。在李嘉诚的办公室，左手边摆着两台电脑，实时显示旗下公司的股价变动；而在侧面办公桌上，则摆放着他的苹果笔记本，用于平时的工作。

每天早晨，李嘉诚都能在办公桌上收到一份当日的全球新闻列表。据一位跟随他十余年的人士透露，这份新闻列表并非摘要，而是一个又一个的新闻标题，多来自《华尔街日报》、《经济学人》、《金融时报》等全球知名媒体。李嘉诚会先大致浏览一番这份列表，然后再选择其中想看的文章，让人翻译出来细读。

李嘉诚的这个习惯坚持了十余年，甚至还专门设立了一个四人小组负责这项工作。李嘉诚表示，自己只看标题不看摘要的原因是“不想被误导”。

据一位员工透露，以前，李嘉诚看新闻喜欢看纸质版的，iPad出来之后，他就只看电子版了。更让人想不到的是，这么大年纪的李嘉诚，居然用的是最新潮的iPhone手机。

当年，正是由于李嘉诚阅读了《当代塑料》，才预感到塑胶花即将兴起，从而占得了塑胶花市场的先机。李嘉诚曾经在接受采访的时候说：“我常常讲，一块机械手表，只要其中的一个齿轮有一点毛病，你这块表就会停顿。一家公司也是。一个机构，只要有一个弱点，就可能失败。了解细节，经常能在事前防御危机的发生。”

简单来说，这就是防患于未然。生意场上随时都可能发生让我们意想不到的变动，如果处理不及时，甚至有可能给我们带来很大的损失。所以，想要在商界屹立不倒，就要在平时多留意市场的资讯。像李嘉诚一样，每天坚持掌握第一手资讯，关心股市、国际油价等的变化，好在第一时间就发现问题，从而预防危机的发生。

摩托罗拉是做收音机起家的，它的创始人高尔文有着超常的创新能力，同时也保持着敏锐的防患于未然的预感力。正因为这样，才使摩托罗拉安然渡过了一个又一个的危机，最终成为全球手机一霸。

1932年，高尔文凭着一些经济滑坡征兆，在银行倒闭的前一周，取走了公司的现金。而正是这笔不大不小的现金，保证了公司的正常运转，从而使公司安然渡过了那场危机。

到了1937年，仔细观察过市场的高尔文又有了一种预感。他思索良久，终于下定决心，全力削减摩托罗拉的存货。他打电报给经销商，约请他们到他的办公室召开一系列的会议。会上，高尔文对经销商发布了强硬的命令：“现在，要尽快出售你们的存货！”

许多经销商开始时并不相信高尔文的预感，但高尔文不容置疑地对他们说：“大风暴即将到来，现在适时地削价，会使我们从现在起在60天到90天的大清算中得救。”

大多数经销商虽然半信半疑，但还是按照高尔文的吩咐去做了，这使摩托罗拉在1937年的销售额达到了700万美元。

果然，第二年全美的收音机行业就陷入了危机，许多企业几乎是在一夜间倒闭。摩托罗拉的销售额也一下子锐减到450万美元，而且被迫解雇了1000名雇员中的2/3，剩下的人每周也只能工作3天。尽管公司遭到了这样巨大的打击，但高尔文的超常预见力和防患于未然的果断行动力，最终使公司躲过了这场灭顶之灾。

“蝴蝶效应”的意思就是，一只蝴蝶在南美拍动翅膀，一个月后将引起北美的一阵龙卷风。一个高明的商人，要做的就是在市场的“蝴蝶”刚刚拍动翅膀时就及时发现并迅速调整战略，躲过即将到来的“龙卷风”危机。

成功的事前控制，要求我们不断地收集第一手的相关信息，并从各种信息中挑选出有用的部分，然后形成判断。如果发现问题，就及时采取措施，果断行动，这样才是真正的“防患于未然”。

4.必须有大量的现金储存

李嘉诚一直秉承着“现金为王”的经商理念。李嘉诚对现金流非常重视，他经常说的一句话是：“一家公司即使有盈利，也可以破产，但如果一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。”

李嘉诚还说：“现金流、公司负债的百分比是我一贯最注重的环节，这也是任何公司的重要健康指针。任何发展中的业务，一定要让业绩达到正数的现金流。”

让公司随时随地保持着大量的现金储存，这是一种未雨绸缪的做法。因为谁也不知道市场会如何变化，可能在夜里正做着美梦的时候，自己公司的市值就化为乌有了。所以保持“实实在在”的现金储存，是一种“后手”的随时补救方案。关键时刻，只有我们自己手里的现金能够帮助我们渡过难关，也只有它能帮助我们重振旗鼓，再次站立起来。

大量的现金储备不仅可以让我们渡过一些突如其来的难关，还可以让我们抓住一些千载难逢的机遇。就像李嘉诚一样，用大量现金当作诚意，自然能够吸引到别人的目光。所谓远水解不了近渴，当我们碰到非常好的投资项目的时候，手里却没有可用的现金，只有一些股票等不稳定的东西的话，恐怕就要跟机会说再见了。

日本国内流行着“丰田汽车公司是日本中央银行”的说法，原因是丰田拥有的现金数额比日本国内大型银行保有的现金数额还要多。日本国内和国外有关业界都将丰田公司当作“日本中央银行”和“资金提供者”，认为其在金融领域里发挥着重要的作用。

丰田总裁张富士夫曾经说：“为了最终成功，我们必须保持大量的现金储备，以提高盈利能力，这是最关键的。”

在丰田公司逾千亿美元的资产中，超过300亿美元是以现金形式存在着的，这在同行业里是最高的。丰田顽固地储备巨额现金的做法是它自成立以来就有的传统。在掌门人张富士夫看来，与福特比一下，便可以知道这种做法的好处：2000年夏，福特有260亿美元的现金，它把其中的一半用来股票回购、股利分配以及收购，很快就陷入了现金短缺的窘境。

当丰田的外国竞争对手，如通用、福特等正在忙于建立全球性的汽车联盟时，丰田却在将资金不断地注入萎靡不振的银行，或者投资于身陷困境的工业企业。

最终造成的结果是，福特斥巨资欲挽救其在英国的汽车业务，但却没有多大成效；通用对意大利菲亚特的大笔投资也没有收益。而这时，丰田已经通过那些扭亏为盈的银行和工业企业，积累了足够的现金。

多年坚持的大量现金储备，曾经让丰田多次在日本的经济危机中屹立不倒。他们在银行纷纷倒闭的时候，迅速地拿出充裕的资金让自己撑过危机。有了现金储备的丰田，就像是一个有大人撑腰的小孩子一样，它迅速在全世界不断地扩张，最后连美国市场都被它征服。丰田成了全球四大汽车公司之一。

苹果公司也非常喜欢储存大量的现金。2011年，苹果公司的财务报告显示，其手中的现金储备高达764亿美元，而且还有“快速增加的巨额利润”。与此同时，美国财政部账号内的现金总量不过737亿美元。随时保持着大量现金，预防着出现变故和失败，这样的经商智慧非常值得我们学习。

5.保持最低的负债率

李嘉诚在接受采访的时候曾经说过：“这么多年来，1950年到今天，从我的个人资产来讲，从来没有一年比去年少。要做到这样，第一原则就是不要有负债。我在1956年以后，个人没有欠过一个债。”李嘉诚的桌子上摆着一大一小两头北极熊雕像，他指着小北极熊说：“我的负债是这个。”又指着大北极熊说：“我的现金是这样大。”

在“高现金、低负债”的财务政策下，李嘉诚旗下企业的资产负债率一直保持在12%左右，堪称极低。而在金融危机袭来的时候，李嘉诚不惜将旗下物产低价出售以换取现金。2008年11月，李嘉诚在北京投资的第一个别墅项目“誉天下”以最低5.7折的低价甩卖引来市场关注。摩根士丹利的一份研究报告称：“长实相比竞争对手更愿意采用低价策略来加快销售。香港住宅市场自1997年6月以后持续下滑的形势，证明这是一个恰当的策略。”

根据数据公司Dealogic的资料显示，自2008年金融危机以来，长江基建集团有限公司已投入超过220亿美元用于海外收购。在李嘉诚投资欧洲设施的同时，正准备让旗下全球零售企业屈臣氏上市。有分析师估计，这样一来，筹资金额将高达200亿美元。

其实“超人”李嘉诚也并不总是在商海中一帆风顺。和记黄埔曾因投资于高速移动电话网络而经历了长达7年、总计200亿美元的亏损。但因为投资项目的多样化和低债务水平，公司经受住了这一考验。

李嘉诚有一句名言：“我不欠别人一分钱，因此睡觉睡得好。”经济学家郎咸平的评价是：“也许很多人会说李嘉诚胆子太小了，但我认为稳健才是李嘉诚成功的法宝。”

也许这就是李嘉诚历经多次危机，其身价不降反升的原因之一。李嘉诚用持有大量现金和低负债率两相融合，让他的企业一直维持在一个平稳的状态。在经受大风大浪的时候，企业往往能平安渡过。

做生意，保持低负债率能够让企业的风险大大减少。没有负债，就代表着“赚多少钱都是自己的”，企业可以没有负担地进行投资，而不是“用别人的钱投资，赔钱的时候还要还别人的钱”。

企业资产负债率的高低与流动资产所占总资产的比重、流动资产的结构以及流动资产的质量有着至关重要的联系。如果流动资产占企业总资产的比重较大，说明企业资金周转速度较快，变现能力强的流动性资金占据了主导地位，而这些资产的多少直接影响着企业付现的能力。所以，在企业能够控制的情况下，保持一个低的负债率，能够让企业更加平稳地走下去。

王正华，中国低成本航空第一人。他的春秋航空公司打着“1元机票”、“199元机票”、“299元机票”等销售口号，2011年净利润逾4.7亿元，成为当前国内最成功的廉价航空公司。

我们可以从王正华的公司管理上看出他的一些经营理念。王正华的办公室面积不到10平方米，只有一张办公桌、一套白沙发而已。如果要喝水，他还要走到楼道的走廊上去接，因为春秋航空公司的饮水机不在办公室，只有在走廊上可以享用。

王正华规定，国内出差，住的酒店必须是三星级以下。出国就更惨了，因为王正华自己都坐地铁，住地下旅馆，吃方便面。

最值得学习的是，春秋航空公司的负债率一直保持在40%～50%，而且从不欠机场、航油等供应商一分钱。

王正华曾经在接受采访的时候说：“有人说我不会做生意，民航业负债率应该在70%～80%才是合理的。可现在我们还没到大量买飞机的时候，负债率就到70%~80%，那到大量买飞机时怎么办？所以我跟财务等部门说，我们负债率不能高。基建我做得也很少，比如买办公楼、搞享受型的资源，我都严格禁止。”

很多人都说，春秋航空公司到现在都还没搞个像样的楼，还是在机场的那个几千平方米的小楼。王正华心里却盘算着：买空客飞机需要4亿元，这些钱就能造一个像样的楼了，但划得来吗？还是首先保证经营要好，好的年份能盈利，差的年份能打平，个别月份亏损就无关紧要了。做到这个，企业的生存才有保证。

王正华认为，一个企业的成败，内因很重要，一定要想清楚办这个航空公司的根本目的。投资前要有充分的准备，决策时不能有过多的投机和机会主义的成分。他为进入航空业，认真研究了十年，去国外低成本航空亚航、瑞安学习的笔记也记了一箩筐。如今，王正华经常挂在嘴边的一句话依然是：“每走一步，都战战兢兢。”

其实低负债率运营是对自己公司的一种负责任行为。不借债经营、不欠钱运行，无论是对企业，还是企业的老总们，都是有好处的，因为“无债一身轻”。

6.见招拆招，变“危”为“机”

李嘉诚经商几十年，大大小小的危机不知经历了多少次，但是从来没有哪一次的危机能够把他打倒。面对危机，他不是已经预见到而提前做好准备，就是能够见招拆招，化危机为机遇。

1997年亚洲金融危机爆发，和黄受到严重冲击。随着危机的进一步加剧，比如，其地产部门1998年的税前盈利比1997年减少23%，这还不包括巨额的特殊拨备；港口业务1998年同比下滑8%，最重要的国际货柜码头葵涌的业务出现收缩；零售、制造和其他服务部门1998年的经常性息税前盈利同比减少37%，其中，零售部门的百佳超市和屈臣氏大药房也在内地出现亏损，香港丰泽电子器材连锁店盈利则持续疲弱。

面对这一形势，李嘉诚采取了出售资产的方式来平滑业绩波动。和黄首先出售了宝洁和记有限公司的部分权益。宝洁和记有限公司成立于1988年，宝洁持有69%股权，和黄持有31%股权。1997年，和黄与宝洁对原协议进行了修改，和黄出售宝洁和记10%的权益给宝洁，双方股权比例变为80%∶20%。由此，和黄在1997年、1998年分别获得特殊溢利14.3亿港元和33.32亿港元。

另一项重要出售是亚洲卫星通讯。为了集中精力发展移动通信业务，和记电讯于1997年和1998年分两次出售了持有的全部54%的股份，扣除成本共盈利23.99亿港元，分别为1997年和1998年增加特殊溢利15.15亿港元和6.84亿港元。此外，和黄还在1998年将和记西港码头10%的股权出售给马士基，一次性获得4亿港元收益，并计入了营业利润。

这两项资产的出售对和黄平滑业绩起到了重要作用。1997年净利润较1996年增长2.05%，1998年净利润较1997年下滑29.02%。如果没有上述出售交易，那么1997年净利润将较1996年下滑22.45%，1998年较1997年下滑65.02%。在经营形势更为严峻的1999年，和黄出售了从事欧洲移动电信业务的“橙子”，得到1180亿港元的巨额利润，一举扭转了1997年以来“节节败退”的局面。

危机就像世界上的感冒病毒，想避免是绝对不可能的，有病乱投医也是不行的。只有对症下药，再合理地进行调养，才能够驱赶病毒，恢复健康的体魄。通往成功道路上的危机并没有什么值得大惊小怪的，然而有的人能够安然地渡过，而有的人则会在危机面前倒下，不过是处理问题的方法不同罢了。

2004年7月，美国杜邦公司由于在生产“特富龙”的过程中使用了一种叫“全氟辛酸铵”的催化剂，这种催化剂可能存在对环境的污染。“特富龙”事件发生后，苏泊尔占主导地位的国内不粘锅市场遭受到毁灭性的打击，其产品销量下降到不足原来的10%。一时间，苏泊尔企业乃至整个不粘锅行业都笼罩在这一系列“连环危机”的强大压力之下。这时，苏泊尔主动与相关行业机构及政府部门积极沟通，国家质检总局的检测结果表明，国内不粘锅产品均未检出上述催化剂残留物。经过一连串的努力，苏泊尔得以“沉冤昭雪”，赢得了良好的名声。

现在有个名词叫“危机公关”，就是指在危机发生时，通过一系列公关手段，对危机积极地应对，最后成功解决危机，甚至变危机为契机，促进企业的发展。很多时候，对危机利用得当，确实能产生比作广告宣传还要好的效果。

所以，危机处理得当，就相当于为自己打了一次免费而且相当漂亮的广告，可以转“危”为“机”。