第8章 “治大国若烹小鲜”——潘石屹论经营管理(2)

【大企业的“小公司化”重生——坚持做大型“小公司”】

潘石屹其实一开始也想将企业做大。1992年刚开始做房地产的时候,他很欣赏美国模式。看到麦当劳卖汉堡包、可口可乐卖饮料都能做进世界500强,潘石屹也希望按照美国的这种发展模式做一家大公司。但1995年的巴林银行倒闭让他意识到,公司大有大的好处,但大也有大的风险。一家有几百年历史的银行,顷刻之间就被一个20多岁的小青年搞垮了。

此后,潘石屹开始反思这种大公司模式。

万通集团董事局主席冯仑曾这样形容过一些公司的快速扩张:“很多突飞猛进的公司属于青春期的公司,青春期最大的特点就是以大为目标,而不知人间的生活困难,就像北京的土话:背着手撒尿,不服。都是为了大而做大。包括此前上市未成功的一家公司,头一年卖了不到100亿元,接着一下子想超过万科,这就像小孩看大人结婚,不知道那里面有多少故事,完全是自己想象。”

对此潘石屹也有自己的看法,他说:“我在西北农村生活了14年,这段经历是我的宝贵财富。西北的冬小麦是在秋天播种,如果这年秋天里冬小麦长得特别旺,农民就让牛吃、让小孩踩,不要它长得太旺。如果长得太旺,经过一个冬天就会冻死。以此类推,增长速度太快,超过自己能力,这些企业就可能面临同样的灭顶之灾。民营企业的增长一定要量力而行。”

对于快速扩张的企业,潘石屹曾借用圣雄甘地的一句名言来说明:“地球上提供给我们的物质财富足以满足每个人的需求,但不足以满足每个人的贪欲。”

十余年来,他亲眼目睹了中国建筑界的好大喜功,宽马路、大广场、亚洲最高楼。对于快速扩张的企业,他说自己真正想做的是“小公司”。我们的年营业额是40亿元,但我时时处处把SOHO中国看作是一个小公司,最关键是要有小公司意识。如果天天想着你是一个大公司,内部低效率就把公司创造力削弱了。

腾讯董事局主席马化腾曾这样表达自己的焦虑:“能不能保持像小公司一样地灵活,而不是公司越大越官僚,内部的决策很慢,对用户新的需求反应很慢,这是我每天担心的。”许多大公司不是担心自己不够大,而是担心自己变得太大。远大空调创始人张跃则认为,简单追求规模和效率是愚蠢的。

对于大公司病,马云苦思冥想出的破解之道是分拆。“淘宝成长得太快了,而且会越来越快。这对我们来说是个挑战,因为我们从没运营过这么大的公司。我们把淘宝拆分成四个部分,变成更小一些的公司,可以给其他竞争者以机会。如果十年后,我们还是非常大,我还会再拆成三个部分。我要确保我们把大公司运作得像小公司一样。”

5月18日,腾讯也正式宣布了重大内部结构调整,将原有的业务系统制改为事业群制,并成立腾讯电商控股公司专注于电商业务。调整之后,腾讯将重点布局为社交、游戏、网媒、无线、电商、搜索六大业务。

与此同时,马化腾向公司全体员工发送了一封内部邮件,表示公司从2000多人的基础上经过七年时间,规模增大七倍之后,很容易滋生出一些大企业病。因此他希望通过此次调整从“大”变“小”,重塑小公司的创业特质,激发激情、快速响应,引领技术和体验的创新。

在企业运作层面,如果说过去大公司还可以凭借自己庞大的身躯压死竞争对手的话,如今借助互联网和IT等新型的管理工具,小公司已经把自己置于与大公司完全不同的竞争环境之中,使得大公司有些无从发力。

互联网使得信息的流通速度加快,也使得市场环境的变化加快。如果说原来亚马孙丛林里的蝴蝶扇起翅膀,需要几天后才能在太平洋掀起风暴,现在则只需要几秒钟。仍然按照大公司层层汇报的管理模式,也许好机会就已经丢失了。

小公司以其快速响应、对客户需求的准确理解、本地化服务以及创业的激情,不断地产生、生长和发展。为了适应更快的创新速度,大公司也必须做小:要么分拆成好几家小公司,各自专注于自己的业务,以保持灵活性;要么压缩公司内部的层级,加快信息的流转。

商业法则之一好比自然界,优胜劣汰,适者生存。恐龙很大,死亡了;蚂蚁虽小,却生生不息。随着商业土壤的改变,“恐龙时代”终会被“生物多样性”所取代。

潘石屹认为:“事实上,市场上绝大多数公司都是小公司,小公司才是自然的状态。小公司应该是液态的,无论市场是方的还是圆的,小公司都可以倒到里面去,充满每一个缝隙。做好小公司,首先要有小公司的心态,企业领导者先不要贪大。”比如,有一年,北京的另外一家地产公司和SOHO中国有限公司争北京市场公司排名第一的位置。潘石屹说:“不要争了,是不是第一不是口头上争来的,当第二不也挺好的嘛。”

当然,潘石屹认为,小公司的小,不是说营业额小、雇的员工少、交的税少,他说的“小公司”是一种心态:管理效益要高,成本要低,小公司要发挥每一个人的创造力。

他对记者这样说:“我们的年营业额是40亿元,但我时时处处把SOHO中国看作是一个小公司,最关键是要有小公司意识。孟子说‘生于忧患,死于安乐’。如果天天想着你是一个大公司,内部低效率就把公司创造力削弱了。有一个小公司的心态是非常关键的。如果在很大的公司,即使是一个很富有创造力的人,有时可能因为大公司的条条框框和汇报审批流程烦琐,往往也很难施展其抱负,而小公司却可以保护和开掘他的创造力。”

潘石屹认为,“大公司里面的每一个人都是机器,失去了个人的创造力,在今天的社会中,个人的创造力是无限的,每一个人都非常神奇,而只要发挥了每一个人的创造力,这个公司出的产品就是独一无二的。”

在一次关于房地产企业市场竞争的讨论中,一些人都说应该“扶大”,让那些小公司出局。潘石屹抢话说:“不对,应该让那些竞争力差的公司出局,而不是让小公司出局,因为大公司不一定强,而小公司也不一定竞争力就弱。衡量一个公司是好公司还是坏公司,是有前途的公司还是没有前途的公司,是给社会创造价值还是没给社会创造价值,不能按大小来划分,只有好和坏的划分。人们现在常说,宏观调控要让小房地产商淘汰出局。我认为不对,谁给社会创造价值小,谁才应该被淘汰掉!”

坚持做大型“小公司”的潘石屹总结说:“一个公司的发展,一定要量力而行,要基于市场的发展和自身的实力,而不要基于银行的贷款或个人的喜好。如果回顾SOHO中国有限公司这几年的发展模式,这可能是我们的一些经验。所以未来SOHO中国有限公司仍然会坚持以往的发展方向,坚持在一个行业——房地产(发展),坚持在一个城市——北京发展。”

TIPS:全世界最火爆小公司是如何工作的

2010年到Facebook和Twitter总部的时候,两者不约而同地表示,自己属于小公司,因此有很多的事情还不属于力所能及的范围。Facebook有一千名员工,要照顾全球4亿个活跃用户,每天都有1.2亿个用户同时在线上。Twitter没有公开最新的用户数据,但表示,自己只有160个员工,目前专注的问题在于维护好这个平台。

看办公的地方,确实也算不上大公司,Facebook在斯坦福大学附近的一栋平房里面,Twitter则在旧金山市区的一栋商业大厦里面。

因为小,很多想做的事情还做不到。比如Facebook尽管知道自己在一些国家因为种种原因被封锁,但是他们目前还没有能力去和这些国家进行对话,也因为这样,他们更加关注那些可以提供服务的地方。这家诞生在哈佛的公司,一开始只不过提供给学生注册,进行网上的交流。2007年的时候,Facebook搬到了加州,刚开始,在斯坦福大学大道上的一栋很小的办公楼里面租了一层,并且开始开放给社会注册使用。之后,搬到了现在的地址,也开始有了广告收入,公司才开始步入正轨。

相比Facebook,Twitter这家公司更加小,当然也更加年轻一些。这从公司的管理就可以感受到,要进入Facebook办公区,要贴上标签,要签署一份隐私声明,保证自己如果看到了办公室电脑里面的内容,不会对外泄漏。进入办公区之后,上洗手间都要有人陪伴,防止乱跑。回答记者问题,也只是派出公关总监和政策总监,不像Twitter,很随便地就让大家进了办公区,然后公司的创办人和法律顾问等一起出来和大家交谈。

因为小的缘故,Twitter也面临同样的问题,没有足够的人手开发新的产品和服务。比如中文页面,以及中文搜索服务。和Facebook相比,前者已经有了广告收入的盈利模式,而对于Twitter来说,还没有想好怎样赚钱,因此在投入的时候,要非常小心地进行权衡。还好Twitter的人显得对这份工作相当有热情,玩的心态远远大于去思考如何赚钱。

【末位淘汰制的“争议”与“反思”】

潘石屹认为,SOHO的管理与其他公司最大的不同就是简单。他说:“我们能做到简单,就做简单。能少用人就少用人,人一多的话还要安排人去管理,要反复地管理,就复杂了。在我们公司里,体现市场经济原则的有两块,在销售这一块,采用‘末位淘汰制’;工程施工这一块,采用‘投标制’,谁的价格公道,谁的产品好,就用谁的。他们直接给我报价,杜绝吃回扣现象。”

“末位淘汰制”是什么?就是在市场竞争的前提下,把一个人的主观能动性充分调动起来。潘石屹在《2003年中国企业高峰会》上发言时说道:“1999年在我们的房子卖不出去,公司现金(流)压力很大的时候,我想到了竞争机制。在公司的销售部门采用‘末位淘汰制’来具体落实竞争机制。于是,公司的经营开始良性发展,发展到了2002年,我们建外SOHO的销售额是21.4亿元,成为了全中国的销售冠军。实践证明,‘末位淘汰制’就是我们探索出来的一流的销售制度。”

“99朵玫瑰”

2004年,潘石屹在与网友聊天时说道:“我们的销售团队一般叫‘99朵玫瑰’,是通过市场竞争末位淘汰出来的。几年的实践证明,他们是最优秀的。”

对于招聘销售员的条件,潘石屹说道:“不论年龄、不论男女、不论学历,不论你是北京户口还是外地户口,也不论你有什么辉煌的过去,我们都不管。只要你认可我们的‘末位淘汰制’,我们就欢迎你加盟。如果销售房子是你的长处,你就会在里面如鱼得水;如果不是你的长处,你很快就会被淘汰掉。”

SOHO中国的员工各式各样的人都有,来自五湖四海,不同的学历背景,不同的专业背景。潘石屹相信每一个人都是天才,只是每个人的天才各不相同。比如,这个人的天才适合写文章,这个人的天才适合跳舞,这个人的天才适合当建筑师,但有的人天生就是为销售东西而生的,天生就是卖东西的。

“他如果是(卖东西)这样一个天才的话,在我们这个平台上,很快就能显露出来;有的人不行,他就待不长。留下的这些人,我时时刻刻跟他们说,你们是我们的临时工,不是正式员工,所以你们的心态一定要好。‘末位淘汰’意味着你们任何一个人都将面临着在我们公司干上一段时间,有可能就是三个月,就会被淘汰出局。但我觉得这并不要紧,因为这段经历会使你在以后的职业道路上少走弯路。”

“争议”与“反思”

关于“末位淘汰”,还有一个与之有关的大事件,那就是“挖人事件”。

1999年,北京房地产行业发生震惊全国地产界的“现代城挖人事件”,现代城的36名销售精英集体倒戈,在毫无征兆的情况下集体跳槽到同区域的另一个项目——“中国第一商城”。而这个事件的直接根源就是潘石屹与邓智仁的恩恩怨怨。

这给了当时的潘石屹一个致命的打击,所有营销中层被一举抽空,对于一个正在热销的楼盘来说的确让人很难接受,“他(邓智仁)其实不是想挖多少人,就是想制造一个事件。社会上的人不了解情况,就说你看‘末位淘汰’多么残酷,多么不好,把人都逼走了……”

被挖走的人还召开了一个记者招待会,哭诉“末位淘汰制”如何的不好。因而也曾有很多人质疑SOHO中国“末位淘汰”的管理制度。对此潘石屹则认为:“管理问题不是根本原因。‘挖人事件’实际上是专人策划的行动。北大的老师认为,这个制度太残酷了,在这个地方人们没有安全感。但是,到现在为止,我不认为这么做是错误的,我认为只有‘末位淘汰制’才能把大家的积极性充分调动起来。我反省过,实际上我们所取得的、让对手嫉妒得牙根痒痒的40亿元销售额的业绩,正是因为采取‘末位淘汰制’获得的,这是别人做不到的。”

潘石屹还用更加易懂的话语表明了对“末位淘汰”的态度。他这样描述:“我曾见到过TCL人力资源部的一篇文章,它给我们描绘了这样一幅画面:一群人向着远方出行,时快时慢,时疾时徐,他们和睦相处,相携与共,其乐融融。可是后面突然有狮子追赶,而且铁定每过一段路就吃掉落在最后面的人——不管他是谁。于是人群始终充满危机感,所有的人都不断挑战自己的潜能,没有停歇下来的时候——这是多么残酷无情啊!其实‘末位淘汰’'并非‘末位死亡’,而是‘末位离开’。有狮子追赶的人群必定是潜能得到极大开发的人群,尽管末位者不得不离开了,但他们的潜能已经得到了鞭策和开发。其实他们应该感谢我们的这个制度,没有这个制度,也产生不了这几个销售总监,也不会有人高薪挖走他们。”

当然,在经历了“挖人事件”之后,潘石屹对“末位淘汰制”也进行了反思,认识到了“末位淘汰制”的一些不足,于是又在销售副总监与销售业务员之间增加了一层,这使淘汰下来的销售副总监不至于落差很大。