让每个人感觉到自己的价值所在

通常情况下，人才培养关注个体，团队建设则更关注集体。在FreeWheel，团队一方面要做事，另一方面也要育人，人才是团队的核心资产。团队的领导者必须要给所有技术人以存在感和价值感，让他们能看到自己的付出能改变产品、改变公司，甚至改变整个行业的走向。

1．保持团队的方向感，让团队成员知道自己在做什么，将来又要做什么，能感觉到自己的价值所在

在FreeWheel，不论每个同事的职务或工作职责如何，技术管理层都会首先注重帮助所有人在公司找准自己的定位，也会帮助他们分析清楚自己的长处和短板，并有针对性地制定相应的工作计划及提高个人能力和适应职业发展的规划，帮助所有人找到他对公司的价值所在。这样做一方面会让每一位同事在工作上形成满足感，另外一方面也保证了他做出的贡献和体现的价值能被公司所认可，因而能有更好的职业发展机遇。

2．保持团队的进步感，让团队成员感觉到自己每隔一段时间都能学到新的东西，从而值得为之付出努力

对工程师来说，发挥价值的地方仍在于自己的工作与产品的强关联。我们非常提倡让技术人深入到第一线工作中，让大家有机会去直接解答客户的问题。在FreeWheel，销售和客户服务团队是直接做售前、售后服务的人，他们每个季度也会聚集到北京参加PI Planning（Program Increment Planning），参与制定下一季的产品计划，从而去打破技术人员、产品经理、销售这一套人员固定模式上的隔阂，让工程师团队能感觉到自己做的东西所带来的变化、对用户所产生的影响，直接参与到用户的意见反馈环节中去。

另外，随着业务的发展和体量的增大，FreeWheel也正在实行大规模的技术重构工作。当每天的工作中都有可能面临到新的技术挑战时，就能更好地保持团队的进步感。

以UI模块团队为例，从2007年到现在，前端技术框架经历了多次演变，去年开始UI团队(同时也包括其他团队)都在推行微服务化SOA架构。后端的业务逻辑会通过Golang服务封装成一个一个不同粒度的微服务，这样我们整个前端的框架会更多专注在业务交互上，跟核心业务逻辑直接相关的实现都会封装在底层的微服务框架上。但对于像Go（包括我们前端目前正在使用的React.js框架）都是比较新的技术框架，会在技术细节方面面临更多的挑战，很难通过参考别人的经验就能获得有意义或有帮助的答案。所以我们更多是依赖于自己的研发团队，深入地具体分析某一些技术问题产生的原因：为什么在我们这样的产品环境下会发生；能不能做一些实验，尝试找到一些解决办法；论证我们的解决办法，确保不会带来其他的衍生问题；对我们的系统稳定性、可靠性是否造成影响等。

很多的问题都是挑战，而克服挑战、解决问题的过程才能让大家感受到每天的进步以及明天未知的新奇。

3．保证团队成员的归属感和自豪感，这样的团队才有凝聚力

FreeWheel常常说我们的企业文化是Proudly Unique、Deeply Caring和Purposeful，虽然是几个形容词，但是在日常工作中会遇到很多事情，大家会经常在一起谈解决问题的方法，遇到矛盾的时候又怎么解决，这会让所有人感觉与他人连同在一起，是有意义的存在。

另外，企业的定位和愿景同样会对技术人的价值感形成带来很大的影响。我入职前，跟FreeWheel的联合创始人兼Co-CEO进行了一轮电话面试，谈到公司的发展前景时，他用十年前的苹果和诺基亚做了一个类比，并说：“虽然在公司规模上，我们在业界和最主要的竞争对手相比依然弱小，但是如果把竞争对手比作鼎盛时期的诺基亚，那我们就应该做苹果。”举这个例子的目的在于说明，即使目前的你尚且弱小，但只要你的产品有非常清晰的、适合市场发展的战略，也一定能够打败当时占领市场80%份额的巨无霸。

在这样的目标之下，我们也相信，优秀的工程师会逐渐认识到企业和自身的使命，认识到他在做的这项技术的无限的前景与价值。