2013年，我和老布开始在有璨创业的平台上搭伴开设产品经理课程，利用周末的业余时间把自己的经验和方法分享给一群热爱学习的小伙伴，这是三节课开始时的样子。

2014年，我们的老师从两个变成四个，有璨和冬琪也加入进来。我们有两组人马继续开课，节奏更快，课程更加专业，听课的同学的感受更好了。

虽然开始时我们开玩笑地说，要讲3年，开300场，但实际上大家都不知道能做几场，幸而一直坚持到现在，转眼真的三年了。

在这个过程中，有一种声音一直在我们耳边回响：“产品经理是不可以被培养的！”“运营是需要天赋的，无法培养出来。”“很难想象把产品经理当作码农一样培养的结果是什么。”

我承认，在做三节课之前，我们也不知道产品和运营是否可以被教会，但我们清楚地知道用户的需求和爱好，用户在推着我们往前走。

后来，我们逐步感受到一些事情，让我们坚信这种“可能不存在的”规律需要去探寻、发现和传播。

一、走出“无知的峡谷”的过程常常伴随着指责，但探险者享受这种感受

从1995年左右开始，中国算是进入了互联网商业化扩张的阶段，从三大门户到BAT的形成，再到垂直行业的百花盛开，我们在10年里经历了互联网的快速发展。这一阶段的互联网人都是单枪匹马杀出一条“血路”，成王败寇，有喜有忧。但这一阶段既没有现在意义上的产品经理，也没有产品运营，更不要说有新媒体运营人员。

2005年以后，互联网公司逐步意识到仅仅靠程序员和销售人员并不能搞定所有事情，开始进入“分工协作”的时代，产品经理第1次被大公司作为一个独立的工作岗位而存在。而但凡带上“经理”名称的岗位，都特别容易受毕业生的欢迎，虽然产品经理不是经理。

于是，第1波真正意义上的产品经理开始出现，他们就像《红色警戒》游戏里面的探路狗，把黑色的地图打开，用自己掉过的“坑”去探索这个工作岗位的知识边际。他们是野蛮生长的一代产品人。

站在不断变革的互联网技术与不断变化的用户市场中间，产品人的挑战前所未有得大，他们必须不断总结工作的经验和教训，不断更新自己的知识结构，不断了解技术、心理、社会学的各种论调……

他们常常被各方指责，战战兢兢，他们自己也不知道自己能撑多久。

但有时他们也很享受这样的过程，觉得自己好像在改变些什么，虽然在公司内部充满挑战，但走出公司，迎接他们的是千百万热情的用户。

那是个理想主义盛行的互联网时代，我们这几个老伙计恰逢这个时代。

从媒体转行到产品的老布、从销售转行到运营的老黄和放弃央视工作的我都在这个时间加入了这个“探险者”的游戏中，一玩就是十多年。

当然，在我们身边还有很多更具有传奇经历的产品人，有摆地摊的、看库房的、泡论坛的、做网管的……

那是个百家争鸣，用产品说话的时代。

那是个可以没有方法，却创造方法的时代。

那更是一个灵光一现就能占山为王的时代。

就像狄更斯在《双城记》中说的，那是个最好的时代，也是个最糟的时代。

二、对方法和规律的追求是人类天生的癖好

进入2005年以后，那些互联网领域里的“西部牛仔”开始管理自己的团队，负责一些或大或小的产品线了。

我们发现，从一线出来的人们，每个人都有自己的一套方法，也有自己秘而不宣的“秘籍”，逐渐在每个公司形成自己的“小气候”。

后来我们发现，这些方法在表面上看起来千差万别，但追究到底层，其实有着本质上的共同性。这些共同性是市场教育、用户反馈和竞争要求的结果，因为我们面临的是同样的市场格局及互联网用户。

然而，到底有没有客观方法和规律存在，并可以作为众多互联网公司产品操盘和人才培养的基础知识呢？

大部分人认为这种方法和规律不存在，自己就是拼出来的，有什么教程？再说了，如果把某种“工程化”的方法应用到“具有创造力”的产品与运营岗位上，效果真的好吗？但实际的需求又特别旺盛，每年数十万新人进入互联网，是让新人和前辈一样自己摸索，还是将一些“通识性”的知识给到大家，这成了一个问题。

我们观念里的不可能与实际上的需求产生了冲突。从2014年开始，创业的热潮加强了这个冲突，创业者也需要一些方法。

事实上，我们通过一些数据化分析和产品复盘，看到了一些通用的规律和通识存在，这些规律和通识对产品的设计、操盘和产品经理的自我成长都有很大的价值。

人类对于规律和知识，其实有着令人费解的痴迷。

当我在百度新产品实验室将这些分析结果和方法分享给各业务线的朋友时，他们的解读让我自己都吃惊。

比如，我们复盘了春雨医生的产品节奏和迭代规律，发现了很多有意思的现象。为了证明这些现象是规律，我们后来分析了微信、滴滴等一系列成功的产品，也分析了开心网、足记、朋友印象等一系列看起来成功但产品操盘失误的产品。我们开始相信，有些规律不用再摸索了，有些坑不用再跳了，有些学费不用再交了。

三、我们发现的几个有价值的规律

布棉和有璨在价值观上也认可这种基于产品复盘和技术分析的研究路线，于是我们有了这个项目。我们精选了超过25款产品，最后进入本书中的20款产品是从中再次挑选而产生的。

我们原本是想自己分析这些产品并将其作为教学使用的素材，但后来觉得应该将这些信息传递给大家，与大家分享这种复盘的方法。更重要的是，我们想告诉大家我们发现的这些规律。

规律一：生于拉新，死于留存，流行产品要不得

2015年年底的三次元聚会，同时是我的拙作的首次读者见面会，我在会上讲的主题就是“生于拉新，死于留存”。

这是我们在这个项目中得到的一个重要结论：好产品总是善于拉新，但成功的产品总是在留存上做得很好。

拉新是个技术活，留存是个艺术活。

我们看到的性感的产品，都是拉新有一手，留存很扎实。

留存，可以是日活、月活，也可以是重复消费率和二次购买率。

不要成为拉新很好、留存很差的“流行产品”。

规律二：6个月的黄金探索期，错过的代价非常大

我们分析了20多款产品，这些准独角兽产品都有一个特点，就是善于抓住产品早期6个月的黄金探索期。

我们都知道，产品的生命周期有探索期、增长期和成熟期（也有4个阶段的分法），但很少有人知道探索期一般要持续多久。我们的分析结果是：最黄金的早期6个月对产品至关重要，这段时间就像“10月怀胎期”。

在这6个月内，如果没有快速摸索到产品的机会点和用户的敏感点，那么该产品在后期会花更多的时间在探索上，而且有很大可能错过增长最快的时间。所以，那些开始创业的时候节奏不快，等钱花差不多的时候才着急快速迭代的产品，往往都是虎头蛇尾地结束。

6个月的黄金期，是产品探索的最好时期。

规律三：“唯快不破”和迭代节奏的重要性

风清扬说过：“天下武功，唯快不破”。事实上，产品的迭代也是一样的。

在产品的探索黄金期，也就是上面提到的6个月的黄金期里，优秀产品的迭代节奏都非常好。平均每周1个小版本、每月1个大版本的节奏是基础保证，很多产品甚至是一周几个小版本、一月两个大版本，只有这样，才能实现快速试错、快速迭代。

探索，顾名思义就是不断试错和验证对的东西，所以产品要轻、节奏要快。

而节奏要快则需要建立高效的产品开发模式，在生产方式上支持快速迭代，让产品更有发言权，让运营更深度参与产品设计，同时，需要在沟通机制和决策机制上更开放、透明，让专业的人做专业的事情，团队要有“统一的语境”。

除此之外，还得让用户更多地定义产品，从用户中获得产品的灵感，就像三节课的很多事情都是用户在推着往前走的。

规律四：产品和运营在产品生命周期里的关系

我们发现，如果把产品分为3个阶段：探索期、增长期和成熟期，那么产品和运营在每个阶段的关系是不一样的。

在探索期，产品要快速迭代，运营则要为需求的获取、用户的反馈、竞品的口碑做很多支持工作，要深度参与产品的定位和用户需求的挖掘。

在增长期，运营则要担负更重要的工作，让增长成为一个可以分解的指标，而产品和研发团队则需要快速支持运营的火力，这时的产品和研发团队就像兵工厂，而运营就是作战部队。

在成熟期，以用户活跃度和商业价值挖掘为主，产品和运营进入了一个慢节奏的阶段，都有自己的具体事情要做，KPI的协同成了这两个工种主要的交集。

而这20款产品的产品迭代和运营复盘，告诉我们这些产品的迭代和运营从社交到工具、从电商到教育等领域是如何配合得天衣无缝的。

当然，大家对这些产品也会有这样或那样的判断，本书只代表了我们的一种分析方法。

我们在写作本书时还发现了很多有意思的地方，这似乎也是我们团队能顺利完成本书的一个重要原因。

本书作为三节课第1次尝试团队协作的作品，它的顺利面世和我们协作小组的同学的辛苦耕耘是分不开的。石磊作为事实上的写作小组的组长，承担了大部分的组织写作、方法论落地和后期的校稿工作；其他成员包括春子、王宏标、尚美茹、庞妲、罗秋容、Taila、罗德涛、娄家林、王培林、秦旭升，大家分别认领了相关的产品和任务，完成了对应的分析和写作工作。

我经常在深夜看到大家在微信群里讨论某个产品的运营方案或者迭代路线，我能感受到大家投入了很多的激情和时间。

古人有言：教学相长。我也能感受到，写作小组的同学在研究的过程中获得了不少知识，他们成长的声音，我很清楚地听到了。

这也是我们的一个目的：通过分析和还原成功的产品来获得关于产品规律的认知，当然，如果存在规律的话。

三节课的几位发起人——布棉、黄有璨、于冬琪和我则作为指导老师，给大家一些指导，校对和整理全书的内容，当然，我们应该对本书内容的质量和可能出现的错误负责。

感谢电子工业出版社的张国霞女士，她的执着的态度和专业的精神打动了我们，也使得本书能够顺利出版。

Luke

北京·中关村