企业里最重要的资源是什么？估计大多数人都会回答说：“人！”那么，作为一名企业的管理者，当你回答这个问题的时候，首先应扪心自问：“难道对企业的管理就仅是对人的管理吗？”对于一个现代化企业来说，管理的目标不是为了管人，而在于成事。
【激发人的追求，凝聚精神动力】
美国前总统林肯讲过这样一个小故事：“有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这两条长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问为什么要打掉它？我说不忍心让这匹马被咬。我的兄弟说：‘哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！’”
利用马蝇促使马飞跑，这是林肯发现的“马蝇效应”。
这个小故事对管理者用人很有启发。那些越是有能力的员工越不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或既得利益、或权势、或金钱，如果他们得不到想要的东西，他们可能会跳槽，也可能消极怠工。要想让他们用心地工作，就一定要激发他们的追求。
人的追求是千差万别的。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉、尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要投其所好，用不同的方式去激励他们。
下面这个经典故事经常被管理界引用。这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》。1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁一职。一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，向他提出辞职。因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他担心小沃森主政后会把他挤垮，这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克。没有想到，小沃森笑着对他说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，乃至在任何人的领导下展现，而不光是在柯克的领导下！现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森说：“在柯克死后，留下他是我最正确的做法。”事实上，小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实干的人。
这个故事体现的精髓在于“吸引、激励、留住行业中最好的人才”，后来构成了IBM企业文化中重要组成部分，已成为IBM人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是驱使IBM创造卓越业绩的“马蝇”。
对于管理者而言，如何才能善用“马蝇效应”呢？正确的做法应该是：
（1）强化动态的人才选用机制，对各项工作进行经常性的考核、评估，对一切职位实行“能者上、庸者让”的竞争上岗方针，让员工为了维护既有利益，兢兢业业勤奋工作。
（2）建立明确的行之有效的奖赏机制，刺激员工身上那些欲望的“马蝇”，让他们为了获得某一奖赏、达成某一目标自己跑起来。
（3）赋予员工行事权。授权的坏处就是员工可能会犯错误，给公司带来短期的损失；好处则在于，员工有了责任感和积极性，会在这只“马蝇”的“叮咬”下，积极进取地做好自己的工作。
（4）要想成为一个更好的老板，就要把那些精明强干才能非凡的下属当做叮咬自己的“马蝇”。既创造条件帮助他们最大限度地发挥才干，同时又把他们视为自己的“假想敌”，以激励自己不断进取。
【法定权力是行政组织体系的基础】
国内许多企业的内部各种官僚称谓层出不穷、名目繁多，时髦的企业内部通常有一串C×O名单，包括CEO、COO、CTO、CFO、CRO、CMO等，很少有人能明确区分彼此的关系。传统的企业中人们都习惯对管理者尊称为“×总”，外人要准确识别也颇为费劲，一不小心就会犯晕。实际上，这绝非个别现象，官僚文化已经成为我国大部分企业中的一种特殊文化。
逐步向现代企业制度转化，建立以法定权力为基础的企业组织内部权力体系，才是企业长久稳定发展的保证。以法定权力作为行政组织体系的基础，正是行政组织定理的核心内容。行政组织定理是被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯·韦伯提出的，他认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：①管理的连续性使管理活动必须有秩序地进行；②以“能力”为本的择人方式为管理活动提供了理性基础；③领导者的权力应受到必要的约束。
韦伯认为，官僚组织模式具有下列特征：
（1）组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织根据合法程序制订明确的目标，并依靠完整的法规制度，规范成员的行为，进而实现既定目标。
（2）组织的结构是一层层控制的体系。在组织中，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。
（3）人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。
（4）成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。
（5）专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。
（6）成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖励与升迁制度，使成员安心工作，培养事业心。
韦伯认为，凡具有上述六项特征的组织，可使组织高度的理性化，其成员的工作行为很有可能达到预期的效果，组织目标往往能顺利达到。
尽管管理机制的逻辑如此简单，但随着企业的成长、业务的增加，企业机构会变得越来越庞大，运行效率也因此越来越低。这不是“官僚制”本身的错，究其根本原因是由于组织内部机制障碍所致。对于目前的中国企业而言，这一机制障碍更多地表现在各类组织中，传统权力和超凡权力的影响远比法定权力要大。很多中国企业的一个显著特点是，企业就是企业家，企业家就是企业。企业家或因卓越的远识、杰出的才能、非凡的人格魅力，或因“时势造英雄”而成为企业的绝对主宰和精神“领袖”。企业也乐于渲染个人权威、塑造个人英雄，这样企业家的传统权力和超凡权力就彰显于众。
与传统权力一样，超凡权力过于带有浓厚的个人色彩并且是非理性的，超凡权力的合法性不是依据规章制度，而是完全依靠对于“领袖”人物的崇拜，“领袖”必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者，这样的做法难以有效提高组织的效率。企业官僚机制最基本的法定权力一旦让位于传统权力和超凡权力，官僚机制本身的优势就会逐渐消失，“官僚”一词从技术意义上的“行政组织”演变为“效率低下”的代名词就不足为怪了。
官僚机制对很多企业的影响是致命的。官僚机制建立在“官本位”的基础和意识上，管理者过分重视自己的权力和表现自己的权力，事务的运行不是以事务本身的效率和效能为依据，而是以自己的权力是否行使、个人是否被尊重和被重视为依据，实际上就是个人凌驾于企业之上。最终整个企业靠权力体系来运行，运行的内容也主要是权力，而不再是企业的产品和市场。这就不可避免地会造成企业内部“近亲繁殖”“裙带关系”盛行，最终导致个体与体系职业能力的整体降低甚至丧失，组织腐败、低效、无能的问题就在所难免。
【不问收获，只问付出】
21世纪无疑是一个思想观念多元化发展的时代。在这样的时代应该谈论的不再是权力，而是责任和贡献，因为没有责任的权力根本算不上真正意义的权力，那是不负责任。说到权力时，每个人都应该负起责任，应该问“我该负什么责任”或“你应该有什么贡献”？在以知识为基础的组织中，管理工作不是使每个人都成为老板，其任务是使每个人都成为贡献者。
彼得·杜拉克曾说过：“赚钱不是目的，只是重要成果之一。”戴维·帕卡德是惠普公司创始人之一，他对企业存在目的的诠释，可以说是对杜拉克事业理论的最好阐释。他首先解释了公司为什么会存在。国家或企业家为什么要办公司呢？“赚钱”一定是许多人的答案，其实这种认识是错误的。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但更重要的是，一批人走到一起来，并以公司的形式存在，以便能够集体成就一番单靠自身力量不能成就的事业，也就是为社会做出贡献。你为社会做出贡献，社会就会给你回报。
彼得·杜拉克有这样的观点：“为赚钱办企业永远不如为贡献办企业的收益大。”其旨在说明：只知赚钱的企业得不到太多的利益，而肯为社会做贡献的企业却会深入人心，赢得市场也因此会得到更多的利益。比如：高丽雅娜是韩国的三大化妆品王牌之一，是一家年轻的企业。与另两家有着六七十年历史的化妆品王牌企业相比，高丽雅娜创业仅有短短的27年历史。韩国的另外近200家知名企业中，创业历程一般也都是在35年以上。高丽雅娜却从它诞生时的业界最末，在五年之内一跃而至前三，11年内进入韩国企业100强。世界近30个国家和地区都有它的足迹，产品年销售额达3亿多美元。随着中国加入WTO和经济的稳定增长，高丽雅娜已经把中国作为它最重要的海外市场。是什么原因让它迅速崛起的呢？其中最重要的一点就是它对社会的贡献。高丽雅娜将社会效益当做一项无形的资本，它一向热衷于公益事业，以追求幸福社会为宗旨。
彼得·杜拉克还告诉人们：“长远的利益肯定是较大的利益，而眼前的利益从来都是小利。”做贡献肯定是要付出，而付出时并不一定会马上获得收益，然而长远来看一定会获得更大的利益。高丽雅娜就是这样的公司，它长期提供研究基金给大学和医学院，与他们共同开发新原料；在环境保护方面更是不遗余力，严格按照废水、废气和废物处理的要求和标准去做，力求完美，甚至把环保标准提高到国家规定的2～10倍。例如，废水经过净化处理后，最终经金鱼饲养喷水池流向外界。高丽雅娜还注重社会公益事业，如长年为工厂周围近300名家境困难的小学生提供午餐费；在禁毒方面，仅一次就赞助约一亿韩元。高丽雅娜为社会做出的贡献很多，这不仅为它赢得了社会声誉，同时也为它带来了可观的利润。
彼得·杜拉克说：“管理工作不是使每个人都成为老板，其任务是使每个人都成为贡献者。一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于‘高层管理者’。”也许许多人认为做贡献只是一种冠冕堂皇的说法，那么就换个角度来想：你之所以能够赚钱，就是因为你为世界创造了价值，是需要你创造价值的人给予你的回报，你的贡献越多越大，收到的回报也就越多。
古人说：“种瓜得瓜，种豆得豆。”每个人都知道这句话，也知道这句话的含义——付出才有收获。但在现实中，人们却往往忽略这句话的含义。
有人说：“只要老板提升我，我就不会在上班时间睡觉了。”或者“只要老板给我加薪，我就不会老是请假了。”这些话本身就是本末倒置。人们总是说如果老板怎么样我就会怎么样，就没想到如果自己做好了老板会怎样做？付出，才有收获。人一定要先去做贡献，不要妄想不劳而获。
也有人刚刚做了一点贡献，就希望能够得到回报，事实上，那也是不太可能的，就像我们播下种子一样，收获总是需要一个过程。你做贡献的时候应该只想付出，而不要急功近利。
还有人抱怨：“我做了那么多贡献，怎么就得不到回报？”就像你播下的种子一样，所有的种子中又有多少发芽，并能被保留到最终健康成长收获时？抱怨的你除了盯着利益的回报外，又做了多少贡献？
【实行“末日管理”，促进良性竞争】
“末日管理”，顾名思义，就是说企业中的管理者和员工在面对市场和竞争的时候，要有紧迫感、危机感，要明白任何一个产品都有衰败的一天，企业也一样，昨日的成功只代表过去的辉煌。
辩证的“末日管理”理念，形成了一种新的生产经营模式，它可以使企业进入良性循环。这种新理念和运作方式以建立全球性“横向比较”的信息体系为手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，从追求卓越到追求完美，让危机意识成为全体员工的共同意识，让理念支配行动，使企业的生产经营活动始于市场，终于市场。
“末位淘汰”的作用包括以下三点：
（1）可以促使人们竞争、向上。实行“末位淘汰”，凡末位者就要遭淘汰。在这种压力下，人们为了免遭淘汰，就会加倍努力。
（2）可以增加工作业绩，提高工作质量。人人都加倍努力，就会多做工作，做好工作，多创业绩，争创佳绩。
（3）可以直接地、单纯地优化工作人员队伍。淘汰末位者不是孤立的，而是同时保留比被淘汰者合适的、更好的人员，又让出位置给新的比被淘汰者更优秀的人员。