机制：强化领导力准则

在亚马逊，你会经常听到一句话：“只有良好的意愿没用，建立机制才有用。”没有哪家公司依靠“我们必须加倍努力”“下次要记住……”等良好的意愿就能改进流程、解决问题或修正错误。其原因在于，问题的产生不是因为缺乏良好的意愿。亚马逊早就意识到：如果不改变引发问题的基础条件，问题迟早会出现，甚至多次出现。

多年以来，亚马逊一直在落实机制，确保领导力准则变为行动。它有三大基础机制：年度计划流程；S-Team（高层团队，由高级副总裁组成，直接向杰夫·贝佐斯负责）目标流程；薪酬制度（激励措施同客户和公司的长期最大利益相一致）。

年度计划：OP1与OP2

亚马逊非常注重独立自主的单线程团队（详见第3章）。这种团队可以让公司保持敏捷性、迅速行动并最大化地降低外部摩擦。不过，团队的独立自主性必须结合精确的目标设定，各个团队都要对标公司的整体目标。

亚马逊的年度计划从夏季开始。制订计划的过程非常艰辛，每个团队的管理者和员工需要紧张工作4~8周才能完成。这种艰辛是值得的，因为一个糟糕的计划——更糟糕的是毫无计划——产生的下游成本会高得多。

Team团队首先为整个公司设定最高层级的期望或目标。例如，早些年，亚马逊CEO和CFO（首席财务官）会提出这样的目标：“营收从100亿美元增至150亿美元”，或者“固定成本降低5%”。后来，亚马逊将这种方向性目标予以细化，形成更长的、愈加具体的目标清单。比如，划区域和事业部门的营收增长目标；经营杠杆目标；提高生产力，通过节省成本以更低价格的形式回馈客户；产生强健的自由现金流；清楚新业务、新产品和新服务的投资水平。

这些最高层级的目标一旦设定，各团队就开始制订自己更为细化的运营计划（OP1），提出“自下而上”的团队方案。亚马逊会采用叙述体（详见第4章）加以评估，以便在相同的时间获得十倍于通常做法的信息量。OP1叙述体方案的组成部分主要包括：

• 过往业绩评价，包括已达成的目标、未达成的目标以及总结的经验教训
• 来年的关键举措
• 详细的财务报表
• 资源需求（及理由），包括招聘新人、营销支出、设备、其他固定资产等

各团队同财务和人力资源部门合作制订出详细的计划，然后呈交给公司的领导小组。领导小组的层级（董事、副总裁或S-Team）取决于该团队的规模、影响和战略地位。接着，领导小组会调整自下而上的团队目标与该团队需要达成的自上而下的目标之间的差距。有时候，一个团队需要反复修改、呈交计划，直到自下而上的目标与自上而下的目标达成一致为止。

OP1流程会贯穿整个秋季，在第四季度的休假高峰期到来前完成。1月，休假高峰结束后，OP1会进行必要的调整，以反映第四季度的业绩状况、更新业务发展轨迹。这个较短的计划流程被称为“OP2”，它会形成该自然年度的记录计划。

OP2会使每个团队都对标公司目标，每个人都知道自己的总体目标，包括营收目标、成本目标和业绩目标。这些指标达成一致后，将被纳入每个团队应完成的业绩目标。OP2清楚地表明：每个团队必须完成什么目标，打算如何达成这些目标，需要哪些资源才能达成这些目标。

改动是不可避免的，但OP2的任何改动都必须得到S-Team的正式批准。

S-Team目标

制订OP1期间，S-Team团队会审阅各个团队的运营计划，并从中选取他们认为最重要的举措和目标。这些被选定的目标，自然就被称为“S-Team目标”。换言之，我（比尔）领导的亚马逊音乐事业团队2012年的运营计划可能有23个目标和举措。S-Team团队和我们共同审阅该计划后，可能从中选取6个作为S-Team目标。音乐事业团队仍然需要努力达成这23个目标，但全年的资源配置决策必须优先保证那6个S-Team目标。

S-Team目标具有三大鲜明的亚马逊特色：数量超多，非常详细，有进取精神。S-Team目标以前只有几十个，但现在已经扩展至每年数百个，遍布公司的各个部门。

S-Team目标主要是衡量团队当年需要完成的具体活动并能产生理想的商业业绩的那些投入类指标。我们将在第6章更为详细地讨论亚马逊如何形成这些确保团队达成商业目标的具体而精确的指标。S-Team目标必须符合“SMART”要求：具体性（Specific）、可测量性（Measurable）、可达成性（Attainable）、相关性（Relevant）和时效性（Timely）。实际的S-Team目标会具体到：“法国亚马逊网站新增500种乐器类产品（第一季度新增100种，第二季度新增200种……）。”“确保软件即时服务呼叫10毫秒响应成功率达到99.99%。”“到明年第三季度，广告复投率由50%提升至75%。”

S-Team目标具有很强的进取性，只有约3/4的当年目标可以完全达成。如果所有目标都达成了，那显然说明这些目标的门槛设得过低。

亚马逊财务团队会综合整个公司的S-Team目标，并采用集中化工具对它们的绩效指标加以追踪。每个目标都会接受密集的、精心准备的季度审查。审查由S-Team会议负责，持续数小时。按季度滚动进行，而不是临时决定。许多公司的高层会议，往往只关注宏观的、高层级的战略问题，不会关注执行问题。亚马逊则相反。亚马逊的领导者会不遗余力地关注执行细节，不断地践行“刨根问底”这一领导力准则：“领导者要深入各个环节，随时掌控细节，经常进行数据审核，在数据和客户故事（客户体验）不一致时要提出质疑。领导者要不遗漏任何工作。”

财务团队会全年跟踪S-Team目标，并给出“绿色”、“黄色”和“红色”的状态评定。“绿色”状态意味着未偏离目标；“黄色”状态意味着有偏离目标的风险；“红色”状态则意味着不做出重大改变就不可能达成目标。审查期间，S-Team会重点关注最需要关注的“黄色”和“红色”目标，然后开诚布公地讨论问题出在哪里、如何解决问题。

OP计划流程会校准整个公司当年要实现的真正重要的目标。通过优先考虑公司最重大或最紧迫的目标，S-Team目标可以优化校准。审查有助于维持校准，不管发生了什么，这种机制都可以确保公司所有的重要目标都有人（负责的“主人”）在推进。

这个计划流程会随着亚马逊的成长而与时俱进。虽然整体机制仍然保持不变，但现在零售业务和AWS服务有了独立的领导团队——甚至这些板块的大型事业部门也有独立的团队。这些板块都有自己的S-Team目标，只是叫法不同。随着组织的不断成长，你也可以采用这种递归程序。

亚马逊的薪酬制度：强化长期思维

上述机制即使再好，也可能因为其他因素而被败坏——最隐蔽且危害最大的，就是普遍实行的高管绩效薪酬。即使你的领导力准则和年度计划说得很清楚，但和财务激励相比，它们的声音也会显得微弱。“有钱能使鬼推磨”——如果你的领导力准则、年度计划和财务激励没有保持紧密一致，那你就不会获得理想的业绩。

亚马逊认为，绩效薪酬中的“绩效”必须是指公司的整体绩效，也就是股东的最大利益，而这反过来也最符合客户的最大利益。因此，亚马逊S-Team成员和所有高管的薪酬都重在几年内获得的股权。最高薪资的标准定得比美国同行业低得多。我们在亚马逊时，所有员工的基础薪资最高为年薪16万美元（有迹象表明一直如此）。有些新聘高管可能获得签字费，但他们薪酬的大部分（有巨大的上升空间）还是公司的长期价值。

错误的薪酬制度会从两个方面造成目标偏离：一是奖励短期目标而牺牲长期价值创造；二是奖励局部的、部门的目标，而不管它们是否对整个公司有利。这两者都会强力驱动做出那些与公司根本目标相对立的行为。

媒体、金融等其他行业的高管薪酬，大部分都是发放年度绩效奖金。这些短期目标（没错，一年当然是短期）会引发各种有损长期价值创造的行为。有的高管为了薪酬最大化而追求短期目标，故意将某个周期的收入挪入下一周期，因而会吞掉未来业绩，掩盖当前面临的挑战。有的高管为了提高当季销售额、达成短期销售的目标，会超支营销预算，损害未来季度或长期的销售业绩。有的高管为了达成成本控制的目标，会递延支出、推迟运维、减少招聘——这些都会带来长期的负面影响。还有的高管在奖金“装入腰包”前，甚至会故意拖延赴任公司重要的新职位的时间，延误公司的重要计划。相比之下，长期性的股权激励薪酬可以消除这些自私的、代价高昂的行为，使它们失去意义。

很多公司都会给各领导层的核心人物设定完全独立的目标。这种做法会激励领导者相互“挖墙脚”，经常引起公司内斗、信息隐瞒和资源囤积。相比之下，亚马逊的薪酬制度较为简单，而且着眼长远。在亚马逊升职获得的加薪，现金与股权薪酬的比例越来越偏重于长期股权。究其原因，“勤俭节约”这一领导力准则说得很清楚：“增加人力、预算和固定开支并不能带来额外加分。”

当然，这种薪酬制度也有消极的一面：其他财力雄厚的公司会想方设法用大笔现金挖走你的顶尖员工。没错，有些员工会为了获得短期的巨额现金薪酬而选择跳槽。但从积极面来看，亚马逊的薪酬制度可以强化其努力培育的公司文化。有时候，失去目光短浅的员工，留住那些着眼长远的员工，没什么不好。

为了防止可能产生利益冲突，亚马逊旗下的全资子公司（包括互联网电影数据库公司IMDb、网上鞋城Zappos和直播平台Twitch）都采用类似的长期股权结构。这些公司的高管获得薪酬的方式，也同亚马逊其他高管一样，主要是基础薪资加上非常偏重的、鼓励合作的亚马逊公司股权。

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每个公司需要多少条领导力准则和机制，这并没有什么魔法数字。魔法的生命在于实践这些准则。你可以发展出适合自己的准则的数量，只要你关注的是这些准则如何让你的公司的愿景变得清晰，如何驱动正确的、即使CEO不在场也为股东和利益相关者创造有意义的长期价值的行为。

还要允许你的领导力准则在必要时与时俱进——随着公司的成长和变化而修改、删减和增加。“好学好奇”就是亚马逊最新增加的领导力准则。“自我批评”已被删掉，其大部分内容融入了“赢得信任”准则。根据变化或更深理解而修改、删减和增加领导力准则，这表明你在做正确的事情。

强有力的领导力准则代表着一个公司的愿景，赋能整个公司做出迅速而正确的决策。如我们所见，编写领导力准则是向前迈进的一大步，但还需要迈出同等重要的一步：将这些准则植入公司的各个核心流程，包括招聘、绩效管理、计划、运营和职业发展。

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(1)　1英尺≈0.305米。

(2)　约为37平方米。