上篇
亚马逊工作法

上篇导语

在本书的“上篇”部分，我们将详细地阐述亚马逊工作法的某些重要准则和流程。这些历经多年耐心磨炼的工作法，为亚马逊创造了惊人的效率和创纪录的增长速度。它们塑造了鼓励创新、客户至上的亚马逊文化。我们将讲述这些准则和流程的由来故事，并以此说明：它们可以解决那些妨碍我们自由创新、妨碍我们坚持满足客户需求的问题。

亚马逊领导力准则是第1章讨论的重点。创业初期，亚马逊公司只有几个员工、三间小办公室，并没有正式的领导力准则。从某种意义上讲，杰夫就是领导力准则。他拟定职位描述，面试求职者，打包和配送包裹，阅读每一封给客户的电子邮件。他亲自参与公司的方方面面，因而能够将亚马逊管理哲学言传身教给为数不多的员工。然而，随着亚马逊的规模迅速扩张，这种方式很快就变得不太适用了。因此，亚马逊需要正式的领导力准则。我们会讲述这些准则如何产生的故事——这个过程本身就是典型的“亚马逊故事”，以及它们如何渗入公司运营的“毛细血管”。

我们还会在第1章中讨论与领导力准则紧密相连的管理机制。它们是确保亚马逊日复一日、年复一年地强化其领导力准则的流程。我们会列举亚马逊整个公司和各个独立团队是如何制订年度计划和目标、如何校准公司目标和团队目标的。我们还会讨论亚马逊为强化合作与长期利益而非内部竞争与短期利益而采用的独特的薪酬制度。

第2章将讨论亚马逊独特的招聘流程——抬杆者。同领导力准则一样，我们设置抬杆者，也是因为亚马逊成长极为迅速。紧急招聘大量新员工的一大隐患是紧迫性偏误：因为工作量大、急需人手而往往忽略应聘者的缺点。抬杆者可以为招聘团队提供迅速而高效但并非图省事的顶尖人才招聘方法。

在以创新闻名的亚马逊，独立单线程的领导模式是其最有益的创新之一。这一点，我们将在第3章中加以讨论。这种组织策略，可以最大限度地降低组织内部依赖性所造成的效率拖累。其基本理念是：每个计划或该项目都有一个领导者，负责且只负责该计划或该项目；同样，他管理的团队也只专注于该计划或项目。除了讲述单线程领导模式的由来故事，本章还会对它进行描述：拟定亟待解决的问题，先列出不完美的解决办法，然后找到真正有效的解决办法。我们还会讨论，要建立独立单线程团队，为什么就必须彻底改变以及如何彻底改变技术的开发和推广方式。

我们还发现，大多数公司采用的开会方式并不是真正有效的解决问题的方式。我们承认，PPT是一种不错的视觉化交流和演讲辅助工具，但我们吃过不少苦头后才明白：要在一个小时的会议时间里交流复杂的计划和项目信息，PPT并不是最佳的方式。我们发现，由某个团队撰写的六页纸叙述体备忘录最能让所有与会人员迅速而高效地了解该团队正在着手的项目。同时，在撰写备忘录的过程中，团队需要对手头或计划做的工作深思熟虑，并向他人清楚地陈述，因而必须对该工作进行深入思考。我们将在第4章中详细地讨论并举例说明这种叙述体备忘录。

在第5章中，我们将讨论亚马逊的新想法和新产品的开发方式：从最佳客户体验出发逆向工作。开发之前，我们要写新闻稿（PR）来阐明这种新想法或新产品将如何惠及客户，还要撰写常见问题（FAQ）清单，预先解答棘手的问题。我们会仔细地、批判性地研究和修改这两份文档，感到满意之后才会正式开发。

亚马逊对绩效指标的分析和管理，也是以客户为中心。我们所看重的，是我们所说的“可控的投入类指标”，而不是“产出类指标”。可控的投入类指标（例如，通过降低内部成本来降低产品的价格，增加网站销售的新产品，缩短标准配送时间）所测量的，是带来预期业绩或产出类指标（如月度收益和公司股价）的那些活动。我们将在第6章中详细地讨论这些指标以及如何发掘和跟踪这些指标。

本书的“上篇”部分不会囊括所有的亚马逊领导力准则和流程。我们选择讨论的，是我们认为最能够说明亚马逊工作法的那些准则和流程。我们会告诉你它们的由来，还会为你提供磨炼这些工作法具体而可行的信息。不管你的公司或机构是大是小，利用这些工作法都可以最大限度地激发服务客户的潜能。