基础理论篇

第1章 企业资源计划

一 ERP的产生

20世纪30年代，制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方法，设置了安全库存量，为需求与订货提前提供缓冲。20世纪60年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，企业真正需要的是有效的订单交货日期，因而产生了对物料清单进行管理与利用的方法，形成了物料需求计划（Material Requirement Planning, MRP）。20世纪70年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题。要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，而不是以库存来弥补或以缓冲时间的方法去补偿，于是，制造资源计划（Manufacturing Resource Planning, MRPⅡ）产生了。20世纪90年代以来，随着科学技术的进步及其不断向生产与库存控制方面的渗透，解决合理库存与生产控制问题所需处理的大量信息和企业资源管理的复杂化，要求信息处理的效率更高。传统的人工管理方式难以适应以上系统，只能依靠计算机系统来实现。而且信息的集成度要求扩大到企业整个资源的利用和管理过程，因此产生了新一代的管理理论与计算机系统——企业资源计划（Enterprise Resoure Planning, ERP）。

ERP是当今国际上先进的企业管理模式，其主要思想是对企业所有的人、财、物、信息等资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场协调企业中的各个管理部门，以市场为导向开展各种业务活动，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥自己的能力，从而取得良好的经济效益。

二 经济批量法

（一）库存需求分类

库存需求按需求性质可分为独立需求和相关需求两类。

当一个存储项目的需求与其他存储项目无关，而是取决于市场或用户的需求时，称之为独立需求，如对最终产品、维修件、半成品销售件等的需求，这种需求一般是连续不断地出现的，所以也叫连续需求。由于随机因素的影响，需求量产生波动，所以独立需求必须采用预测的方法来确定，通过合理的处理得到平滑的、较均匀的、未来一段时间的连续需求量。对于独立需求项目，应当采用订货点法来处理，其特点是不确定性和随机性大。如对圆珠笔、餐桌的需求。

当一个存储项目的需求取决于另一个存储项目的需求时，称之为相关需求，包括纵向依赖关系和横向依赖关系，如对原材料、零部件等用来制造最终产品的项目的需求。相关需求不是随机出现的，通常它是在某个特定的时间，以批量需求的方式出现的，并不需要进行单个处理。由于这种上一级项目对下一级项目的需求是离散出现的，所以相关需求也称为离散需求。一般情况下，它是为满足某项订货需求而产生的。对于车间作业生产条件下的相关需求，应当用MRP的方法来处理。不应当用预测的方法来估计相关需求量，它只由上一级的需求量和需求时间派生出来。如对笔帽、笔芯、桌腿、桌面板的需求。

（二）制造业中的需求

制造业中产品的生产过程是从原材料到产成品的一系列加工和装配过程。从库存系统的观点来看，制造过程是从成品到原材料的一系列订货过程。要装配产品，必须向前一生产阶段发出订货指令，这样前后相邻的生产阶段之间呈供需关系。在制造业中，绝大部分存储项目属于相关需求，只有最终产品和商品零部件属于独立需求。

（三）订货点法

订货点（Order Point, OP）法是一种使库存量不得低于安全库存的库存补充方法。物料不断消耗，库存逐渐减少，当库存量降到某个数值，剩余库存量可供消耗的时间刚好等于订货所需要的时间（订货提前期）时，就要下达订单（包括加工单和采购单）来补充库存，此时的库存量称为订货点。

订货点法是20世纪初期产生、40～60年代得到广泛应用的一种库存计划和控制方法，即库存量不得低于安全库存的一种库存补充方法。

在产品销售比较稳定的情况下，订货点是一个固定值。当产品销售速度加快时，如果保持订货点不变，就会消耗安全库存。为了保持一定的安全库存，必须通过增加订货量来补充消耗了的安全库存。如果不增加订货量，又不消耗安全库存，就必须提高订货点，这样，订货点就不再是一个常数。因此，对需求量随时间变化的物料，由于订货点会随消耗速度的快慢而升降，因而无法设定一个固定的订货点。所以，订货点法只适用于稳定消耗的情况，如日用消费品生产。订货点法见图1-1。

订货点的计算公式为：

订货点＝单位时间的需求量×订货提前期+保险储备量

例 某项物料的需求量为每周100件，订货提前期为6周，若保持两周的安全库存量，则该物料的订货点计算如下：100×6+200＝800（件）。

当某项物料的现有库存和已发出的订货量之和低于订货点时，必须进行新的订货，以保持足够的库存量来支持新的需求。

（四）订货点法的库存控制

订货点法采用“库存补充”的控制机制，其内容包括以下几个方面。

（1）订货点法是为避免缺货的发生而提出的一种按过去经验预测未来物料需求的方法。

（2）这种方法有各种不同的形式，但其实质都是着眼于“库存补充”的原则。

（3）订货点法通过对库存补充周期内的需求量预测，并保留一定的安全库存储备，来确定订货点。

（4）安全库存的设置是为了应对需求的波动。

（5）一旦库存储备低于预先规定的数量，即订货点，则需要立即进行订货来补充库存。

库存补充机制见图1-2。

为此，要保证用户随机需求的服务水平必须做到监控库存状态（何时需要补充库存）和设置库存量（每次补充到多少）。在生产过程中，库存补充的原则是保证任何时候仓库内都有一定数量的存货，以便需要时随时取用。当时人们希望用这种做法来弥补不能确定近期内准确的必要库存储备数量和需求时间所造成的缺陷。

（五）订货点法的局限性

订货点法的假设包括以下几个方面。

（1）对各种物料的需求是相互独立的。订货点法不考虑物料项目之间的关系，每项物料的订货点分别独立地加以确定。因此，订货点法是面向零件的，而不是面向产品的。但是，在制造业中有一个很重要的要求，那就是各项物料的数量必须配套，以便能装配成产品。由于对各项物料分别独立地进行预测和订货，因此会在装配时出现各项物料数量不匹配的情况。这样，虽然单项物料的供货率提高了，但总的供货率反而降低了。因为每项物料的预测不可能都很准确，所以累积起来的误差反映在总供货率上将是相当大的。例如，用10个零件装配成一件产品，每个零件的供货率都是90%，而总供货率却降到34.8%。一件产品由20个、30个甚至更多零件组成的情况是常有的。如果这些零件的库存量是根据订货点法分别确定的，那么，要想在总装配时不发生零件短缺，则只能是碰巧的事。

（2）物料需求是连续发生的。按照这种假定，必须认为需求相对均匀，库存消耗率稳定。而在制造业中，对产品零部件的需求恰恰是不均匀、不稳定的。库存消耗是间断的，这往往是由下道工序的批量要求引起的。即使对最终产品的需求是连续的，由于生产过程中的批量需求，对零部件和原材料的需求也是不连续的。需求不连续的现象提出了一个如何确定需求时间的问题。订货点法是根据以往的平均消耗情况来间接地确定需要时间，但是对于不连续的非独立需求来说，这种平均消耗率的概念是毫无意义的。事实上，一方面，采用订货点法的系统下达的订货时间常常偏早，在实际需求发生之前就有大批存货放在库房里造成积压。而另一方面，需求不均衡和库存管理模型本身的缺陷也会造成库存短缺。

（3）订货提前期是已知的和固定的。这是订货点法最重要的假设。但在现实中，情况并非如此。对一项指定了订货提前期为6周的物料，其实际的订货提前期可以在2～90天的范围内变化。把如此大的时间范围浓缩成一个数字，用来作为提前期的已知数，显然是不合理的。

（4）库存消耗之后，应重新添满。按照这个假定，当物料库存量低于订货点时，必须发出订货指令，重新添满库存。但如果需求是间断的，那么这样做不仅没有必要，而且不合理，因为很可能因此而造成库存积压。例如，某种产品在一年内可以得到客户的两次订货，那么制造此种产品所需的钢材则不必因库存量低于订货点而被立即添满。

（5）订货点法没有按照各种物料真正需要的时间来确定精确的订货日期，因此往往还会造成较多的库存积压。于是人们提出了这样的问题：“怎样才能在准确的时间、准确的地点，以准确的数量得到真正需要的物料？”换句话说就是：“库存管理怎样才能符合生产计划的要求？”

（6）“何时订货”是一个大问题。“何时订货”被认为是库存管理的一个大问题，这并不奇怪，因为库存管理正是订货并催货这一过程的自然产物。然而真正重要的问题却是“何时需要物料”。当这个问题解决以后，“何时订货”的问题也就迎刃而解了。订货点法通过触发订货点来确定订货时间，再通过订货提前期来确定需求日期，这其实是本末倒置的，从而促进了MRP的出现。

因此，可以得出以下结论：订货点法虽有一定的对物料库存的计划控制能力，但受其原理本身的影响，它的应用面窄，只适用于少数需求相对平稳的独立需求类型的企业。对于需求量随时间变化的物料，由于订货点会随消费速度的快慢而升降，因而无法设定一个固定的订货点。所以，订货点法只适用于稳定消耗的情况，如日用消费品生产。订货点法的不足之处是它没有按照各种物料真正需要的时间来确定精确的订货日期，因此往往还会造成较多的库存积压。

（六）订货点法应用的条件

订货点法应用的条件主要有：物料的消耗相对稳定；物料的供应比较稳定；物料的需求是独立的；物料的价格不是太高。订货点法的有效性取决于大规模生产环境下物料需求的连续稳定性，适用于成品或维修备件等相对独立的物料的库存管理。但顾客需求是不断变化的，产品及相关原材料的需求在数量和时间上往往是不稳定的和间歇性的，使得该方法的应用效果大打折扣。特别是在离散制造行业（如汽车、机电设备等行业），由于产品结构复杂，涉及数以千计的零部件和原材料，生产和库存管理的问题更加复杂，由此促进了MRP的诞生。

三 ERP的发展阶段

ERP发展至今经历了四个阶段，即物料需求计划（MRP）阶段、闭环物料需求计划（闭环MRP）阶段、制造资源计划（MRPⅡ）阶段、企业资源计划（ERP）阶段。

（一）物料需求计划（MRP）阶段

订货点法的不足之处是它没有按照各种物料真正需要的时间来确定订货日期，不能反映物料的实际需求，往往为了满足生产需求而不断提高订货点的数量，从而造成较多的库存积压，使库存占用的资金大大增加，产品成本也随之提高，导致企业缺乏竞争力。

为了避免订货点法在处理需求计划上的不足，20世纪60年代中期，美国IBM公司的约瑟夫·奥里奇博士（Dr. Joseph A. Orlicky）通过在管理实践中探索，提出了一种新的管理理论：物料需求计划理论。该理论把企业生产中涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上统称为物料，再把企业生产所需的各种物料分为独立需求件和相关需求件。其中，独立需求件是指由市场（企业外部）决定其性能规格、需求量和需求时间的物料，这种物料的需求不是企业所能决定的；而相关需求件是指根据物料之间的结构组成关系，由出厂产品决定其需求量和需求时间的各种加工和采购物料，这种物料的需求是受独立需求件制约的。

1. MRP管理模式与传统库存理论和方法的区别

（1）MRP将企业产品中的各种物料需求分为独立需求和相关需求。

（2）MRP引入了时间分段和反映产品结构的物料清单（Bill of Material, BOM），并按时间段确定不同时期的物料需求。

（3）MRP通过产品结构将所有物料的需求联系起来，根据产品完工日期和产品结构制订生产计划，较好地解决了库存管理和生产控制中的难题，即按时按量得到所需要的物料。

MRP的基本原理是：在已知主生产计划（Master Production Schedule, MPS，即根据客户订单结合市场预测制订出来的各产品的生产计划）的条件下，根据产品信息（包括物料清单和工艺路线等）以及库存状态等信息由计算机编制出各个时间段各种物料的加工及采购计划。因此，MRP是一种根据需求和预测来测定未来物料供应、生产计划和控制的方法，MRP提供了物料需求的准确时间和数量。

2. MRP管理模式的运作基于以下三个前提假设

（1）MRP系统的建立是在假定已经有主生产计划，并且主生产计划可行的前提下，对主生产计划所引发的物料需求进行有效管理。这就意味着在生产能力具备的情况下，有足够的设备和人力来保证生产计划的实现。已制订的主生产计划应该生产什么，属于MRP系统功能的管辖范围；而工厂的生产能力有多大、能生产什么，则属于制订主生产计划时考虑的范围，对此，MRP系统就显得无能为力了。

（2）MRP系统的建立是假设物料采购计划是可行的，即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料采购计划。而实际上，有些物料因市场紧俏、供货不足或者运输工作紧张而无法按时、按量满足物料采购计划，在这种情况下，MRP系统的输出将只是设想而无法付诸实现。因此，用MRP方法计算出来的物料需求可能因设备工时不足而没有能力生产，或者因原料供应不足而无法生产。

（3）MRP系统的建立是认定生产执行机构是可胜任的，有足够的能力来满足主生产计划制定的目标，所以MRP系统没有涉及车间作业计划及作业分配问题。如果临时出现生产问题则由人工进行调整，因此也就不能保证作业的最佳顺序和设备的有效利用。

尽管MRP存在一些不足之处，但MRP根据产品结构特点和时间分段原理进行生产计划的管理，提供了足够准确的物料需求管理数据，产生了巨大的效益，以至于MRPⅡ/ERP管理模式的发展一直是以MRP为基础的扩充。MRP是MRPⅡ/ERP的核心。

综上所述，MRP同订货点法相比是一个质的进步，但还只是一种库存订货的计划方法，它只说明了需求的优先顺序，没有说明需求是否可以实现。

1975年，美国生产管理专家奥里奇针对订货点法的应用范围，提出了一系列对制造业库存管理有重要影响的新观点，包括：按需求特性可将库存需求分为独立需求与相关需求；对相关需求进行预测没有意义；相关需求的不连续性及不均衡性有悖于订货点法；应用计算机可以迅速计算；等等。

3. MRP针对订货点法的几项假设做了以下重要改进

（1）通过产品结构把所有物料的需求联系起来。考虑不同物料需求之间的相互匹配关系，从而使各种物料的库存在数量和时间上均趋于合理。

（2）把所有物料按需求性质区分为独立需求项目和非独立需求项目。如果某项物料的需求量不依赖于企业内其他物料的需求量而独立存在，则称为独立需求项目；如果某项物料的需求量可由企业内其他物料的需求量来确定，则称为非独立需求项目或相关需求项目。如企业中的原材料、零件、组件等都是非独立需求项目，而最终产品则是独立需求项目，独立需求项目有时也包括维修件、可选件和工厂自用件。独立需求项目的需求量和需求时间通常通过预测或由客户订单等外在因素来决定，而非独立需求项目的需求量和需求时间则由MRP系统来决定。

（3）对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念。所谓时间分段，就是给物料的库存状态数据加上时间坐标，也就是按具体的日期或计划时区记录和存储库存状态数据，这样就可以准确地回答与时间有关的各种问题。

MRP适用于相关需求的计划和控制，能够根据产品计划计算出的各零部件甚至原材料的相关需求设定MRP的出发点，以达到“在所需的时间和所需的地方，取得生产所需的物料，做到准确无误”的目的。

4. MRP的基本任务

（1）从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）。

（2）根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。

MRP的基本内容是编制零部件的生产计划和采购计划。要正确编制零部件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRP的术语来说就是主生产计划，这是MRP展开的依据；其次，还需要知道产品的零部件结构，即物料清单，才能把主生产计划展开成零部件计划；最后，必须知道库存数量才能准确计算出零部件的生产（订货）数量。可见，MRP的输入是主生产计划、物料清单和库存信息，输出是采购计划和生产作业计划。MRP处理过程见图1-3。

MRP的功能是计算相关物料需求的准确时间与数量。而MRP的主要缺陷是不能保证系统成功实施零部件生产计划，即缺乏信息反馈与控制功能。

（二）闭环物料需求计划（闭环MRP）阶段

20世纪70年代，MRP经过发展形成了闭环的MRP生产计划与控制系统。MRP的基本原理是，将企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料，并按时间段确定不同时期的物料需求；基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构制订生产计划，从而解决库存物料订货与组织生产问题。MRP以物料为中心的组织生产模式体现了为顾客服务、按需定产的宗旨，计划统一且可行，并且借助计算机系统实现了对生产的闭环控制，比较经济和集约化。

MRP只局限于物料需求方面，一般称为基本MRP。物料需求计划仅仅是生产管理的一部分，要通过车间作业管理和采购作业管理来实现，同时还受到生产能力的约束，因此，只有基本MRP是很不够的。于是，在基本MRP的基础上，又提出了闭环MRP系统。所谓闭环，有两层意思：一是把生产能力计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭系统；二是在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，利用这些反馈信息对计划进行调整平衡，从而使生产计划方面的各个子系统协调统一。其工作过程是一个“计划—实施—评价—反馈—计划”的过程。

在基本MRP的基础上，增加了能力需求，以及作业计划执行以后的信息反馈，以保证作业计划的可行性和对计划进行有效控制，从而形成一个闭环系统。闭环MRP体现了一个完整的计划与控制系统，它把需要与可能结合起来，或者说把需求与供给结合起来。

闭环MRP的新增功能包括以下几个方面。

（1）引入了粗能力需求计划及能力需求计划等模块进行生产能力计划平衡。

（2）若生产能力不能满足计划时，会根据生产能力调整计划。

（3）能够收集生产采购活动执行的结果，以及外界反馈的信息，并进行有效控制。

现对整个闭环MRP的工作流程进行概述。企业根据发展的需要和市场需求来制订生产规划，并根据生产规划制订主生产计划和粗能力需求计划（Rough-cut Capacity Planning, RCCP）。该过程主要是针对少数关键工作中心的能力与负荷进行分析。如果通过了粗能力需求计划运算，验证主生产计划是可行的，方可进入物料需求计划层次，即根据主生产计划、库存信息、产品结构清单等信息来制订物料需求计划。物料需求计划需要通过能力需求计划（Capacity Requirements Planning，CRP，为了与RCCP区分，有时也称为细能力需求计划）来验证，即由物料需求计划、所有物料的工艺路线（主要说明使用各个工作中心的时间段和小时数）和所使用的工作中心的平均可用能力生成对能力的需求计划，通过对各工作中心的能力平衡，调整物料需求计划。如果这个阶段无法平衡能力，还有可能要修改主生产计划；采购与车间作业按照平衡能力后的物料需求计划执行，并进行能力的控制，即输入输出控制，同时根据作业执行结果反馈到计划层。闭环MRP处理过程见图1-4。

因此，闭环MRP是一个集计划、执行、反馈于一体的综合性系统，它能对生产中的人力、机器和材料等资源进行计划与控制，从而使生产管理的应变能力增强。

（三）制造资源计划（MRPⅡ）阶段

20世纪70年代末至80年代初，MRP经过发展和扩充逐步形成了新的生产管理方式MRPⅡ。在MRPⅡ中，一切制造资源，包括人工、物料、设备、能源、市场、资金、技术、空间、时间等，都被考虑进来。MRPⅡ的基本思想是，基于企业经营目标制订生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需、按时生产。MRPⅡ的主要技术环节涉及经营规划、销售与运作计划、生产计划、物料清单与物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理（库存管理与采购管理）、产品成本管理、财务管理等。从一定意义上讲，MRPⅡ系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成。MRPⅡ系统能够为企业生产经营提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体，从而提高企业的整体效率和效益。

闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各个子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是其中一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成数据的重复录入与存储，甚至造成数据的不一致。于是，人们便产生了把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化系统的想法。1977年，美国学者Wight首先倡议给予集成了资金流的MRP系统一个新的称号——制造资源计划，以表明它是物料需求计划的延续和发展。但为了同物料需求计划相区别而记为MRPⅡ，可以说它是第二代MRP。MRPⅡ并不是取代MRP，而是以MRP为核心。

在闭环MRP的基础上进一步扩展，将经营、财务与生产管理子系统相结合，形成制造资源计划。其新功能及特点包括以下内容：生产作业与财务系统整合，可使用同一套数据同步处理各种管理事务；具有模拟功能；是整个企业的运作系统，企业各部门、人员都将根据它开展自己的业务。MRPⅡ处理过程见图1-5。

MRPⅡ通过以下两种方式将物流和资金流的信息集成起来。

（1）为每种物料定义标准成本和会计科目，建立物料和资金的静态关系。

（2）为说明物料位置、数量、价值及状态变化的各种事务处理情况，定义相关的会计科目和借贷关系，由系统自动建立凭证，并进行账务处理，说明物流和资金流的动态关系。

MRPⅡ与闭环MRP的区别如下。

（1）MRPⅡ把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统，称为制造资源计划，英文缩写是MRP，为了区别于基本MRP而记为MRPⅡ。

（2）MRPⅡ由闭环MRP系统发展而来，在技术上，它与闭环MRP并没有太大的区别。但它包括了财务管理和模拟的能力，这就与闭环MRP有了本质意义上的区别。对于已经应用了闭环MRP系统的企业，实现MRPⅡ则是一件工作量大、难度较高的工作。特别是对于管理基础比较差的企业来说，难度更大。但正是这类企业更有必要尽快实现MRPⅡ，因为有了MRPⅡ，才能迅速、准确、高效地对整个企业进行管理。

MRPⅡ自身具有以下特点。

（1）MRPⅡ把企业中的各个子系统有机地结合起来，形成一个面向整个企业的一体化的系统。其中，生产和财务两个子系统的关系尤为密切。

（2）MRPⅡ的所有数据来源于企业的中央数据库。各个子系统在统一的数据环境下工作。

（3）MRPⅡ具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。因此，它也是企业高层领导的决策工具。

（4）数据共享性。MRPⅡ是一种管理信息系统，企业各部门都依据同一数据库提供的信息，按照规范化的处理程序进行管理和决策，数据信息是共享的。人工管理中那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象将得到改善。为了做到这一点，要求企业员工用严肃的态度对待数据，由专人负责维护，提高信息的透明度，保证数据的及时、准确和完整。

（5）动态应变性。MRPⅡ是一种闭环系统，它要求不断跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况，使管理人员能够随时根据企业内外环境条件的变化，提高应变能力，迅速做出响应，满足市场不断变化的需求，并保证生产计划正常进行。为了做到这一点，要求全体员工树立信息意识，及时准确地把变动了的情况输入系统。

（6）物流和资金流的统一。MRPⅡ包括产品成本和财务会计的功能，可以由生产活动直接生成财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据的一致性。财会人员及时得到资金信息以控制成本；通过资金流动状况反映物流和经营生产情况，随时分析企业的经济效益；参与决策、指导和控制生产经营活动。为了做到这一点，要求全体员工牢牢树立成本意识，把消除浪费和降低成本作为一项经常性的任务。

这些特点表明，MRPⅡ是一个完整的生产经营管理计划体系，是提高制造业企业整体效益的有效管理模式。

MRPⅡ在广泛应用的同时，随着管理需求和技术发展的变化，也表现出一些不足。

（1）需求量、提前期与加工能力是MRPⅡ制订计划的主要依据。而在市场形势复杂多变、产品更新换代周期短的情况下，MRPⅡ对需求与能力的变更，特别是计划期内的变动适应性差，需要较大的库存量来适应需求与能力的波动。

（2）现有MRPⅡ软件系统庞大而复杂的体系结构和集中式的管理模式，难以适应使用者对系统方便、灵活的要求和企业改革发展的需要。

（3）随着竞争的加剧以及用户对产品多样性和交货期的要求日趋苛刻，单靠“计划推动”式的管理难以适应。现在许多企业面临的主要问题并不在于准确而周到的计划。企业的库存水平与外部环境关系密切。大量企业并未从MRPⅡ中获得预期的效益。

（四）企业资源计划（ERP）阶段

20世纪90年代初，美国著名IT分析公司Gartner Group Inc．提出“企业资源计划”的概念。其基本思想是将企业的业务流程看作一个紧密连接的供应链（包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等），将企业内部划分为几个相互协作的支持子系统（如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等），还包括对竞争对手的监控管理。20世纪90年代以来，MRPⅡ经过进一步发展完善，形成了目前的ERP系统。与MRPⅡ相比，ERP除了包括并强化了MRPⅡ的各种功能外，更加面向全球市场，功能更为强大，所管理的企业资源更多，支持混合式生产方式，管理覆盖面更广，并涉及企业供应链管理，从企业全局角度进行经营与生产，是制造企业的综合集成经营系统。ERP所采用的计算机技术也更加先进，形成了集成化的企业管理软件系统。

在处理技术发展的推动下，面向企业内部资源全面计划管理的MRPⅡ思想逐步发展为有效利用和管理整个供应链资源的管理思想，ERP也就随之产生。ERP同MRPⅡ的主要差别如下。

（1）资源管理范围方面的差别。MRPⅡ侧重于对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链，并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、人事、实验室、项目、配方等进行有效管理。

（2）生产方式管理方面的差别。MRPⅡ系统把企业划分为几种典型的生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。20世纪90年代后，为了适应市场变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等成为企业采用的主要生产方式，实现了单一生产方式向混合型生产方式的转变。ERP能够很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的需求。

（3）管理功能方面的差别。ERP除了具有MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了整个供应链上物料流通体系中供、产、销各个环节之间的运输管理和仓库管理，生产保障体系中的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理，以及工作流（业务处理流程）管理等功能。

（4）事物处理控制方面的差别。MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程的，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理（Online Analytical Processing, OLAP）、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力。它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，使企业能够对产品质量、客户满意度、企业绩效等关键问题进行实时分析。

（5）跨国经营事务处理方面的差别。ERP系统可以满足跨国经营的多国家、多工厂、多语种、多币制应用需求。

此外，在MRPⅡ中，财务系统只是一个信息的归结者，其功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到整个供应链上。ERP处理过程见图1-6。

ERP自身的特性如下。

（1）提出供应链概念。

（2）能够很好地支持和管理多品种、小批量以及看板生产这种混合型制造环境。

（3）在MRPⅡ的基础上增加了运输管理、仓库管理，质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理，以及工作流（业务处理流程）管理等功能。

（4）支持在线分析处理、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力。

（5）将财务计划功能和价值控制功能集成到整个供应链上。

（6）运用完善的组织架构，可以支持跨国经营。

（7）采用客户/服务器体系结构和分布式数据处理技术、电子商务、电子数据等，能实现在不同平台上的互相操作。

对于ERP今后的发展，需要注意以下几点：解决模式与软件系统相分离的问题；突破传统制造业，特别是要在客户服务和实现在线客户服务方面下功夫；构建知识管理体系；将业务流与工作流融合在一起；等等。