第3章 提升绩效管理能力

3.1 组织绩效管理水平诊断

1．组织绩效管理能力评价指标

当我们提起绩效管理，大部分时候想到的都是企业对员工个人的绩效管理，对员工工作效率的绩效考核。毋庸置疑，员工的绩效管理及绩效考核对于企业的发展壮大是非常关键的，然而，员工绩效管理依存于组织绩效管理，组织绩效管理水平的高低决定了企业对员工绩效管理的效果与效率。

组织绩效管理是一个管理个人绩效、团队绩效与组织绩效的完整体系，它可以看作组织、管理者与员工围绕组织战略目标明确管理内容，通过绩效管理的一般流程，即绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用，采用科学的方法，通过对员工的工作表现和工作业绩以及综合素质的全面分析和评估，改善组织行为，充分调动员工的工作积极性，不断挖掘其潜力的一系列管理活动。因此，组织绩效管理与个人绩效管理一样，都是一个封闭的环。个人绩效、团队绩效与组织绩效的改善与提高来源于连续不断的反馈与控制。

绩效计划与指标体系构建是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制定得科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。而指标体系的构建可以使员工了解企业目前经营的重点，为员工日后工作提供指引。绩效管理的过程控制是指关注工作过程中的活动信息，及时给予员工或团队指导与帮助，而不是一味地强调结果与产出。绩效考核与评估是考察员工实际完成的绩效情况的过程，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据。根据考核结果上级与员工通过绩效反馈与面谈的方式进行信息交流，了解双方的想法和情况。绩效考核完成以后，根据考核结果及时调整绩效计划，确定培训需求等与组织的其他管理环节相衔接。根据组织绩效考核的流程与环节，以及组织绩效管理的整个体系，总结出以下六个关键的组织绩效管理能力评价指标。

（1）管理支持

这个指标可以从以下四个方面进行评价。首先，高层管理人员要加强对组织绩效管理理念的支持和宣传，统一组织思想，提高员工认识，建立自上而下的对组织绩效管理思想和理论的学习和实践。其次，管理者要根据组织发展所处阶段以及实际情况，定期调整组织绩效管理系统，积极借鉴其他企业的优秀组织绩效管理经验，将组织绩效管理与企业发展战略有机整合，围绕企业远景目标，调整企业的绩效管理系统，提高企业绩效管理能力。再次，在绩效管理的过程控制环节，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整；在绩效考核结果反馈环节，管理者要帮助被考核者认识到自己工作过程中的不足之处，指导被考核者在接下来的工作中进行绩效改进。最后，管理者要解决一些在组织绩效管理过程中出现的特殊情况，如员工投诉等。

（2）员工参与

这个指标可以从以下三个方面进行评价。首先，员工要树立良好的绩效管理观念，充分地认识组织绩效管理在企业发展中的重要地位和作用。其次，在组织绩效管理的各个环节中需要员工参与，具体表现在绩效目标制定及指标体系构建应与员工共同商定，而不是上级制定目标，员工单纯地接受要求并执行。最后制定的绩效目标及指标体系必须是员工认可的；绩效反馈与面谈需要主管和员工根据绩效考核结果，进行绩效改进并调整下一轮的考核计划；绩效考核结果的应用涉及员工的培训、奖金分配、职位调整等。最后，组织绩效管理需充分调动员工的积极性、主动性和创造性，良好的组织绩效管理需要员工的认可、支持和推动。

（3）沟通能力

有效沟通包括纵向沟通和横向沟通两个方面。纵向沟通主要指上级主管与下级员工之间的沟通，包括在绩效计划与指标体系构建环节，主管与员工对下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识；在绩效管理的过程控制环节员工及时向主管反馈工作进程及所遇到的问题，主管通过与员工的沟通掌握相关信息，根据员工实际情况提供支持和帮助；在绩效反馈与面谈环节，主管与员工一起进行阶段性的绩效回顾、向员工传递企业对员工的要求与期望等。横向沟通指部门间的沟通，在组织绩效管理过程中，人力资源部与其他部门的沟通和交流尤为重要。企业员工对于组织绩效管理的理解与认可，不仅需要高层管理者与上级主管对组织绩效管理的支持和灌输，也需要人力资源部积极宣传，及时对其他部门的组织绩效管理问题进行答疑解惑，提供帮助。因此，沟通能力可以从上述两方面进行评价。

（4）激励能力

激励能力包括物质激励和非物质激励两个方面。物质激励主要包括将个人业绩与绩效工资以及奖金分配挂钩，绩效评价越高，所得工资越高，对考核成绩好的员工给予物质奖励，这其实是对员工优秀业绩表现的一种肯定和鼓励。根据双因素理论、马斯洛需求层次理论等相关激励理论，除了物质激励外，非物质激励也是一个非常重要的激励方式。与物质激励相比，非物质激励具有成本低、更符合激励的及时性、充分激发员工潜能、激励效果持续时间长等优点。因此，非物质激励也被很多公司用来激励员工。常见的非物质激励方法有公平激励、认可激励、成长激励、尊重激励等。例如，在绩效管理过程中对绩效表现好的员工及时给予口头上的赞美和鼓励，为绩效表现优秀的员工提供旅游的机会，为考核成绩好的员工提供较多的发展和晋升机会，对连续几次考核成绩很差的管理者实行降级惩罚，对调整岗位后考核成绩仍然很差的员工予以淘汰，等等。所以，企业组织绩效管理能力中的激励能力应该从上述两个方面进行综合考量。

（5）科学考核

科学考核主要包括以下内容：按照客观公正、民主公开、持续沟通、分层管理、逐级考核、员工个人发展与企业发展相结合的原则，建立科学的绩效管理体系，持续提升机构和员工绩效水平。首先，在正式实施绩效管理前，人力资源部应事先公开有关绩效管理的事宜，员工和团队的绩效考核应该严格按照与员工共同商定、得到员工认可的绩效计划、绩效指标体系以及绩效考核方法、考核工具和考核标准进行。在绩效管理的过程控制中，管理者对员工的日常工作表现进行记录，使用恰当的绩效考核工具对员工进行定期考评，加强绩效辅导，及时反馈考核结果，并根据考核结果与员工反馈对下一轮的考核计划和考核标准进行修订，以适应具体情况的变化。此外，还应该加强对考核工作的监督管理，逐步提高各级管理者的绩效管理能力。

（6）组织培训

组织培训包括两个方面的内容：一方面是对实施组织绩效管理者的培训，另一方面是根据绩效考核的结果分析对员工进行量身定制的培训。对实施组织绩效管理者的培训包括对组织绩效管理理念、制定绩效目标、构建绩效指标体系、考核流程、考核工具、考核方法、搜集与考核标准有关的信息、绩效面谈技巧等方面的培训。对员工的提升培训包括两个方面：一是对员工进行组织绩效管理理念及绩效管理体系的培训，让员工深入了解组织的绩效管理，有利于绩效管理的顺利进行，尤其是在员工刚入职时要进行这方面的培训。二是指根据绩效考核的结果分析，有针对性地安排一些培训项目，组织员工参加培训或接受再教育，及时弥补员工能力的欠缺。这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要，又可以使员工享受免费的学习机会，对企业、对员工都是有利的。组织绩效考核中的组织培训可以从以上两个方面来考虑。

2．组织绩效管理水平诊断方法

组织绩效管理水平诊断方法主要包括专家访谈法和问卷调查法两种，以及一种辅助评价方法——PDCA循环考核法。

（1）专家访谈法

专家访谈法是专家和受访者进行面对面沟通，加深对员工工作的了解以获取工作信息的一种工作分析方法。专家访谈法是一个互相沟通的过程。从理论上讲，它能有效地挖掘受访者内心深处最为真实的想法，更加有助于澄清深层次的问题。专家访谈法的运用过程包括设计访谈提纲、恰当进行提问、准确捕捉信息、及时收集有关资料、适当对被访者做出回应、做好记录等。开展访谈有以下目的：了解员工对组织战略、组织绩效管理的认识和认同程度；了解组织现在的绩效管理存在的问题；听取员工对绩效管理的建议。

（2）问卷调查法

问卷调查法是调查者运用统一设计的问卷向被选取的调查对象了解情况或征询意见的调查方法。这里说到的问卷调查法主要是指组织绩效管理水平检测矩阵。这种矩阵式的调查结构包括两个维度：第一个维度是组织绩效管理都具备的绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果应用的五个绩效流程维度。第二个维度可以是组织绩效管理的效果，如绩效计划的导向性、绩效管理实施方面的规范性、绩效考评的精确性、绩效考核结果应用的互动性与激励性等，也可以是上面所提到的组织绩效管理能力评价关键指标，包括管理支持、员工参与、沟通能力、激励能力、科学考核、组织培训六个方面。组织绩效管理水平检测矩阵还可以考察组织内部的协同性，也就是说，考察组织是否对资源进行了有效的配置，产生了1+1>2的效果。

除了上述所说的两种方法外，PDCA循环也可以作为一种辅助评价方法与专家访谈法和调查问卷法一同用于组织绩效管理分析与评价中。PDCA循环是一个逐步上升的循环系统，在循环中可以解决出现的问题，同时也会暴露管理中存在的新问题，并试图在下一个循环中得到有效的解决方法，其最终的目的是持续改进，这与组织绩效管理的目的是相似的。通过评估组织中是否形成完整的PDCA循环，可以间接反映组织的绩效管理能力，找出组织绩效管理存在问题的环节并加以改进。

3．影响组织绩效管理水平的主要因素

影响组织绩效管理的主要因素，总结起来有以下四点，分别是组织绩效管理观念落后、组织绩效考核缺乏科学性、缺乏绩效反馈以及绩效沟通机制、没有充分发挥促进员工发展的作用。

（1）组织绩效管理观念落后

组织绩效管理观念落后主要表现在以下三个方面：一是企业对组织绩效管理在企业发展中的地位和作用认识不足，误认为组织绩效管理是人力资源部的责任，未认识到组织绩效管理实际是提高组织、团队及个人绩效的主要方式，在持续改进和提高组织、团队及个人能力中发挥着积极作用，是企业实现战略目标的重要途径。因此，企业的高层管理者应该充分重视组织的绩效管理，高层管理者带头建立自上而下的对组织绩效管理思想和理论的学习和实践。组织绩效管理不能仅仅依靠人力资源部，需要通过企业所有人员共同的重视和配合完成，以达到提升能力、提高绩效、实现组织战略与愿景的目标。二是未将组织绩效管理与组织绩效考核区分开来。提起绩效管理，很多员工的第一反应都是年度或季度“烦人”的绩效考核，这也反映出组织绩效管理观念落后、对组织绩效管理理念宣传不足的问题。事实上，组织绩效考核仅是组织绩效管理中的一个环节，而绩效考核前的绩效计划、绩效管理的过程控制、绩效考核后的绩效反馈和绩效面谈，以及根据考核结果与反馈调整下一年度（季度）的绩效目标、考核指标等，才是比单纯的组织绩效考核更为重要的事情。三是对组织绩效管理的目的、意义理解不足。有些员工认为绩效管理、绩效考核没有意义，平时工作都忙不完还要进行绩效考核，这是浪费时间。这反映了企业普遍缺乏对绩效管理知识的传播与学习，员工对于组织绩效管理的目的、意义理解不足。企业应该加强这方面的培训和宣传，从思想上统一全体员工对绩效管理的认识，端正员工对绩效管理的态度，有利于组织绩效管理的顺利进行。

（2）组织绩效考核缺乏科学性

一是组织绩效考核指标的设定不当。首先，组织绩效考核指标的设计应该结合企业现阶段的管理目标以及团队和个人的实际工作能力综合考虑。制定的组织绩效目标应该具有可行性和激励性。其次，应该设立差异化的绩效考核指标，根据工作内容的差异以及工作性质的不同设置不同的考核指标。最后，组织绩效考核指标要兼顾财务指标和非财务指标。除了产值、利润、资产收益率等财务指标外，还要重视非财务指标，如产品质量、服务态度、学习和创新等。非财务指标是完成财务指标的重要保障，也是企业长远发展的核心目标。对企业而言，提升产品质量、保障服务态度以及不断地学习和创新等对企业未来发展十分重要，可设定一些非财务指标强化这方面的要求，兼顾企业内部和外部的均衡发展。二是组织的绩效考核过程没有按照组织的绩效考核制度严格执行。企业的绩效考核制度是指导企业绩效管理工作的重要依据，虽然大部分企业都有绩效管理制度，但多数企业都将其束之高阁，日常的绩效管理仍然是我行我素，这就导致了组织绩效管理的混乱、做事缺乏依据不能服众、考核公平性差的现象。

（3）缺乏绩效反馈以及绩效沟通机制

首先，目前的多数组织不重视绩效管理的反馈。对于绩效管理的结果不进行公示和表彰，没有形成绩效的沟通反馈机制；实施绩效考核给员工带来的影响，以及员工对于实施的绩效考核制度的想法不能得到组织领导的重视。另外，在目前组织实施的绩效反馈机制中还存在断层现象。在现有的组织绩效考核中，一般是组织上层部门对中层进行考核，组织中层领导对员工进行考核。但是上层领导并不知道员工的状态，因而使组织在实施和发挥绩效考核的作用上失去了针对性。这样的反馈机制使得组织的绩效管理只追求短期业绩，没有真正促进员工的发展，不能与员工培训、职业发展相关联。其次，缺乏绩效辅导与沟通。绩效实施与管理过程是展现管理者管理水平和艺术的主要环节，是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。这个环节主要有两个方面的事情需要做：一方面是持续的绩效沟通；另一方面是绩效信息的收集。各级管理者应该持续帮助员工发现工作中存在的问题，协助员工及时改正不足，确保员工顺利实现目标。要针对员工存在的问题制定合理的改进方案，并确保有效实施。

（4）没有充分发挥促进员工发展的作用

组织绩效管理的意义之一就是通过绩效管理，改变员工的行为习惯，进而改善员工绩效，从而达到持续改进组织绩效的目的。但大多数的组织绩效管理仍然停留在管理的表层，一味注重形式，而忽略了形式背后组织绩效管理的真正目的。组织绩效管理应该从“以人为本”的角度出发，充分调动员工的积极性和创造性，积极规划员工在组织中的职业成长道路，注重员工个人的发展，将组织绩效管理目标定位于企业和员工多方受益、共同发展，实现员工与企业的双赢。