3.2 提升绩效管理能力的方法和工具

组织绩效管理是持续改进和提升个人绩效、团队绩效和组织绩效的重要途径，对实现企业的战略目标和远景规划有非常重要的意义。因此，提升组织的绩效管理能力对企业来讲十分必要。提升绩效管理能力包括三个方面：提升组织的绩效管理能力、提升员工的绩效管理能力以及提升管理能力的工具。

3.2.1 提升组织的绩效管理能力

企业整体绩效不仅取决于个人绩效水平的高低，还取决于组织绩效水平的高低。影响企业组织绩效的因素主要有两个方面：一是企业的工艺技术水平，也就是说，企业的技术生产水平或者服务水平。企业的工艺技术水平越高，组织效率越高，组织绩效越好。二是组织管理水平，它决定在全部作业时间中无效时间所占的比例。这一比例越低，组织绩效水平越高。因此，组织绩效管理的内容也应当包括两个方面：

1）改进工艺技术，提高企业的生产效率。包括两个方面：一方面是学习同行业优秀企业的生产经验，积极借鉴和引进其先进的生产技术，提高本企业的生产效率；另一方面是通过企业内部不断的学习和创新，改进技术生产水平和服务水平，从而达到改进工艺技术、提高组织效率的目的。在这个过程中，企业的知识管理非常重要，只有将企业发展过程中所探索到的知识不断地积累和传递下去，才能在量变的过程中产生质变，企业生产技术的提高来源于对过往知识的总结和在此基础上的不断创新。

2）改善组织管理，降低无效时间所占的比例。这里所谓的无效时间，是指因为组织管理不善做了无用功而导致的时间浪费。改善组织管理包括以下三点：根据企业所处发展阶段及发展情况，及时优化组织架构，合并或剔除不需要的部门或职位，扩大或增加符合企业战略发展方向、能形成企业核心竞争力的部门或职位；根据优化后的组织架构调整相关绩效薪酬管理方法，将员工绩效表现与工资奖金分配及员工在组织中的职位发展道路结合，使企业的绩效薪酬管理具有激励性；通过内外部培训、自学等学习方式提高管理岗位人员的管理能力，使其在人员管理方面能充分挖掘员工的工作潜能以及工作热情，并且通过高层学习带动，建立自上而下的学习型组织。通过不断提高组织管理水平，从而改善组织的绩效表现。

3.2.2 提升员工的绩效管理能力

提升员工的绩效管理能力中的“员工”指两种人：一种是企业各部门中的管理者，另一种是企业人力资源部中的基层员工。这两种企业员工所要求具备的绩效管理能力是有差异的。

1．企业各部门管理者需要提升的绩效管理能力

（1）制定绩效计划的能力

在进行绩效管理之前，企业必须对工作标准进行明确的定义，并就这些工作标准与员工进行沟通。在制定工作标准时，需要遵循两个原则：这些标准是否与企业战略相关？这些标准中是否包含可度量或可定量的标准？在绩效周期开始的时候，管理者和员工必须就员工的绩效目标达成一致的契约。在与员工共同制定绩效目标时，除了目标本身还需要考虑在完成目标的过程中可能遇到的困难、管理者可以提供的帮助、为了完成目标是否需要学习新技能等问题，而管理者也需要向员工说明组织的目标、所处业务单元的目标、对员工的期望等。绩效计划中要充分体现的原则就是员工参与与正式承诺。管理者在与员工制定绩效目标时，管理者需要具备良好的目标管理能力以及沟通能力。

（2）绩效辅导能力

绩效管理实质上是对影响组织绩效的员工行为的管理，其管理的重心不是绩效考核的评价结果，而是在绩效考核过程中通过持续的沟通使得员工接受工作目标，正确执行绩效计划，认识绩效问题，不断地提高和改进。对绩效管理过程的控制比绩效考核结果更为重要。丰田A3报告之所以能成为丰田成功的关键所在，并不是在于A3的格式，而在于在报告形成的过程。通过回应者对A3作者的不断辅导、持续沟通和对工作现场的不断观察和深入了解，A3作者逐渐认识到问题的本质，找到解决方法。虽然员工在最后交给管理者的是几张薄薄的A3报告，但员工对自己所负责的这个项目流程已经理解得非常透彻，可以说是这一领域的专家。同样，教练技术强调的也是绩效管理过程中绩效辅导的重要性。因此，在绩效管理过程中，管理者要及时掌握员工信息并给予适当的指导和帮助。在这一过程中，随时随地的沟通是非常必要的。

（3）对绩效考核工具的掌握和运用能力

如何进行绩效考核，即如何就员工的绩效表现进行评价，是绩效管理的重点和关键。绩效考核在整个绩效管理循环中发挥着重要作用，没有绩效考核，就没有考核结果，也就无法对员工过去的绩效表现进行总结，发现过去工作中存在的问题，以及找到改善绩效的方法。常用的绩效考核方法包括目标管理法、KPI、平衡计分卡、标杆管理法，以及基于素质和能力的绩效考核方法等。企业在进行绩效考核和评价时，可能会采用其中一种或几种方法，企业各部门管理者应该熟练掌握这些绩效考核工具，了解它们的核心思想、设计原则、使用方法、实施过程中的注意事项等，并能在实践中进行运用。

（4）绩效反馈和沟通技巧

有效的绩效反馈对组织绩效管理起着至关重要的作用。如果不将考核结果有效地反馈给员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，而且其公平性和公正性难以得到保证。首先，绩效反馈在考核者和被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。其次，绩效反馈是提高绩效的保证。最后，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。而大多数组织的绩效反馈都比较简单甚至直接忽略，这对绩效管理的效果大大打了折扣。而沟通对于整个组织绩效管理过程都至关重要，因此，管理者掌握良好的沟通方式和沟通技巧有利于绩效管理的顺利进行。沟通的方法有书面报告、管理者与员工的定期面谈、管理者参与的小组会议或团队会议，以及其他非正式的沟通方式。

（5）激励下属的能力

上级主管要学会灵活运用各种激励方法对员工进行激励。一是当员工优秀地完成了某项工作时，最需要得到的是上级主管对其工作的认可。这可以是一句赞美的话，一片掌声，一张卡片，一顿午餐等，认可的形式比较灵活，管理者可以实现对员工随时随地的激励。二是给予一对一的指导。指导意味着员工的发展，而管理者花费的仅仅是时间以及自己已有的工作经验和技巧，但这一低成本的花费传递给员工的信息是管理者很在乎他们。尤其是在公众面前的指导，也会对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。三是适当地对下属进行授权。授权是一种十分有效的激励方式，授权可以让下属感到自己担当重任，感到自己受到了重视和尊重，在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力。

2．人力资源部基层员工需要提升的绩效管理能力

1）加强沟通。组织绩效管理需要受到企业自上而下的关注，推动绩效管理应该加强与公司各层人员之间的沟通，人力资源部需要花费多一些精力做这方面的沟通。

2）协助制定各部门考核指标以及协助考核方案设计，参与各部门考核方案的实施。

3）及时收集员工信息。通过绩效沟通了解各个部门、各个员工的实际工作绩效，收集、整理有关绩效考核的信息，建立并维护员工的信息数据库。

4）整理和分析考核信息，反馈各部门考核结果。通过绩效沟通和绩效考核了解企业各位员工的工作能力，合理对企业的人力资源状况进行评估，发现业绩优秀、具有潜力的员工，以及需要通过培训、轮岗等提升工作绩效的员工，并将绩效考核与评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、职业生涯发展等。

5）收集考核中遇到的问题，提供有关建议。

3.2.3 能力提升工具

1．绩效看板

将绩效看板引入组织绩效管理中，选取关键的绩效监控指标，定期以展板形式进行宣传，帮助员工了解本组绩效指标完成情况及与其他组、对标组存在的差距，激励班组采取相应措施，确保指标的顺利完成。绩效看板可以分为三个基本维度：基本信息、管理现状、主要业绩及监控指标，具体指标可根据实际情况而定。看板中的基本信息是指各组的一些基本情况，管理现状是指目前业务的一些基本情况，主要业绩即监控的主要指标内容，包括目标值与完成值。通过各组的绩效指标看板，可以清晰地看到各组的基本情况及绩效指标的完成情况。对指标完成较好的组别，可以产生有效激励其工作积极性的效果，促进其继续保持良好的发展势头。对指标完成较差的组别，达到鞭策的效果，看到本组的绩效指标完成值与目标值的差距，选择排名靠前的组别进行对标。

2.A3报告

A3报告是日本丰田公司发明的，是在一张A3大小的纸上将问题、分析、措施及执行计划逐一列出，简单明了，能够有效且全面地分析问题，找到解决问题的根本方法。A3的基本思想遵循一个公认的逻辑、清晰的格式和措辞，可以灵活运用。一页典型的A3报告包括以下要素：标题、负责人、日期、背景、当前情况、目的/目标、分析、建议和对策、行动计划、跟踪。然而A3报告并不是这些要素简单的填写和罗列，通过持续的沟通、对工作现场的不断观察和深入了解，以及PDCA（P—计划、D—试做、C—检查、A—实施）循环，让A3作者逐渐认识到问题的本质，找到解决方法，成为他所解决的这个问题的领域专家。

A3没有一个固定的或“正确”的模板，实践者可以根据所要处理问题的实际情况以及上下文来调整格式。然而不管是什么格式的A3报告，要想让它真正发挥作用，必须有两种角色的参与：A3作者/沟通者和回应者/教练。这两种角色之间要不断地互动，每个角色都要掌握一套技能。A3报告是一个能够贯穿至底层员工，并影响整个企业运作的工作方式。因此，在企业内部培养具有A3思想的管理者和员工对于组织来说比A3报告更为重要。

3．成立绩效管理机构

企业推进绩效管理，必定意味着价值评判与价值分配的变化。为了确保组织绩效管理的严肃性、权威性，非常有必要在公司层面建立绩效管理机构。通过建立绩效管理机构，形成较完备的组织责任体系，可以动态监控绩效管理工作，加强协调，及时反馈沟通，推动组织绩效及员工个人绩效的持续提高。组织绩效管理是由整个企业来参与的，因此组织的绩效管理机构可以由总经理、行政部主管、考核专员组成。绩效管理组织的核心是总经理，其主要承担以下三项任务：一是赋予绩效考核专员的考核职责；二是发布企业绩效管理的决议；三是监督绩效管理的过程。成立专门的绩效管理机构体现了组织对于绩效管理的重视，从而引起员工的重视。

组织绩效管理机构的主要职责包括：

● 企业绩效管理制度及绩效奖惩方案设计、评估、执行；

● 企业年度目标、月度目标的制定；

● 内部流程的改进评审；

● 审核绩效考核结果，确保绩效考核的客观公正；

● 对绩效考核过程的信息来源进行审核；

● 根据绩效考核结果和绩效管理制度，决定奖惩；

● 听取各部门主观意见，改善绩效管理中出现的问题，纠正管理误差；

● 接收各部门绩效考核申述；等等。

案例分析 丰田的A3管理模式

提到“A3”，你首先想到的是什么？可能是生活中经常见到的A3纸张？也可能是某种汽车的车型代号？但你可能想象不到，在丰田公司，“A3”则是一种报告格式，其背后的撰写过程及管理方法是这个公司成功的秘密所在。在很多试图学习丰田运用A3的企业中，A3的命运往往是不幸和短暂的。那么，A3到底是什么？A3有什么神奇的地方，使它比其他的报告格式更加有用？

A3（见图1）的基本思想遵循一个公认的逻辑、清晰的格式和措辞，可以灵活运用。一页典型的A3报告包括以下要素：

● 标题——指出问题、主旨（议题）或事件。

● 负责人/日期——指出问题归哪个人负责及最新修改日期。

● 背景——介绍业务背景和此问题的重要性。

● 当前情况——描述当前所了解的情况。

● 目的/目标——确定期望获得的结果。

● 分析——分析造成现状和期望结果之间的差距和潜在原因。

● 建议和对策——提议处理问题、缩小差距或达到目标的一些整改措施或对策。

● 计划——行动计划，包括谁来做，做什么，什么时间做。

● 跟踪——建立跟踪/学习的流程，并计划遗留问题的解决。

1．掌握实际情况：到现场去

当沟通者拿出一张空白的A3纸，准备为需要解决的问题撰写报告时，首先要写上责任人即A3作者的姓名以及报告撰写的日期，这一日期会随着日后报告的不断改进而修改。接下来进入报告的正文部分：什么是需要解决的真正问题，以及这一问题的背景是什么。

A3作者在一开始会把这一问题想得很简单浅显、依据单薄，但在与回应者的不断沟通中，A3作者会逐渐认识到，这些问题的答案并不是仅仅依靠于一些简单的数据或者传闻，而是藏于工作现场中。

现场是指员工为客户创造价值的地方。丰田认为，真正的改善只能建立在对一线工作环境的观察上。对于A3作者来说，到现场去这一要求始终贯穿于整个A3报告。到现场不但能收集报告各要素所需信息，对于报告的推进有重要作用，还能与工作参与者共享知识，更能加强责任人的意识。

如果回应者希望通过影响力，而不是依靠命令来引导沟通者，这就意味着需要深入更多繁杂的细节，并通过工作上的学习对沟通者进行指导。对于回应者来说，最有效的领导方法也是通过来自一线的实践，获得员工的信任。

2．目的与分析：寻找根本原因

在用A3的思维方式处理问题时，A3作者首先要澄清两件事情：事情当前处于什么状态，以及未来需要变成什么状态。在搞清楚这两件事以后，A3作者需要更深入地分析问题，找出目标与现状的差距，寻找差距存在的原因，以及为什么会发生问题。这就需要A3作者再次回到现场，观察与从事这项工作，并与了解实际情况的人交谈。这里可以用到一个简单但是非常重要的工具“5个为什么”。也就是说，当问题摆在面前后，通过一环一环地追问“为什么”，来找到隐藏在表面症状下的根本原因。

在这一阶段，回应者需要帮助沟通者掌握主要原则，防止跑偏，这将有助于沟通者在线索不是很清楚的情况下学习调查过程。但是对于回应者来说，更重要的是，要让沟通者掌握解决问题的能力，并能够应用这种问题解决的技能，解决以后所遇到的问题。

3．提出对策：基于多重方案的决策机制

A3通常建议使用“对策”一词，而不是“解决方案”。“对策”指的是一种所建议的行动治理当前状况的方法，它可能随着新情况的出现而发生变化。“解决方案”则是指对问题永久性的解决，是一种在真实世界中很难出现的情况。

A3作者在这一过程中可能创造出一个理想化的“解决方案”，一个改善流程与所发现的事实很难结合起来，并且难以让别人信服的方案。这时，在回应者与A3作者的不断交流中，A3作者会开始意识到他的工作是去探寻更多机会和意见，从中做出更好的决策。必须是找到可行的备选方案，而不是简单地创造出方案。这一阶段仍需要A3作者去到现场，收集问题发生的原因，收集到的信息越多，A3报告中所呈现的建议就越可靠。

需要注意的是，A3作者在这时可能遇到第一波来自公司内部的抵抗。这就要求A3作者在做好自己报告的同时，也要处理好公司内部尤其是跨部门的人际关系。

无论A3作者对当前的计划方案多有信心，回应者应该鼓励A3作者为别人关于对策的评估准备多重对策。展示不同的备选方案，对获得他人的认可支持大有帮助，让适当的个人与跨职能团队参与进来，可以为后续方案的实施打下坚实的基础。事实上，准备多种备选方案，能够改善回应者与A3作者之间的对话质量，并激发更深层次的学习。同时，回应者要帮助A3作者在研究潜在对策时，继续改进他的思路，把矛盾降至可以被接受的水平。

4．计划和跟进：基于拉动的权力

PDCA是A3流程背后的引擎。PDCA（P—计划、D—试做、C—检查、A—实施）是一个管理循环流程，作为一种科学的方法，不但包括计划将如何执行（谁去做、在什么时间做、用怎样的方法做、谁去监督），而且确定如何对行得通及行不通的执行方法进行检查。

过早地选取一个解决方案，会很容易锁定一个错误的选择，因为不成熟的解决方案往往包含不理性的分析或欠妥的判断，很少能反映出对能成功执行必要条件的共识。

对于A3作者来说，通过报告将精力集中于掌握事实，并确保认真考虑过各方建议和现场信息。通过A3作者和回应者的对话，只有当所有的解决选项都被评估后，才做出选择。如此，A3可以防止经理们过早地做出错误的决定。

5．总结与思考：培养A3的思想者

现在，目标已经达成，A3作者接下来的任务是与其他人分享经验，沟通主要的实践方法，创建一个工作反省机制。这是一个能够贯穿至底层员工，并影响整个公司运作的工作方式。

对于回应者来说，此时，沟通者的A3已经漂亮地完成，并且取得了很大的进步，但重点是要将A3的思想建立起来。掌握持续改善技术或对策都很要紧，但是相对而言还是次要的。

下面是A3作者在书写A3报告时，所要考虑的部分关键问题：

1）问题是什么？你能否言简意赅地定义“暴露出来的问题”，即当前面对的实际业务矛盾？

2）你有没有去现场收集信息，了解清楚目前状况，而不是只依据数据和传闻？

3）是否明确了目标与现状的差距？

4）是否找到了差距主要组成部分的根本原因？

5）你是否通过与参与工作的每个人，包括流程的客户和利益相关者，进行有效沟通后，才生成了可行的备选方案？

6）你是否继续去现场收集新的信息和对策？

7）当前的A3是否反映了参与工作的相关人员的意见？对策获得了大家的支持吗？

8）你是否有意将评审作为一种方式，来与团队成员或其他人分享A3的收获？

（资料来源：约翰·舒克．学习型管理：培养领导团队的A3管理方法[M]．郦宏，武萌，汪小帆，等译．北京：机械工业出版社，2010）

参考文献

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[5] 张河山．CG公司绩效管理诊断与设计研究[D]．广州：华南理工大学，2012.