1.3 绩效考核的应用与不足

在不同的组织中，人们都在进行着绩效考核，有时它可能只是走过场，有时它又变得非常重要，其考核结果直接决定晋升、奖金、出国培训等机会的分配。员工和管理者不喜欢绩效考核的原因有三个方面。

1）绩效考核本身的性质决定了它是一件容易使人焦虑的事情。当一个人知道自己将要被别人评价时，或者当一个人评价别人时，他们往往会感到有些焦虑，而绩效考核就是一个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避，甚至抵触。被考核者是最容易感到焦虑的群体，另外，考核者也会对绩效考核感到焦虑。

2）绩效考核目的不明确。许多管理者对绩效考核持怀疑态度，他们始终在问，绩效考核对我们到底有什么用？被考核者也常常不清楚绩效考核的作用。当人们不清楚一件事情对自己有什么好处的时候，他就很难喜欢这件事情，尤其是这件事情要花费很多时间和精力而又不能确定它能带来什么好处时，人们通常采取的行动就是回避。

3）绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。在实际操作中，正式的绩效考核计划有时会由于某些原因而得出令人失望的结果。图1-1显示了一些主要原因。

就人力资源管理的所有职能来说，如果缺乏高层管理者的支持，评估计划也就不会成功。此外，还有其他一些原因致使绩效考核程序不能达到预期效果。例如，经理人员认为对评估计划投入时间和精力只会获得很少的收益，甚至没有收益；经理人员不喜欢面对面的评估会谈方式；经理人员不擅长提供评估方面的反馈信息；经理人员在评估中的角色与其在员工发展方面的帮助者角色相矛盾。

人们不喜欢绩效考核，就是因为这种传统意义上的绩效考核在理论上和实践上都存在一些问题，使员工绩效的改善和能力的不断提高太多地依赖于奖惩制度，由此带来了一些消极影响。

1）员工改善绩效的动力来源于利益的驱使和对惩罚的惧怕。

2）过分依赖制度削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。

3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估，忽略了对各种过程的控制和督导。

4）由于管理者的角色是“警察”，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的冲突和对立。

5）这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏经验、工作能力较差及资历较浅的员工；当员工发现无法达到工作标准的时候，他们可能自暴自弃、放弃努力，或者归因于外界或其他人。

6）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。

7）产生对业绩优秀者的抵触情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。

对绩效考核形成的这种抵触感其实可以通过与员工进行充分沟通来减少，甚至消除。虽然在以往的管理实践中有很多事例使得绩效考核的负面影响给人留下了深刻的印象，但对于系统的绩效管理思想的介绍将有助于澄清过去的错误实施手法和留给员工的不良印象，应该力争让员工明白，绩效考核只是绩效管理的一个环节，管理者不是单纯地为了评判员工的好坏来实施它，而是为了完成这一完整的管理活动，从而促进员工、团队和组织的共同提升。

案例分析 华为——基于价值、围绕结果展开的绩效考核

华为能够在20多年的时间里，发展为拥有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界1/3以上的人口的全球化公司，与其管理经营理念与实践密不可分。华为的人力资源管理体系是国内许多企业人力资源管理的标杆，而绩效考核作为人力资源工作体系的重要内容，在华为的人力资源管理过程中发挥了突出的作用。

华为的绩效考核遵循实用原则。从绩效评价体系到绩效考核过程，再到绩效考核结果的应用，都是围绕结果（价值）展开的。这也是华为绩效管理看似普通，却大放异彩的原因。

1．基于价值的考核体系

华为的绩效考核体系建立在企业价值的基础上。《华为基本法》作为华为的“管理大纲”，是其企业价值追求的浓缩。它对建立在公司价值评价理念基础上的绩效考核做出了明确说明。根据《华为基本法》，华为绩效考核的目的是建立一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励与自我约束的机制（第五十一条）；绩效考核的原则是公正、公平和公开（第五十二条至第五十五条）；绩效考核的内容是工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力（第六十八条）；绩效考核体制实现二级考核体制，直接上级进行一级考核，上级的上级进行二级考核（第六十八条）；绩效考核的责任权利：各级管理者有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、约束与激励下属人员的工作；下属有权对认为不公正的处理向直接上级提出申诉（第五十八条、第六十四条）。

2．考核围绕绩效结果展开

华为的绩效考核有严格的等级划分体系，不同的等级对应不同的分配比例。考核等级包括月度考核等级、年度考核等级以及不良事故造成不良后果的程度。其中，月度考核和年度考核都是总分1000分，分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五个等级，考核结果实行强制分布。不良事故考核根据对应的不良事故造成的不良结果程度，划分为重大、一般、轻微三个等级，结合员工计薪类型对应相应的薪酬或奖金扣除惩罚。表1展示了年度考核等级及其对应的分配比例。

3．考核结果运用

华为绩效考核等级结果最直接也最重要的应用主要集中于两个方面：货币性薪酬和职业生涯。具体的应用根据员工计薪类型的不同而有所差异。以等级薪酬制员工为例，绩效考核等级对等级薪酬制员工的货币性薪酬的影响主要包括绩效工资和奖金的分配。奖金主要包括月度奖和年度奖，月（年）度考核不合格者，免月（年）度奖；绩效工资实际支付不仅与员工月度考核成绩挂钩，还与当月公司总体业绩的完成情况有关。考核等级与相应的绩效工资分配比例如表2所示。

绩效考核等级对等级薪酬制员工职业生涯的影响主要包括晋升和辞退等。晋升主要由年度考核的结果决定，考核优秀的可在本职等内晋升两级，考核良好、称职或基本称职的可在本职等内晋升一级，考核不称职的免晋级。辞退和警告则由月度或年度考核不称职的次数决定，连续两次月度考核不称职给予警告处理，而累计三次月度考核不称职或连续两次年度考核不称职则直接辞退。

4．实行PBC计划

华为实行严格的PBC（Personal Business Commitment，个人业务承诺）计划。PBC采取自上而下的方式制定，将公司目标逐一分解到各部门，员工根据本部门的年度目标进行个人PBC设计。每年年初，华为所有员工都会制定详细的工作计划。从2009年开始，员工主要按照半年度为周期对PBC进行设计，二级部门主管以上主要以一年为周期进行设计。对于PBC计划内容，要求要有明确的权重区分及目标衡量标准，在工作的具体开展过程中，如遇到突发事件和重大的人力资源变动，需对事先制定的PBC计划及时进行调整和更新。

5．考核周期

2009年以前，华为绩效考核主要按季度进行，每年年初根据员工季度PBC计划完成情况对员工进行季度考核，并于评估期间制定下一季度PBC计划。2008年年底、2009年年初，华为进行了全面的绩效考核周期改革，根据员工族群及职级采取不同的绩效考核周期。一般为：普通员工（二级部门主管以下）从原来的按季度进行评比，调整为以半年为单位进行考核的方式。二级部门主管以上采取按年度评估的考核方式。而操作族中的文员、秘书等岗位人员和生产类技术工人一般采取季度考核和月度考核结合形式。

6．考核方式

绩效考核主要采取自下而上的方式进行。绩效考核方式根据人员职级和族别有所区分，目前在公司二级部门主管以上主要采取平衡计分卡的考核方式，其他员工则主要采取关键事件法。当然，每种考评法不是孤立利用的，往往结合着其他方法使用。考核表采用电子化和纸质结合形式，普通员工一般采取标准电子流模板，二级部门主管以上领导一般采取纸面考评形式。

7．考核内容

重视绩效管理过程中各项绩效数据的收集整理。绩效评价主要根据员工PBC和KPI计划完成情况进行评估，以客观绩效指标为依据。对于各级主管，格外重视其在人员管理方面的情况，含课程开发、讲课学时、员工流失率、后备干部培养等。将人员管理各项内容采取积分形式，并于绩效考评时对累计积分进行统计。一般管理者要求每年必须达到32个积分，对于未完成积分的人员，原则上年度绩效只能评定为“C”及以下等级。

8．考核流程

第一步，自评。由员工根据个人PBC计划进行自我打分，并根据分数评定绩效等级。第二步，主管评价。主管根据员工PBC计划完成情况，结合员工工作态度及自评分对员工进行打分并做出评价，确定员工绩效等级。第三步，人力资源部审核。人力资源部对部门人员绩效比例控制情况进行审核，并对绩效评定等级中有明显异常情况进行跟踪审查。第四步，一级部门经理人团队评议。员工绩效最终结果由所在一级部门经理人团队进行评定。一级部门经理人主要对绩效等级评定比例、等级合理性进行评审讨论，讨论通过后报一级部门总裁进行确认，并将结果进行反馈。

9．注重沟通与反馈

半年度绩效考核结果出来后，各级主管必须第一时间与员工进行充分的沟通，对绩效结果评定的原因进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年PBC计划。如果员工对绩效结果存有异议，可以向人力资源部或经理人团队进行投诉。

10．注重过程监督和控制

人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查，重点检查绩效考核和辅导过程，采取自检和抽检相结合形式。华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团队，对绩效考核的公正性、客观性进行访谈，并负责对公司员工部分投诉和突发事件进行处理。

（资料来源：孙科柳．华为绩效管理法[M]．北京：电子工业出版社）