第1章 绪论

1.1 中国家族企业现状调查

世界上大部分的企业都是家族企业，全球500强企业中，40%为家族企业。在我国经济体系中，除去占主要地位的公有制企业，家族企业已经拥有了很大的影响力并占据了异常重要的经济地位。根据2016年国际家族企业协会全球峰会的数据，我国民营企业中约有90%为家族经营，其经济总量在GDP中已经超过60%，创造了80%以上的就业岗位。截至2016年5月，在我国A股市场上市的2845家企业中，有超过30%为家族企业。实践表明，与其他类型的企业相比，面对经济变化带来的不确定性，家族企业依然能够持续他们的增长趋势。普华永道发布的《2016年全球家族企业调研报告》指出：在世界各国经济回暖不太明了的情况下，超过六成的被调研家族企业表示他们的经营成绩依旧优于前一年度。在中国经济转型升级的大背景下，家族企业的重要性和影响力日益剧增，如何保持家族企业顽强的生命力，实现基业长青，不仅涉及众多家族企业的切身利益，对我国国民经济的稳定增长也有着重大影响。

家族企业与其他类型企业最大的不同在于：创始人所在的家族持有企业的所有权，并对企业经营产生直接影响。在产权保护制度尚未完备、金融体系发展仍然滞后的环境下，我国的家族企业却支撑了令人瞩目的经济增长，这离不开特殊的家族管理特征。家族企业的传承和继任是其成长和发展的关键，而传承过程中的家族管理问题更是重中之重。如何能把企业的控制权稳定顺畅地传递给下一代是家族企业是否能够不断发展、不断壮大的核心问题。特别是对于刚成立的家族企业来说，其对创立者的个人能力、意志品质和人脉资源有着特殊的依赖，但在传承过程中，家族企业往往无法提前规划和考虑到将会面对的问题，使得这些能力和资源在传承过程中有所损失。相比于其他企业，家族企业的传承是最为困难也最具风险的，甚至关系到企业的生死存亡。2016年国际家族企业协会全球峰会的数据显示，未来5到10年，我国将有近300万的家族企业面临接班换代的问题。在我国经济面临瓶颈急需进行转型升级的历史时期，众多家族企业也面临着关键的权力交接问题，如何维护家族企业的长存不倒，成功完成二代接班是目前亟待解决的现实难题。

家族企业的权力传承涉及到两个方面：其一，下一代能否继续拥有企业，即所有权问题；其二，下一代能否在企业经营过程中起主导地位，即经营管理权问题。对于所有权传承的问题，最普遍也是最易让人接受的方式就是创始人的直系子嗣继承产业。对于经营权传承的问题，也就是如何选择新负责人的问题，家族企业往往有多个选择。创一代们在挑选接班人时，或者让自己的子女亲属接班，或者聘请家族之外的职业经理人打理，都期望为企业谋求更好的发展。基于中国家族企业的现状，很多人都在思考家族二代接班人能否胜任带领家族公司发展壮大的重任。有人提出家族后辈作为接班人，可以令企业的产权、文化、传统等得到延续；但也有人认为，与职业经理人相比，家族公司创始人的子女后辈并不能担负起接班的重任。

目前，大部分创业者依然受传统思维影响，认为企业未来的经营决策权力要掌握在自己子女手中，因为他们往往更加信任自己的子嗣。当然，造成这一现象的原因也是由于我国对职业经理人的约束监督体系还不完善。据统计发现，2016年，中国有10家以上的上市家族企业完成了二代接班，包括金宇车城、昆药集团、东方金钰、江南高纤、金力泰、赛象科技等。有的家族企业通过二代传承的方式，将企业发展推向了新高，如方太集团在“太子爷”茅忠群接手后，发展势头强劲，已成为国内领军的厨电品牌，并享誉国际；也有家族企业在二代接手后逐渐没落甚至走向破产，如“钢铁帝国”海鑫集团在二代接班人李兆会手里节节败退最终只能申请破产。当然，企业毕竟不等同于家族，越来越多的家族企业创始人看到家族管理机制的局限性和弊端，意识到在用人上必须注重人才的素质、技术和受教育水平等的均衡发展，因此希望通过引入职业经理人来获取先进的管理技能。在西方发达国家，家族企业创始人时代结束后，家族成员往往依然享有企业经营所产生的利益，但是企业未来发展和经营方向却不被家族成员所掌控。如今，中国的部分创一代也希望跳出家族范畴，寻找到更优秀的代理人来打理企业，负责经营管理事宜。当然，也有一些家族企业则是由于缺乏合格的家族继承人而不得不选择职业经理人。有数据显示，只有略高于1/4的受访家族企业，创始人和家族下一代同时具有传承意愿。然而，职业经理人上台之后对家族企业的影响，也是褒贬各异。有的家族企业在职业经理人的经营下业绩斐然，如美的集团在职业经理人的掌舵下企业绩效和市场影响力不断攀升；也有的家族企业因为职业经理人的介入遭遇了一系列经营甚至是权力纷争问题，最典型的如国美电器，黄光裕与陈晓的权力之争让国美电器一度陷入经营危机。

由此，在企业传承的关键时期，中国的家族企业面临很多亟待解决的问题。家族企业的创一代们究竟选择家族继承人还是职业经理人才能更有利于家族企业的后续发展？在中国特有的政治经济环境下，二代家族继承人和职业经理人两者对家族企业的发展战略有何影响？谁又能为企业带来更好的绩效？为什么会存在这种绩效差异？此外，与初代创始人相比，二代家族继承人接手企业之后，对企业的战略决策和绩效有何影响？又是什么原因导致了一代和二代家族管理者之间的绩效差异？这些问题都需要合理的答案。