戴尔 适时变革商业模式

1．直销的诞生

1983年，生物学专业的迈克尔·戴尔凭借其对商业的浓厚兴趣在计算机市场上找到了一个当时看似并不起眼的商业机会：一方面考虑到计算机批发商接手的个人电脑（简称“PC”）机并不能及时出售；另一方面考虑到用户又无法得到他们所希望配置的计算机，那么如果将批发商那里积压的PC机低价买进，并增加某些特性，高价卖出，岂不是可以大赚一笔？于是，批发商的价格与用户得到的服务之间的差距便创造了戴尔的直销模式，与同行业其他公司相比，其在销售乃至行政成本上都具有绝对优势，发起“全球联网24小时热线响应，翌日维修”更是赢得了大批客户的青睐。在这一点上，戴尔的第一步做到了对商业模式的改革。

紧接着，独具慧眼的戴尔开始独立设计和制造自己品牌的计算机，其在运行速度、可靠性和配置灵活性上都占有绝对优势，专为顾客量身打造并在通过计算机交易会上组织销售的同时，加快了全球发展的进度，积极大胆地改革公司结构，提供了一个更为有效的全球范围统一的产品资源。更加值得称赞的是，面对刚刚展开的互联网业务，戴尔敏锐地感觉到了互联网时代的到来，并在第一时间通过互联网架设了自己的电子市场——http://www.dell.com，实现了对商业模式的再次创新。

2．独特的“中国式结合营销”

然而，很多人很好奇，为什么中国市场上常看到戴尔产品与其他品牌的电脑摆在一起进行现场销售，难不成戴尔的直销无效了？

国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法——这就是戴尔的聪明之处，考虑到中国的物流链和购买习惯等问题，戴尔在实际运作中，“创造性”地采用了和国内其他 IT 生产商一样的渠道分销法，甚至干脆采用分销和直销结合的形式，目的就是卖出戴尔产品。毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争者。

中国式的分销与直销相结合，是戴尔适应市场的行为，更是戴尔针对商业模式进行创新的产物。

3．触及多元化模式

成熟企业到达顶峰之后是否能够突破瓶颈寻找新的方向，往往决定着企业是否能够成功转型。很显然，戴尔的经营模式已经成为了经典中的经典，一直在模仿但始终无法超越。基于此，戴尔公司在业界普遍观望的形势下，大胆迈出了第一步，走上了“多元化”的发展道路。这也是戴尔继“直销模式”之后推出的又一重大发展战略——“多元化模式”。然而，已有的成功并不能保证永远的成功，盲目的扩张会不会失去原有的竞争优势，戴尔到底能否迎来事业的“第二春”，我们拭目以待了。

互联网的出现也在告诫着我们：社会是在变化中不断发展的，任何一成不变的制度都可能随之不堪一击，有些时候看似完美的管理流程和运筹体系终归会在某一天变得腐朽落后，进而成为阻碍，然而戴尔却能够及时调整商业模式并进行改革创新，不让自己被曾经引以为傲的优势无声无息地打败，确实值得学习和借鉴。

4．戴尔的转型

2013年2月6日，迈克尔·戴尔与全球技术投资公司银湖合作收购戴尔，交易规模为244亿美元，戴尔将由PC制造业转型为IT服务业。

成本将在未来PC市场起到决定性作用，PC生产主力将由美国转向中国、印度等劳动力资源禀赋丰富的国家。像戴尔这样的PC制造商如果不能适应趋势，将难以继续称雄，像联想这样的企业会进一步地收拾残局。对戴尔这样的企业来说，它如果不能彻底转型，任何措施都不可能制止它的业绩下滑。

戴尔大事记

1984年1月2日，戴尔凭着1000美元的创业资本，注册了“戴尔电脑公司”。

1991年，戴尔的销售额达到8亿美元。

1992年，戴尔的销售额突破了20亿美元。

1994年，推出了戴尔网站。

1998年8月，将直线订购模式引入中国。

1999年，戴尔取代康柏电脑（Compaq），成为美国第二大PC销售商。

2002年，戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏的惠普公司取代。

2002年10月，宣布在中国大连开设戴尔国际服务（中国）中心。

2003年第一季度，戴尔再次取得领先地位。

2003年，股东大会上批准公司更名为戴尔公司。

2013年2月6日，迈克尔·戴尔与全球技术投资公司银湖合作收购戴尔，交易规模为244亿美元，戴尔将由PC制造业转型为IT服务业。