耐克 虚拟生产

所谓虚拟，就是指将自己不擅长、实力不够或没有优势的职能分化出去，外包给别人，通过和别人联盟达到借用外力、弥补自身劣势的目的。显然，在市场竞争日益激烈、每一个企业都难以在所有方面做到胜人一筹的今天，这种策略无疑具有强大的生命力。采用虚拟生产方式，实质上是对企业旧的生产组织模式的一次革命。“麻雀虽小，五脏俱全”，是我国众多企业的通病，各种职能机构大量重叠，造成了资源的大量浪费。

本例所介绍的虚拟化策略的组织设计思想，也许能为解决这个痼疾指出一个方向。因为既然生产职能能够“虚拟”，那么营销、设计乃至服务等职能又为什么不可以如此效仿呢？

在名牌如潮、竞争激烈的运动鞋市场，耐克（Nike）以其优良的质量、合理的价格和著名的品牌赢得了广大消费者的青睐。尤其是生活在现代都市里的年轻人，更是无一不对耐克推崇备至。耐克鞋名扬四海，家喻户晓，令青年人趋之若鹜，标志着耐克公司已经成长为世界级的鞋业公司。

就在20世纪70年代初期，耐克公司还仅仅是一家销售日本运动鞋的小进口商，年销售额一直徘徊在2000万～3000万美元，在公司林立、竞争激烈的美国，只是一个极不起眼的角色，而且这类公司的命运往往总是昙花一现，能够长期生存下来并成长为大公司的总是凤毛麟角。但是，正是这家毫不起眼的小公司，在其总裁菲尔·耐克的带领下，用短短的10年时间便一跃成为美国最大的鞋业公司，成为企业界一颗光芒四射的明星。

那么，耐克公司是如何从一家默默无闻的小公司一跃成为闻名世界的大公司的呢？究其原因，其采用的虚拟生产的组织模式功不可没。

耐克公司总裁菲尔·耐克是一个富有开拓进取精神的现代型商人。他全然不同于传统型因循守旧、安于现状的商人，最大的特点就是敢于幻想、勇于开拓和永不满足。正是这些意志品质构成了他孜孜不倦谋求公司发展的原动力。虽然在当时国际市场竞争异常激烈的情况下，能够在动荡不定的商界维持数千万美元的年销售额，对一家中小公司而言已经是很不容易了，然而，这点成绩显然无法满足菲尔·耐克的大胃口，他怎么也不能甘于仅仅是一个成功的小商人角色，不甘心久居人下、仰人鼻息，总幻想有朝一日耐克的脚步会遍及全球的每一个角落，他决心要和世界上著名的企业一较高低，建立起拥有自己品牌的运动鞋王国。

决心是下了，目标制定起来也并不困难。但是，如何才能实现这项目标呢？菲尔·耐克苦苦地思索着这个问题。终于，他找到了答案，就是必须突破现有的生产流程组织模式，走一条全新的经营之路。

首先，他将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，然后全部投到产品设计和市场营销这两大部门当中，全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。菲尔·耐克经过分析认为，在运动鞋生产领域，最重要的职能，一是产品的设计和开发；二是商品的市场营销。在运动鞋生产经营的价值链条上，价值含量最高的环节也都集中在这两个部分。菲尔·耐克深深地懂得这个道理，他在一方面强调产品开发设计能力的同时，更加注重公司营销能力的培养。这样，耐克公司就形成了强大的设计和营销部门，以至于人们一提起耐克，就感觉到它是新产品的代名词。产品设计和品牌营销成了耐克的两件最有力的竞争武器。

既然菲尔·耐克将公司所有的资源都用在设计和营销上了，那么，其生产又是怎么办的呢？此时，菲尔·耐克采取了一种向外部借力的虚拟化策略，这也是耐克公司虚拟生产的实质所在。所谓虚拟生产，其实是一种形象化的称谓，它的实质就是向外部借力，通过整合外部资源，使其为我所用，从而拓展自身的疆域，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。具体来说，就是自己不投资建设生产场地，不装备生产线。在生产职能这一块，耐克公司的实力为零，它既没有生产加工车间，也没有雇佣任何生产第一线的工人，那么它的产品是怎样生产出来的呢？实际上，耐克公司的所有产品都不是自己生产制造的，而是全部外包给其他的生产厂家加工制造。耐克公司的这一妙招，不仅使其节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及人工费用，而且充分发挥了其他生产能力强的厂家的优势。尤其是它一般是将产品的生产加工任务外包给东南亚等地的许多发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的人工费用，这也是耐克运动鞋能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个主要原因。

虚拟生产组织形式显然是一种有效的组织模式，菲尔·耐克最终选择这种组织方式，也是经过了一番深思熟虑的。当时，运动鞋的生产加工已经日益成为一种成熟化、附加价值低的工作，运动鞋的价值主要被它的设计和品牌这两部分所占据，生产制造所占的比重相当低。耐克公司既然已经将大部分价值握在手中，对于其他小部分价值则没必要花太大的代价去获取。正是基于这样的思路，菲尔·耐克将产品的生产加工全部外包出去，实施虚拟化生产。耐克公司将设计图纸交由生产厂家，让它们负责严格按图纸式样进行生产，并保证相应的质量，之后耐克公司再将自己的品牌商标赋予这些产品，并将产品交给自己公司的营销人员，由他们通过公司的营销网络将产品销售出去。这种模式充分实现了优势互补，耐克公司在这种经营机制的运作下，经营业绩节节上升，知名度也越来越大，由此成长为一家闻名全球的大型体育用品公司。

随着耐克品牌知名度的扩大，其采用的虚拟生产组织模式也逐渐闻名遐迩，众多企业纷纷仿效，一时间，虚拟生产成为一种被众多企业采用的制胜法宝。而且，随着市场竞争的日趋激烈，这股汹涌澎湃的虚拟生产浪潮正在叩击着越来越多企业的大门。

耐克大事记

耐克公司的前身是由现任总裁菲尔·耐克以及比尔·鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。

1978年，耐克国际公司正式成立，耐克鞋开始进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场。

1979年，第一款运用耐克专利气垫技术的 Thaiwind 跑步鞋诞生。第一条耐克服装生产线开始上马。

1980年，耐克进入中国，在北京设立了第一个耐克生产联络代表处。之后，耐克秉承“local for local”（在哪里，为哪里）的观念，不仅将先进技术引入中国，而且全身心致力于本地人才、生产技术、销售观念的培养，取之本地，用之本地，在中国取得了飞速进展。

1996年，正式在中国成立了全资子公司——耐克（苏州）体育用品有限公司，总部设于上海，并在北京、广州设立分公司（香港耐克也于2002年1月作为分公司并入中国区）。

2002年5月，耐克开始在全国范围内举办“耐克蝎斗3∶3足球赛”，数百支青少年球队在广州、上海、北京三地分别角逐14岁、16岁、18岁三个级别的奖牌。这是耐克公司为中国青少年体育发展做出的又一盛举。

2002年7月，耐克特邀被冠以“放客博士”之称的NBA巨星文斯·卡特来北京，卡特此行的目的是为了支持中国青少年篮球事业，传播“放客文化”。

2002年8月，耐克将会赞助一批代表美国自由篮球文化的“街头炫技篮球少年”来中国，跟中国的同龄人切磋球技。

在中国，耐克公司不仅支持中国足球事业的发展，还关注青少年的发展，推出了“我梦想”大型青少年体育系列活动，首创中国3∶3篮球赛、耐克高中男子篮球联赛、耐克青少年足球超级杯赛、4∶4青少年足球公开赛等活动。