三 战略分析方法

关于战略分析的方法，经典教材和相关专家总结开发出很多模型，此处结合写作实际，介绍本书需要涉及的战略分析模型。

1.SWOT分析法

SWOT分析法又称为态势分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。[9]S是指企业内部的优势（strength），W是指企业内部的劣势（weakness），O是指企业外部环境中的发展机会（opportunity），T是指企业外部环境的威胁（threats）。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。SWOT分析法则将组织的强项和弱项、环境的机会和威胁进行各种可能组合，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。利用这种方法可以找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、需要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。其理论思想是一个有效的战略应当能最大程度地利用自身的优势和环境的各种机会，同时最大限度地降低或设法回避、克服自身的劣势和环境的威胁。经过S、W、O、T的组合，就可以得到四种战略，即SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。

与其他分析方法相比较，SWOT方法的优点在于：第一是考虑问题全面，从企业内外两方面分析优劣态势，通过分析，可以根据实际情况提供多种战略备选方案；第二是SWOT分析从一开始就具有显著的结构化特征。在表现形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予不同的分析意义；第三是SWOT分析法体现了一种系统思维方法。SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行系统分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使企业战略计划的制订更加科学全面。

SWOT分析法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具，被各管理学派和咨询领域广泛接受。

SWOT分析法也存在一些缺陷，主要包括两个方面。

缺陷一：SWOT分析法具有精度不够的缺陷。SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述，以此为依据做出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。

缺陷二：SWOT分析是基于机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中这样一种思维模式的，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。同时，针对同一因素，机会和威胁的确定也是相对的，因为企业如果把握或处理得好，就可能使威胁变为机会，反之则有可能把机会转化成威胁。

2.外部环境因素PEST分析法

PEST分析是一种进行宏观环境分析的重要工具，是战略分析的基础，其基本框架见图2-2。这种方法从四个主要方面，即政治和法律环境（Political Factors）、经济环境（Economic Factors）、社会环境（Sociocultural Fators）和技术环境（Technological Factors）来分析一个组织所面临的主要社会力量，这些力量从不同角度给企业造成市场机会或环境威胁，直接或间接地影响企业的战略管理。

对企业来说，政治和法律环境是指那些影响并制约企业发展的政治要素和法律体系及其运行状态。这些因素对企业的生产经营活动起着影响、控制、调节、引导、保护或限制等作用。

经济环境包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场容量大小。

社会文化环境是指企业所处地区的社会结构、社会风俗、习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。文化因素对企业发展的影响一般是直接但无形的，对企业的市场规模、市场需求等有着直接或间接的影响。

技术环境是指企业所处环境中的技术要素和与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括技术体制、技术政策、技术水平和技术发展趋势等。技术环境对企业发展的影响是直接而巨大的，是企业获得竞争优势的主要因素。

图2-2 企业 PEST 模型

PEST分析的局限性在于，它仅仅提供了一个分析的框架，指引着分析者按照这种思路进行具体的分析，大量的概念性内容必须具体到环境中去才有意义。运用该方法时可以根据自身特点和实际需要进行有选择的分析。

3.价值链模型

价值链模型是哈佛大学商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，波特认为，企业的每一项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，这些活动可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务、采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施共九种。企业的这些互不相同但又相互关联、相互支持的生产经营活动就构成了创造价值的一个动态过程，称为价值链。其基本框架见图2-3。

图2-3 企业价值链模型

从图中可以看出，企业的生产经营活动可以分成两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是企业生产经营的实质性活动，一般包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务五种活动，是企业的基本增值活动。辅助活动是用来支持基本活动且内部又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施四种活动。

价值链在经济活动中是无处不在的，企业内部各业务单元之间的相互联系构成了企业的价值链，每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节；上下游相互关联的企业与企业之间构成了行业价值链，每一个企业都是这一行业价值链条上的一个环节；价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现的价值造成影响。

价值链理论揭示出：

（1）在一个企业众多的“价值活动”中，每一个环节所创造的价值是不一样的。企业所创造的价值，主要来自企业价值链上某些关键的“价值活动”；这些关键的“价值活动”就是企业价值链的“战略环节”。企业的竞争优势，主要是企业在价值链上某些特定战略价值环节上的优势。同理，行业价值链的优势来自该行业的某些特定战略环节的优势，不同的企业或行业有不同的战略环节，抓住了这些战略环节，也就抓住了整个价值链。

（2）企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而且是整个价值链包括行业价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。企业应通过对价值链的分解，进行流程再造，重新塑造企业的价值链，实现整体价值的增长，赢得竞争优势。

4.平衡计分卡

平衡计分卡BSC（Balanced Score Card）是一种战略管理与控制工具，其原理是运用综合平衡的思想，根据企业的战略目标，从四个不同维度即财务、客户、内部流程、学习与成长，设定关键绩效指标系列（四个指标系列分别设置相应的记分卡）作为战略控制的参照系，根据战略执行的结果达到预定的关键绩效指标的程度来评价战略执行的结果，从而达到战略控制的目的，其基本框架见图2-4。

图2-4 企业价值链模型

平衡记分卡作为战略管理的工具，其最大的优点在于从企业四个方面指标之间相互影响、相互制约的动态因果关系来建立起衡量体系并加以控制，具有全面性、标准性、可控性、整体性。因此BSC是一种从四个方面对公司战略实施效果进行财务与非财务综合评价的评价体系，不仅能有效克服单一评价方法比如传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，已被越来越多的企业和管理咨询公司所采用。

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[1] 〔美〕L.L.拜亚斯：《战略管理规划与实施——概念和案例》，机械工业出版社，1988。

[2] 包·恩和巴图：《企业战略构成要素解析》，《中国牧业通讯》2008年第10期。

[3] 徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社，1998。

[4] 徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社，1998。

[5] 孙晓阳：《区域发展战略规划实施机制初探》，《科学管理研究》1992年第2期。

[6] 彼得·德鲁克：《管理：任务、责任、实践》，孙耀君等译，中国社会科学出版社，1986。

[7] Rachel Elizabeth Blistein.A Living Map for Changing Ground：Strategic Planning & GIS In Baltinore City Neighborhoods［D］.United States：Morgan State University，2002.

[8] 〔美〕L.L.拜亚斯：《战略管理规划与实施——概念和案例》，机械工业出版社，1988。

[9] 徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社，1998。