第二节 企业与企业文化

一、21世纪企业管理理念的变化

21世纪的企业面对的是一个这样的世界：信息技术缩短了空间的距离，世界变小了；资源正在共享、技术被很快复制、丑闻被逐个曝光；丰裕的物质资源淹没了人们对物质追求的激情，对自尊的捍卫、对文明的渴望、对个性的要求形成了以文化为中心的人际关系；变幻莫测的大千世界以前所未有的速度解释着“适者生存，优胜劣汰”的自然法则，个体在生存权利的驱使下主动学习，不停壮大……

人们已经在不知不觉中步入知识经济时代，知识和信息逐渐成为社会经济发展的关键性因素，财富的积累、经济的增长、社会的进步、个人的发展都要以知识和信息为基础。

身处知识经济时代，又作为整个社会经济的主要“器官”，承担着推进社会经济发展和繁荣使命的企业，管理理念也在发生着新的变化。

（一）从“明文”到“文明”

理论界把企业管理的发展历程按照其理念的不同大致划分为三个阶段：第一阶段，即从企业诞生到泰勒的《科学管理原理》出版之前，称为经验管理阶段，这一阶段的企业管理还没有真正的理念，企业经营者主要靠个人的知觉和经验来进行决策和管理；第二阶段，从泰勒的《科学管理原理》出版到20世纪80年代企业文化学说出现，为科学管理阶段，主要的管理理念是基于经济人假设的以科学的、严格的制度体系来实现企业的高效率；第三阶段，即从企业文化说出现至今，为文化管理阶段，主要理念为“文治”，也就是说，要用柔性的管理方法取代严格的制度条款，用人文的理念取代经济的理念，使企业员工不仅把工作当作谋生的手段，更视之为实现个人理想、展现个人价值的舞台。

从“明文”到“文明”，是指从工业经济时代的科学管理阶段靠明文规定来管理企业的理念，到知识经济时代的文化管理阶段靠文明和文化来管理企业的理念的转变。在我们今天所处的知识经济时代，这样的转变更当其时。

1．资源观的变化

如果说资本是工业经济时代企业生产的核心要素或基本要素，而知识则是知识经济时代企业生产的核心要素或基本要素。知识将取代劳动力和物质资源，成为企业产品价值的主体，成为企业创造物质财富的主要资源。企业经营正迈向一个崭新的、以追求知识（智力）价值为目标的智力经营时代，通过智力资源的不断开发，将不断获得新的智力价值。智力资源将取代货币资本而成为最大的财富，企业将从追求货币资本的最大效益转向追求智力资源的最大效益。人才和知识的优势将成为企业占领和扩大市场份额并获取更大经济效益的有力武器。

（1）知识管理。知识管理作为一种新型企业管理，它具有不同于传统管理的显著特征。知识有显性知识和隐性知识。显性知识容易进行存储和掌握，而隐性知识则是存储于人们头脑中的经验、诀窍、灵感等方面的知识，难于掌握。

知识管理就是既要掌握显性知识，更要促使隐性知识向显性知识转化，实现知识共享，把新知识、新概念、新经验加以培育，使其转化为新的生产力的管理。知识资源的多少，知识资源的开发和利用程度的高低，决定着企业的竞争优势和竞争力。因而企业经营者的主要职责就是既要以知识和创新作为人才取向标准吸纳人才、选拔人才、培养人才、用好人才，还要以知识创新作为价值取向标准来评价衡量人才；还要激活人力资源，为挖掘、使用、共享新知识，运用和发挥集体智慧，创造出良好的环境和条件，以便获取更大的创新能力、竞争优势和更高的经济效益，从而推动企业持续健康成长。

（2）分配多元化。传统经济理论有一种观点，认为企业价值的创造有两个基本要素，即劳动和资本，因而在分配上也存在两种方式，即资本所有者凭借资本从企业分得红利；劳动力所有者凭借劳动从企业领取工资。这就是传统的两种基本分配形式，即按资分配和按劳分配。但是，在新经济形势下，知识逐步成为企业创造价值的核心要素。企业的成长及其效率、效益的提高，在一定意义上并不取决于劳动力和货币资本的投入数量，而是取决于人才和知识（科学技术知识和管理知识）要素的作用。知识经济时代稀缺的资源不是金钱，而是人才和知识。在生产要素市场上，获取具有先进科技知识和先进经营管理知识的人才，比获取货币资本越来越困难，他们越来越成为企业竞争优势的重要资源。知识在使货币资本保值增值的过程中，越来越发挥着决定性的作用。

（3）管理重心转移。随着知识的地位和作用越来越突出，企业管理重心也将逐步转移。如果说工业经济时代企业内部管理主要是注重有形资产的管理，如原材料采购、储存和使用的管理，产成品的管理，销售管理以及机器设备、厂房建筑物的管理等，那么，适应知识经济时代的新形势，企业管理的重心将逐步转向专利、诀窍、商标、品牌、版权、先进的管理技术、企业形象等无形资产的智力劳动成果的管理。无形资产是企业在激烈市场竞争中取胜的强大武器和获取高额利润的基础。因而，增加对无形资产的投入，加强无形资产的有效管理，就成为企业管理中越来越重要的内容。企业的投资战略，将由过去以机器设备、生产线等有形资产为主，转向以投资于人才引进、人才培养以及激励创新等方面为主；企业的竞争策略，将把提高蕴涵在产品和服务中的知识含量作为竞争取胜的关键；企业的成长战略，将由过去主要靠规模经济谋求企业发展，转向主要靠无形资产的创造和增值来实现企业发展，由资本扩张转向智力扩张等。

总之，人才和知识成为企业的主要资源，成为企业发展的真正发动机。谁拥有强有力的智力资源，谁就会在竞争中取胜，企业就会持续健康成长。

2．职能观的变化

传统的管理职能以分工和专业化为基础，分工和专业化导致管理职能的分散化，具体体现在整体管理工作流程被各个专业化的“条块”分割开，整体目标被机械地分成各个独立而又缺乏联系和协作的小目标，从而造成工作流程分散化，管理活动以规章制度为主，在整体员工队伍以体能人员为主的情况下，人是机器和规章的附属物，总是被动地工作，管理者和被管理者之间是一种单向的、执行性的关系，员工只需要按照管理者制定的规章和分配的任务量来工作，基本上没有创造性工作的必要性和主动性。而在知识经济时代，随着组织结构的分散化、人员的智能化，组织结构中具有高素质、高智能的人越来越多，彼此联系紧密，不可分割，打破了原来严格的分工和专业化，人是机器的生产者，也是知识的创造者，而非附属物，管理者和被管理者之间是一种双向的、互动的关系。无论是管理者还是被管理者都在追求工作质量的提升，以用创造性的劳动成果体现个人成就和实现企业效率为工作目标。在这种情况下，要搞好管理，使每一个人都乐意合作，管理理念必须朝着合作和协调的方向更新，使每个员工都能与企业愉快合作，心甘情愿为企业作贡献。企业的成功依赖于员工的创造性，而员工的创造性源于对事业的追求，只有将员工的事业追求与企业发展协调起来，并创造一种良好的合作关系和工作环境，为员工的成长和员工实现自身价值创造条件，才能保证员工在实现自我价值和取得个人事业成功的同时，为企业创造更多的财富。

（1）组织结构柔性化。为了使企业从长期提供大规模标准化无差异的产品和服务，转向适应市场日益多样化和个性化的要求，传统的集权式组织结构开始走向分散化；为了使企业内部管理与外部市场有效接轨，企业内部各相关“经营体”（岗位、流程）之间的业务关系，由原来的单纯行政机制（即纵向单纯依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向单纯依靠会议、调度和上级命令来协调，下级只服从上级的行政命令，只对上级负责）的被动执行型管理，转向为平等的买卖、服务和契约关系，通过这种关系把外部市场订单转变成一系列的内部“市场”订单（合同），形成同外部市场有效接轨的自行调节运行的群众性的创造型管理；为了使指令下达和信息传递速度加快，使决策与管理有效进行，传统的金字塔式直线职能型垂直业务流程组织结构转变为层次尽量少的平行的流程网络结构。同时，依靠计算机技术建立起的完整的企业管理软件系统，使组织结构更加柔性化。

（2）组织管理自主化。知识经济时代崇尚的是以人为本的自主管理，这种管理的实质就是以人为中心，把管理活动的动机和原则建立在千方百计调动并保护人的自我管理的自觉性和工作的积极性、主动性、创造性的基础上，确保人的主体地位。以人为本的自主管理并不否认重视技术条件要求的客观必要性，但管理的出发点或着眼点放在最大限度地发掘人的潜能上。注重启迪人们自己管理自己的主体性和自觉性，并依靠这种自觉性，真正实行全员的、全过程的、全环节的、全方位的经营管理活动。以人为本的自主管理，顺应人性，尊重人格，大大激发员工的主动精神，员工不再被动地在管制束缚下工作，而是主动自觉地完成自己应该做的事情，并在工作中积极开动脑筋，努力开展创新活动。

（3）管理手段网络化。由传统的手工操作转向计算机网络管理。长期以来，企业管理者主要以手工方式处理日常业务，琐碎繁杂的事务性工作花去他们的大量时间，进行创造性思维的时间极其有限。随着电子计算机、通信技术的飞速发展及其在管理领域的广泛应用，在很大程度上改变了人们活动和管理的方式，过去很难做到或甚至无法做到的事情，通过信息技术成为可能和变得容易，管理者逐渐从手工劳动中摆脱出来。企业内部网络的建成和使用，不但提升了信息传输和储存的数量、速度和质量，而且增加了信息相互组合的可能性，扩展了管理的时空范围。例如，企业的计划、财务控制、生产流程、营销管理等皆因管理的信息化和网络化，而以一种灵活、快速和高效的形式出现。并通过信息网络管理，达到信息共享、知识共享、方法共享、经验共享，减少组织层次，节省信息传递时间，及时调整企业战略，大大提高管理效率等，从而使管理者有大量时间研究新问题、发现新动向、开拓新思路，成为创新型的管理者。

（二）从“赚金钱”到“赚口碑”

企业的经营活动，就是以各种形式直接或间接地与社会公众打交道。而在一个资讯发达的社会，社会公众对企业的认识和了解接近于零距离时，社会公众对企业的评价直接影响到一个企业的持续经营，尽管这种影响可能在短期财务报表上表现不明显，甚至还可能存在诸如由假冒伪劣、弄虚作假等带来的高利润。因此，企业持续经营的目标使传统的企业经营的唯一目标为利润最大化的赚钱观念受到了挑战。著名的松下公司创始人松下幸之助指出，企业不能以利益为最终目标，在获得经济利益的同时，必须要兼顾社会利益，生产者不能单纯从社会索取利益，而是要在索取的同时为社会创造更多的财富，只有具有这种使命感的企业才能长存不败，拥有光明的前途。在信息技术高度发达的21世纪，这一理念成为共识。

1．利润观的变化

美国著名的智囊公司——兰德公司花费了20年的时间跟踪世界500家大公司，发现百年长盛不衰的企业具有一个共同的特征，就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为唯一追求目标。具体包括三条原则：一是人的价值高于物的价值；二是共同的价值高于个人的价值；三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。这表明那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的超越利润最大化的核心价值观和基本目标。例如，默克制药公司在20世纪20年代就已经奠定、时至今日仍在主导其发展的哲学思想：“药品意在治病救人，不在将本求利，但利润随之而来。”

这种把企业经济利益与社会责任相统一的现代企业管理的社会综合价值体系是对传统理性管理的单纯利润价值体系的扬弃，是对经济主义管理理念的超越。这是知识经济时代企业管理的高境界追求。如果一个企业不能对资源利用、生态平衡、经济的可持续发展承担责任，如果不能对消费者的直接利益和间接利益承担责任，如果不能对员工的身心健康和全面发展承担责任，如果不能为投资者带来应有的收益，那么，在知识经济时代的市场竞争中，就会被淘汰出局。

（1）管理目标的扩展。由传统的“利润最大化”向“四满意”目标扩展。所谓“四满意”是指顾客满意、员工满意、投资者满意和社会满意。知识经济时代是以消费者为中心的时代，消费者的权益、地位大大提高。为此，企业首先应该把顾客满意作为第一目标，根据顾客的满意程度，对企业经营管理及生产、技术、营销、服务等一切方面进行全方位的设计与改善。其次是员工满意，在知识经济条件下，人是最重要的财富，是企业生存与发展的根本。如何尊重人、关心人、培养人、信任人，如何为员工的成长和实现自身价值创造条件，如何使员工和企业融为一体，必然是企业管理的核心内容。企业应该恰当地用好人和创造良好的有利于人才成就事业的环境和条件，这样才能稳定人才和发挥人才的巨大作用。再次是投资者满意。对于投资者来说，企业的发展和投资的丰厚回报无疑是他们所最关注的。在文明程度越来越高的知识经济时代，企业的效益，以广大顾客、员工和社会的信任、拥戴为前提。所以，新时代的企业，不仅要以创造一流的产品、一流的服务、一流的营销来实现利润，而且要以良好的形象、良好的信誉和优秀的企业文化来赢得口碑，最终达到社会满意。

（2）用人之道的更新。传统的管理理念对于员工与企业关系的认识，是以企业为主，如员工的薪酬严格服从企业成本，要降成本，则不是减薪便是裁员，员工对企业的付出相对于企业的成本利润指标来说轻如鸿毛，企业与员工的关系不是共生共荣，而是绝对雇佣与被雇佣的关系，仅靠一纸合同维系，而没有情感。因此，企业的凝聚力建立在双方对金钱的共同追求上：只要有高薪，员工便毫不犹豫地跳槽；经营有困难，企业就理所当然地减薪、裁员。而在知识经济时代，在员工的智能化比例越来越大的情况下，按照马斯洛的需求层次论，智能化员工的需求处于实现个人价值的高层次，员工不仅仅把工作当作谋生的手段，也将其视为实现个人价值、展现事业宏图的途径，员工不仅要求企业能提供作为价值符号的薪酬待遇，也要求企业提供事业发展的土壤，而企业的成败则恰恰取决于这部分员工的业绩，因此，员工与企业的关系是以员工为主的，谁拥有了富含价值再造价值的员工，谁的企业才能制胜。所以，企业只有将利润作为激励员工的手段，而不是将员工视为增加利润的劳动力，才能使企业在知识型员工群体中赢得口碑，从而持续经营。正所谓“财散人聚、财聚人散”。

（3）企业伦理的规范。在工业经济时代，社会对于企业伦理的规范主要是内在的，也就是说，主要依靠经营者的觉悟和自律，企业在“利润最大化”的目标统驭下，可能会弄虚作假，而且当这种道德风险行为被发现和查处的可能性很低，但得到的回报亦即利润却很大时，这种行为将蔓延并无法避免，靠经营者的觉悟来自律将是非常软弱的。然而，在知识经济时代，这样的行为，其成本之高、代价之大却是企业难以承受的。因为现代社会信息传播的速度极快，社会舆论的监督力量也在增强，无论是喜讯还是丑闻，只要做出，就可能立即被传扬、被曝光，一旦丑闻曝光，企业最重要的无形资产——商誉就会受到重创，甚至被摧毁，而由此带来的利润瞬间灰飞烟灭，企业失去了实现利润的公信力——投资者、顾客和整个社会，哪里还有利润可言？如臭名昭著的南京冠生园陈年月饼馅事件，曾经大名鼎鼎的安然公司一夜之间轰然倒塌，还有一些屡屡听闻的假冒伪劣等。所以，新时代的企业，只有“聚善财、施善行”，规范经营，才可能长聚人气，永续发展。

2．竞争观的变化

市场经济的格局把所有企业都投入到了激烈竞争的漩涡，企业的传统观念认为：对手都是敌人。企业与竞争者相互之间戒备、防范、敌视、攻击、暗算、诋毁等行为，往往造成两者进一步的对立和“残杀”，不利于整个产业的进步和经济的发展。过度的价格战就是典型的例子。先发起价格战的企业，通过率先降价，短期内能迅速扩大市场份额，其他企业必然随后跟进，于是竞相降价。先发企业先前获得的市场份额又逐渐失去，最后企业之间进入了一种新的平衡，只是价格比原先低得多，利润也大幅度减少，参与价格战的企业都成了输家。看上去消费者似乎是赢家，可是如果价格压得太低，企业无利可图，会导致资金积累水平下降，研发投入严重不足，开发新产品、提高质量、完善服务的步伐就会放慢，消费者的利益也很难保障。这种竞争观的最终结果只能是各利益相关方的“共输”。而在知识经济时代，随着竞争环境的全球一体化，企业产品的寿命周期在逐渐缩短，任何单个企业凭借一己之力都很难长时间占据竞争优势，因此，为谋求长远发展，企业经营的宗旨从追求每笔交易的利润最大化转向追求各方利益关系的最优化，只有与企业价值网络中的各个环节都建立长期、良好、稳定的伙伴关系，才能保证更有利的交易，才能保证销售额与利润的稳定增长，企业才可能长存。正如著名的银行家和金融家勃纳德·巴鲁奇所说：你并不需要熄灭别人的灯光以使自己的明亮。这就是竞合的理念。

（1）纵向合作——创造“人和”文化。价值链的概念自从被迈克尔·波特引入后，就被作为分析企业竞争优势的一种重要工具。随着竞争自由化、社会分工、行业改革对垄断企业的支解、新兴公司尤其是专业化公司的进入，再加上企业本身专业化和外包的要求，企业的价值链在逐步外部化，一个企业垂直覆盖整个产业、占据全部或大部分价值环节的模式已落后于时代的发展。竞争已经从单个企业间的竞争演变为各条价值链之间的竞争，只有确保整体价值链在竞争中胜出，作为此价值链成员的单个企业才能获得价值和收益。因此，保持价值链各环节的顺畅合作成为竞争优势的一个关键保障。基于企业的核心竞争力开展价值链上下游的战略合作，成为明智之举。

企业间的合作着眼的是长远目标。一个规模再大的公司其资源和能力也是有限的，必须与其他公司进行合作分享，正如管理学经典中所提倡的，这是“a game of give and take”。因此，企业在赚取利润时，也要兼顾合作方的利益，这样才能在赚取合作者口碑的同时，为企业在价值链上获取价值赢得“人和”。

（2）横向合作——实现“双赢”和“多赢”目标。在合作竞争、联合竞争或者说协作竞争的时代，“双赢”越来越引起人们的重视。所谓“双赢”，就是要从传统的企业之间非赢即输、针锋相对的关系，改变为更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系。要看到商界存在着既竞争又合作的可能。例如，即使是同行企业之间，在相互争抢顾客的同时，也至少存在着共同做大整个市场的合作可能。但是由于竞争往往始于当前利益的争夺，而合作常常需要从眼前利益的谦让入手，致使现实中人们更易急功近利，采用短期见效的竞争手段，相对忽视实际存在的合作可能。甚至久而久之形成竞争性思维定势，总将眼光盯住对手，试图超越或击败对手，最终放弃了对于合作的探索，结果在快速动态变化的环境中失去自我，迷失方向。

因此，在竞争的同时谋求合作，能够使企业在保护行业利益的同时，壮大双方，实现“双赢”，同时在联手培育市场，协同做大蛋糕，最终实现共同分享利益的同时，使整个社会的资源得到较为经济的配置，进而推动社会经济的发展，实现整个社会的“多赢”。例如，我国信息产业的两大固话电信运营商中国网通与中国电信正在这样的道路上实现着“双赢”，同时也为整个社会带来了更为经济快捷的电信服务。

（三）从“一国经营”到“多国经营”

随着经济全球化和信息化的迅速发展，各国经济互相渗透、相互依存。一方面无国界的国际化企业越来越多，跨国公司的子公司和分支机构遍布世界各国；另一方面，即使是还没有形成跨国经营的企业也在这种国际化的大背景下或者在跨国采购或者在被跨国采购，整个世界已经成为一个全球性的购买中心。生产性资源、市场机会和有才能的人可以超出国界而得以最好利用，发挥最大的价值。多国经营要求下的企业管理面临着更为复杂的难题。

1．组织观的变化

传统的组织观认为一个企业组织一般应具有研究开发、生产制造、销售、服务等功能，但在新经济时代，经济全球化的浪潮使整个世界的资源被集约利用，传统上为企业组织带来高效率的分工协作正在整个世界范围内延展。企业与企业之间在整个世界经济市场这只“看不见的手”的作用下，进行着分工和协作。没有了国别区分的企业凭借各自的资源优势在不同的产业链条上进行着优化配置。

（1）虚拟组织的出现。《商业周刊》在1993年2月8日的封面报道中把虚拟企业定义为“一种新的组织形式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起”。

所谓虚拟组织，通俗地讲，是指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。例如，一家高科技企业的组织架构可能是这样的：研发中心在美国的硅谷、软件设计在印度、生产在中国、服务在产品销售的各个地方。

虚拟组织中的成员单位可以遍布在世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系，不同于一般的跨国公司，相互之间的合作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。例如，福特汽车通过电子手段将世界各地的设计人员组合在分属福特的7个设计中心。越来越多的航空公司，如美国航空公司与英国航空公司、西北航空公司与荷兰皇家航空公司、联合航空公司与汉莎航空公司正在整合他们的飞行业务，以便向乘客提供更多的飞行航线。

在组织的边界越来越模糊的情况下，时空阻隔造成的沟通的障碍、协调的困难等使得为传统组织带来发展动力的企业文化的形成和固化在这样的企业内变得更加复杂，而实现虚拟组织强大的资源整合功能的目标又使得形成企业凝聚力的企业文化建设尤为必要。

（2）经营单位式企业的出现。随着虚拟组织的出现，在大企业的虚拟组织链条上也出现了众多的小企业，这些企业有自己独立的法人地位，但在整个的社会经济体内，相对于传统企业“五脏俱全”的组织形式来说，这种企业可能只是大型企业的经营单位，只承担大企业的一部分外包业务，如设计、生产、服务等。例如，承担耐克OEM（贴牌生产）业务的众多亚洲小工厂。这些企业尽管不是现代企业的主流形式，但随着社会分工的不断深入，这种形式可能会成为一些地区中小企业的生存之道。

正因为传统企业功能的缺失，这种企业的发展需要依附于其他企业的品牌及购销网络等，而且依附的对象也不只是一个企业，所以，一般来说，这种企业很难形成独特的企业文化，只能作为大企业的一个经营单位，以吸纳对方的企业文化作为本企业的企业文化。

因此，在新的组织观下，形成了新的管理理念。

2．新的管理理念的出现

全球经济融为一体，大型的跨国公司层出不穷，虚拟组织正以其整合全球资源的优势为企业所青睐，无论是大企业，还是处于大企业经营链条上的众多小企业，都面临着这一由一国经营思路向多国经营思路转变的问题，并由此引发了对企业经营管理问题的新认识，形成了一些新的管理理念。

（1）跨文化管理理念。跨国公司和虚拟组织的企业形式，因为企业的员工来自不同的国家、不同的地区，使得企业管理遇到了因员工不同的文化背景造成的越来越多的文化摩擦。因此，跨文化管理的理念成为企业解决文化冲突、文化摩擦，实现新的企业文化再造的共识。跨文化管理，就是以文化上的协调配合来处理文化上的差异，缩小文化上的差异，来促进不同文化背景下的员工之间的沟通和理解；在相互学习、借鉴、包容的基础上，建立共同的经营观，并建设具有个性特色的企业管理文化，达到资本相容、智力相容和文化相容。处于这些企业经营链条上的无数小企业，要从这些企业的经营中分得属于自己的“一杯羹”，也同样需要有跨文化管理的理念，有意识地吸收、了解和研究外来文化，以使自己在跨文化谈判中掌握主动。

（2）创建学习型组织管理理念。基于整个世界市场的竞争使企业的生存发展面临着越来越强的挑战，也使作为企业重要资源的人在市场的筛选中面临着定位的选择。因此，当企业跨出国界，在市场大浪淘沙的竞争环境下，不断地学习成为个人实现自身价值，寻找与市场最佳契合点的动力。企业只有创造一个学习的环境、一个以学习为激励手段的环境才能吸引来知识型人才，才能在以学习为需求的人才的创造性贡献中获取竞争中的优势地位。

二、21世纪企业管理的文化趋势

21世纪企业管理理念的变化呈现出一种文化的趋势：由“明文”到“文明”，这是企业从硬性管理到软性管理的文化趋势；从“赚金钱”到“赚口碑”，这是企业从趋利观到谋发展观的文化趋势；从“一国经营”到“多国经营”，这是企业从文化管理到跨文化管理的文化趋势。

（一）软性管理高于硬性管理的趋势

被誉为“全球第一CEO”的管理大师杰克·韦尔奇认为，任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线——利润线；而软性问题则会影响到企业的上线——营业收入总额。

硬性问题是物质的，重在物，起保证作用，保证企业生存的物质基础；而软性问题是精神的，重在人，起促进和升华的作用，促进企业的发展，升华企业的高度。

正如前文所述，在21世纪知识经济背景下，知识作为企业重要资源的理念已成为企业的共识，因此企业对于掌握着这一资源的知识型员工的重视就转变为企业管理实践中对于软性问题的重视。

而对于软性问题的管理我们也可依照韦尔奇的思路把它分为两类：一类为管行为，通过硬性的制度和规范等形成企业管理的基本框架；另一类为管思想，通过软性的价值观等的塑造和影响形成企业文化的基本特点。管行为可以保证企业的生产经营在制度框架内有条不紊地运转；而管思想则可以决定企业能否有序运转。建立在对员工头脑管理基础上的软性管理要比硬性管理更为复杂，也更为重要。

因此，软性管理高于硬性管理的趋势表现为以下三方面。

1．重视人的价值

给企业持续带来变化和进步的人，是企业的重要资源。重视人的价值，是优秀企业的价值观。

比尔·盖茨有一句名言：“我的企业离破产只有12个月。”他的意思是说，如果企业无法不断地创新进步，也许一年后就不复存在了。而企业的创新和进步来自人才。

到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低。总部的每一位员工都有自己的一间相对封闭的办公室，在那里，无论是开发人员、市场人员还是管理人员都可以保持个人的独立性。在这种大学式的氛围中，让人始终保持着学习向上的意识，独立性又鼓励员工始终要拿出自己的东西。

微软建立之初是由几个有共同目标的人组成的小团体，到今天微软的规模已众所周知，但他的大公司、小团队管理模式却延续了下来。在微软总部搞开发的有两万多人，而每个开发团队的人数却限制在不超过35人，因为人数比较少，团队比较容易管理，而且小团队更具竞争性和灵活性。每一个开发团队都由经理把任务的责任和所有权尽可能地分发下去，直到小组和个人，而且在开发过程中，经理可能再次平衡进度，从落后的小组或个人手中拿走任务，这样，同事间的压力使经理不需要太多的努力就可以对个人或小组的进程实施严格控制。

公司总部有一位员工每星期都在自己电子邮箱发一句激励性的口号，一次他发到：当你真正第一次成长起来时，你才会有真正开心的笑。在微软每个人都把能在这里工作看作自己事业成功的机会，如果一个公司每个人都把这一点放在重要地位的话，那么这个公司就没有不成功的道理。

微软小团队理念成功之处在于：能把那些不喜欢大量规则和组织束缚的知识性员工团结在一起；授权专业部门自己定义自己的工作，使工作种类灵活机动，让人保持思想的独立性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有职业化的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策的机会。

企业的价值观满足了知识型员工对工作丰富化和扩大化的需求，相对于硬性的指标压力和物质奖励来说更有激励力。

2．尊重员工差异

根据个人的特点和特长区别对待，是企业士气的来源，也是企业形成共有价值观的手段。

1961年，25岁的韦尔奇以化学工程师的身份已经在GE的一家研究所里工作了一年，年薪是10500美元，年终还涨了1000美元，他觉得挺不错。可当他发现一个办公室里四个人的薪水居然完全一样时，他去找老板说理。结果，没有任何结果，沮丧之际，他萌生了去意。

就在这时，上一级主管鲁本·加托夫来到研究所检查工作。他与韦尔奇并不陌生，他们曾经在几次业务会议上碰过面，韦尔奇每一次都能提出一些让他眼前一亮的看法。韦尔奇就是想“脱颖而出”，而鲁本·加托夫显然已经注意到了这一点。当他知道韦尔奇将要离去时，晚饭的四个小时里竟一直在极力做着挽留工作，并发誓要杜绝公司的官僚作风对韦尔奇的影响。夜里一点钟了，他又在高速公路旁的电话亭里打投币电话，继续游说……韦尔奇和妻子已经进入梦乡，可鲁本还在工作。对于这件事，杰克·韦尔奇在自传中说：在黎明后的几个小时，在欢送我的聚会举行之前，我决定了，留下来。从此，我再也没有离开GE。加托夫的认可——他认为我与众不同而且特殊，给我留下了深刻印象。打那以后，区别对待便成为我进行管理的一个基本组成部分。

有些人认为区别对待的做法会严重影响到团队精神，但在我看来这是不可能的。你可以通过区别对待每一个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队——每个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。我深刻地体会到，比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。

成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。

当然，在处理团队与个人的关系时，团队的领导者也不能为了留住那些有能力的人才而置公司的各种规章制度于不顾。团队毕竟是一个讲究集体力量的人员综合，如果忽视了集体的力量，同样不能达到预期的目标。

韦尔奇的成功源于其来自整体团队内的区别对待所传达的企业价值观，对于员工行为的影响，这要比企业硬性的制度更灵活也更具塑造性。

3．崇尚精英主义

让企业员工视企业为行业里最优秀的企业，企业与员工在共同愿景的激励下共同成长和进步。

在《基业长青》这本书里，作者通过将高瞻远瞩公司与对照公司相比，得出了很多关于高瞻远瞩公司之所以比对照公司更胜一筹因而更具有持久的生命力的结论，精英主义就是其中之一。IBM公司、诺世全公司、宝洁公司、迪士尼乐园等都以培养和强化精英主义作为对员工价值观的引导，使世世代代的IBM人、诺家帮成员、宝洁人和迪士尼的“演员们”都以身为本公司的一员而由衷自豪，正是在这样的精英主义信念主宰下，员工以高度的责任感和自信心在公司的事业前程上实现着自己的事业抱负。

在员工队伍越来越知识化的现代企业，精英主义正以其与员工事业成就需求的严密契合而受到企业的瞩目，成为企业的软性管理手段。

（二）社会价值超越企业利润的趋势

企业奋斗的目标已不只是利润、产值、市场占有率，而是为社会、为用户、为股东创造价值。衡量现代企业成就的标准已由过去人们公认的有销售额、盈利、市场占有率三大指标，变为企业为股东、用户和社会创造的价值，社会责任日益成为现代企业不可或缺的目标。

1．敬业报国的企业目标

日本松下电器公司的创始人松下幸之助指出：“如果公司没有把促进社会繁荣当作目标，而只是为了利润而经营，那就没有意义了”。为此，他把“工业报国”作为社训，提出“认清我们作为工业家所应尽职责是鼓励进步、增进社会福利，并致力于世界文化的进一步发展。”

著名的四川民生实业公司的创始人卢作孚先生认为：“做事业有二重目的：第一是自己尽量地帮助事业；第二是要求事业尽量帮助事业。”他把“超个人成功”、“超赚钱主义”当作他经营事业的目的。为此，他给民生公司制定了十六字的服务宗旨：“服务社会、便利人群、开发产业、富强国家”。

近几年，国内一些名牌企业也提出了各自敬业报国的企业目标。例如，TCL企业的宗旨为：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；长虹电子集团的“以决胜市场为条件，以振兴民族电子工业为目标，以岗位爱国和祖国繁荣昌盛为己任”；海尔的“创造中国的世界名牌”等。

企业对利润的追求，被置于创造社会价值之下。正如乔治·默克所说“药品意在治病救人，不在将本求利，但利润随之而来。”

2．诚信自律的企业伦理

上市公司的虚假利润导致股票崩盘，食品质量问题使企业名誉扫地，安然事件、冠生园事件、毒奶粉事件乃至特富龙危机等给企业管理敲响了伦理道德的警钟，企业在永续发展与短期利润的权衡中会选择诚信自律。

默克在第二次世界大战后把链霉素引进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核，当时没有赚到一分钱，但默克今天在日本是最大的美国制药公司，这绝非偶然。

Xerox公司从20世纪80年代起就开始向老客户回收报废的办公用品，并把它作为原料制成新产品。这一举措不仅为公司赢得了“全美环境保护明星企业”的美誉，而且每年为公司节约5000万美元的资金。商誉资产也为企业带来丰厚的利润回报。

我国温州的众多民营企业成长的经验教训也解释了企业在新经济条件下由伦理缺失向诚信经营的回归趋势。改革开放之初，温州人“春江水暖鸭先知”，大批民营企业应运而生，一时间温州产品如温州鞋、温州打火机等遍布全国各地，但信用危机随之而来，温州产品成了假冒伪劣的代名词。温州人终于意识到伦理缺失的危害性及其长远性，1987年8月8日，由温州人自己组织的火烧温州鞋活动开始了温州产品扭转形象的历程。艰苦的“战斗”取得了丰硕的成果：截至2003年，温州已有7个产品获全国驰名商标称号，15个产品获全国名牌产品称号，还拥有“中国鞋都”、“中国低压电器之都”、“中国锁都”、“中国金属外壳打火机之都”等17个国家级基地，温州的眼镜、剃须刀、锁具、塑料、合成革等产品的全国市场占有率都在50%以上。

还有众多的中外企业对社会弱势群体如残疾人、失学儿童等的扶助，在危机时期如水灾、火灾、“非典”等时期的义举，对社会公益事业的捐助等，都表明了企业作为营利性组织对于伦理文化的重视。

3．互惠互利的企业合作

南开大学的企业管理系通过对天津的68家公司的调查发现，如果原材料供应商的老客户在原料市场疲软时，没有转向要价略低的新供应商，那么将有43%～83%的原料供应商很受感动，并愿意在今后原料走俏时，同等条件下优先考虑该客户；将有41%～98%的原料供应商深受感动，愿与该客户建立相互信任的关系，在今后原料走俏时也帮他一把，稍微吃些亏也把货卖给他。可见，建立在信用和商誉基础上的合作更有利于企业的共同发展。

全球闻名的零售巨头沃尔玛素有“从供应商那里要利润”、“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则；然而，就是这样的对供应商包括像宝洁这样的大公司都进行严格甚至苛刻的筛选的企业，也很重视与供应商合作的价值。哈佛商学院教授阿南德·拉曼说：“他们宁愿从过程中挤掉水分，而不是挤压供应商的利润。”这使得合作企业不仅获得了大量订单，而且还是可预测的订单，从而保证了工厂运转的满负荷和稳定，无须做广告，沃尔玛甚至为工厂提供卡车。

我国的荣事达集团从一个借牌生产的集体小厂发展为一个生机勃勃的企业集团，除了依靠其“零缺陷管理”锻造出的可靠的产品质量以外，正是他的“和商”理念使企业一步步走到了今天：对商家，荣事达帮助经销商解决遇到的困难，在产品价格调整时，注意听取他们的意见，维护他们的合理收益；对投资合作者，荣事达告诉合作者风险和收益在哪里，互惠互利，共担风险。合作伙伴日本三洋公司领导曾感慨地说：“我考察过中国不少企业，但首先为我们做出投资可行性分析的，只有陈先生。”

（三）跨文化管理的趋势

从一国经营到多国经营，企业管理已日益不是在一个国家的文化、法律或主权的范围内进行，而是多国化了。企业需要学习如何使超越国界的，即在一个共同的世界经济中对管理统一性的需要同文化上多样性的需要这两者在一个机构和一种管理中协调起来。这就是跨文化管理。

1．人力资源本土化

改革开放之初，众多外资进入我国，凭借其先进的管理经验和核心技术，外国企业与国内企业的联姻被国内企业尤其是一些急于脱困的国有企业视为救命稻草，国内企业的低姿态加上国家对于引进外资的急迫感促成并助长了国外企业在合资企业中的主体地位，当然这种地位不是指硬性的控股权，而是指人际关系中的支配地位。在合资企业内，不仅高层管理者外籍人员占主导地位，就连中下层的管理人员也大多是外籍，外籍管理人员自恃其先进的管理理念对本土文化漠然视之，企业内很多技术人员在这种没有沟通、没有尊重的企业环境下另谋出路，留下来的国内企业员工也有着非常强烈的抵触情绪。合资企业的高薪与高离职率、低满意度和低效率的矛盾，使理性的管理者开始思考文化对企业管理的影响。

今天，多数合资企业的外籍主管都开始从企业经营的有效性出发来认真对待文化差异，除了对员工进行文化培训之外，还有意识地将自己的文化理念融入本土文化，在新的文化理念主导下，人员本地化正在合资企业内发挥着成本和文化的双重优势，使企业以较高的员工士气赢得经营绩效，因而为越来越多的合资企业所采用。

随着改革开放的深入，外国独资企业逐渐取代合资企业成为外资在中国的主要形式，人员本地化以其在合资企业内的成功经验也成为外资企业在国内经营的主要战略。

2．文化融合

在新经济形式下，科学技术发展速度越来越快，世界上没有哪一个国家能够在所有领域都保持领先地位，一个企业就更是如此，因此，拥有不同优势和核心能力的企业通过联合、重组、联盟等方式进行合作竞争成为企业做大做强的重要手段。但企业在联合、兼并和联盟的过程中，如果只从经济和财力方面考虑问题，而忽视文化方面的差异，则会造成精明的商业计划操作不灵，精良的资产整合不到一起的情况发生。兼并失败、联盟破裂、合作矛盾等很多问题都由文化的不融合造成。因此，尽管文化相对于硬邦邦的资金、技术来说是软的，但因为它涉及不同的民族、不同的地域、不同的所有制和不同的企业组织各自的文化特性所带来的行为习惯和思想意识上的差异，而这种差异的对峙给企业带来的内耗损失却是实实在在的。因此，无论是兼并、联合还是联盟，合作各方都开始注意并有意识地克服排斥对方的自大心理，注重相互的了解与交流，并主动吸纳对方文化的精华，使文化融合成为新时代企业管理的主要内容。

（四）建立学习型组织的管理思维趋势

20世纪末最成功的企业是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，随着其管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。可见，学习对组织的持续发展至关重要，新经济环境下最成功的企业仍然会是学习型组织，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。但是要注意学习过程中的个人和团体的搭配问题，搭配的状况不同就会对企业产生不同的结果：个人及团体都不断学习及搭配良好，会对企业产生一股强大的发展动力，从而推动企业的迅猛发展；个人及团体都不断学习但是搭配不好，“个性”太强，反而不利于企业的发展。因此，成功的学习型组织应是企业文化与员工思维相契合的学习型组织。

三、企业文化与企业竞争力

21世纪企业管理的文化趋势印证了企业文化在新型企业中的重要地位。是否拥有或正在拥有为社会文化所推崇和褒扬的企业文化，是企业与社会能否共存的前提。

（一）文化是创始企业的“先行器”

一个企业的创设，尽管以可见的物质资源如资金、技术、劳动力为起点，但真正促成企业产生的动因却是企业家的创业欲望。具有不同文化认同的企业缔造者以自身文化为先导创立了不同文化类型的企业，企业家秉持的价值观能否与整个社会的价值观相契合决定了企业的成败。

（二）文化是企业成败的“试金石”

创业初期的企业发展过程，同时也是企业文化的萌芽和发展成熟过程。

一个尚处在孕育阶段的企业文化，对于企业的发展是难以起到决定性的作用的。正如巴纳德所言，一个组织的首要目标是生存。由于市场经济的残酷、信息的不对称和市场公平竞争秩序的不完善，给生存压力下的企业提供了种种谋求生存的条件。在现实世界中，可以看到因为破坏规则而做大做强的企业，但这些做大做强多数是暂时的，在创业初期的文化土壤中滋生的企业经营管理活动为日后的落败打下了伏笔。深究这些企业走向衰败的原因，与企业家的人格缺陷有莫大的关系。而企业家的人格缺陷构成了创业初期企业文化的缺陷。创业初期的快速发展，很大程度上依赖于企业家的个人魅力和激情，瀛海威的张树新、巨人的史玉柱、亚细亚的王遂舟都堪称是激情式企业家。激情在创业初期的巨大动力足以掩盖很多矛盾，特别是企业家人格缺陷引发的企业经营战略的危机矛盾。

但是，一旦企业走向成熟或初具规模，希望做大做强时，同样业已成熟的企业文化开始发挥限制企业发展的作用。官本位思想，由领袖崇拜演变而来的领袖瘾、左倾思想积淀的妄想癖等企业家的人格缺陷，引发的企业决策浪漫化、随意化最终导致企业走向失利。中国很多明星企业的“其兴也勃，其亡也忽”，与对企业创立起先导作用的文化未能完善和修正有着莫大的关系。

从工业化走向知识化，企业文化的逐步演进考验着企业的耐力。

（三）企业文化是企业发展的“原动力”

世界著名的管理大师彼德·德鲁克认为：“一个组织只能在其价值观内成长，一个企业成长被其所能达到的价值观所限制”。IBM前总裁小托马斯·沃森认为：“一个企业的基本哲学所起的作用，是超过技术或经济资源，组织结构、发明创新和时机选择等因素所起的作用的。”

一个成熟企业的先进的管理、技术和制度是可以学习的，但是先进的企业文化是不可以模仿和复制的。过去，我们曾经通过各种途径推出了各种学习的榜样，学习“邯钢”、“许继”、“海尔”，包括现在很流行的“六西格玛”。但是，全国上千万家的企业，很难再找出一个“邯钢”或“许继”，也没有再造出一个“海尔”来，即使有所进步，也很难达到那样的高度。最根本的原因就在于，隐藏在企业的技术和制度后的最具有决定意义的企业文化是不可复制的。对企业文化的形成有极其重要作用的企业家的人格魅力或文化修养是不能复制的。美国哈佛大学对两组企业（一组重视企业文化，另一组相反）进行了11年的考察比较，发现“前者总收入平均增长了682%，后者仅增长了116%；前者公司净收入增长了756%，后者仅为1%。”这个调查报告为文化的超乎寻常的作用力提供了量化的证据。在良好的市场环境下，类似后者的缺乏强劲的企业文化支撑的企业，必将沦为被淘汰的对象，退出市场。

（四）企业文化是企业管理的“脑神经”

尽管管理学界没有把企业文化提升到管理的最高层次，但是把企业文化作为企业管理核心的管理理念已经在管理精英的实践中得到了检验。例如，被誉为20世纪最杰出的企业家和最成功的首席执行官韦尔奇的管理方式和艺术的最重要的内容是价值观。“对韦尔奇而言，没有任何事情比通用电器的价值观更重要。”与以泰勒为代表的重视“硬”要素的管理模式不同，韦尔奇更重视以价值观为表现形式的企业文化。这被一些美国学者称为“基于价值观的领导”。沃尔玛把企业文化定位为其成功的根本原因，海尔的张瑞敏更称自己是一个哲学家。因此，以企业文化为核心的企业管理为企业赢得竞争力将逐渐成为企业的共识。