18．谷歌的创新机制有何不同

2009-07-14, No.366

 

上周，谷歌正式宣布了其桌面操作系统Chrome OS，随即在业界引起轩然大波，许多评论者认为这是谷歌向微软正式宣战，也是谷歌从应用软件、浏览器到操作系统，一步步深入微软的领地，如今要直捣其大本营了。然而依我看，谷歌或许并没有如此宏大而周密的计划，他近年来的一系列产品扩张，看来更像是其全方位拓展网络应用、鼓励员工自主创新、四处播种遍地开花，这一经营策略的自然结果。

因为富网络应用（RIA）大量涌现，需要一个更高效更安全的浏览器，于是有了Chrome，因为用户面对浏览器的使用时间占据越来越高的比例，臃肿而迟钝的桌面操作系统越来越成为用户的累赘，于是有了Chrome OS：如果我把95%的时间花在浏览器上，那这个浏览器如果能直接运行在裸机上该多好啊，不仅能为我节省下大量的硬盘、内存和CPU开销，还省去了购买OS的几十美元。

仔细观察谷歌的系列新产品，会发现一个特点：这些产品之间似乎完全没有相互协调和配合，甚至互不支持。Chrome发布时，人们惊讶地发现，它不仅没有带Google工具栏，没有预置任何谷歌应用的链接，甚至不支持用Gmail发送网页和实时取词翻译，也无法用谷歌笔记本记录网页，而所有这些在其他浏览器里都可以做到。这次Chrome OS的宣布也让许多人吃了一惊：没搞错吧？他们不是正在力推Android吗？不是华硕和飞思卡尔都在尝试把Android装进上网本吗？其实施密特早先也反对Chrome和Chrome OS项目，这使它们看上去更不像是谷歌经过深思熟虑的整体战略的一部分。像谷歌这样十分松散、时而有些凌乱、有时甚至冲突的产品发布序列，实际上恰恰体现了其独特的创新管理模式，要看清谷歌的产品路线和发展战略，便需要对这一模式加以细究。

我们知道，每个谷歌工程师可以把20%的工作时间用于自己感兴趣的项目。重要的是，20%工作与常规任务之间，并非泾渭分明，谷歌的许多产品，最初便是从这20%中萌生，当然，更多的项目还停留在实验室里或者已经夭折。这一模式的精髓并不在于20%的自由时间，而在于20%自发项目向正式项目发展和筛选的机制。一位工程师在构思了一个想法并作出了初步尝试之后，常常需要建立更大的团队、获取更多的资源，来推进项目，按通常做法，这时候他就要写报告去说服上级部门，如果得到支持，计划部门会帮他拟订开发计划、调配资源、建立团队。谷歌最大的改变是在这一环节，20%项目的发起者需要说服的不是上级，而是他的同事和用户：首先他必须让足够多的同事相信项目有很好的前途，愿意把自己的20%投入进来，而在产品上线后，他必须吸引足够多的用户来使用，以此证明产品的价值。

这样一来，在项目发育和筛选过程中，资源配置不再完全取决于当事者的职位、资历和级别，于是，传统企业中基于等级化组织体系的集中式资源计划，部分地被一个模拟市场机制所取代了。这一机制使得谷歌公司更像一个风投，他把20%的劳动资源用作无特定目标的种子基金，四处撒播，看到哪棵苗长得不错，就追加投入，随着苗的长势，结合企业的战略方向，逐级追加投资并提升项目优先级，其中少数最终成长为正式发布产品。

与风投不同的是，谷歌为创新提供了一个平台，并制定了一套规范，前者包括其搜索引擎所创造的庞大无比的数据库，后者包括BigTable、MapReduce、Ajax和AppEngine等数据结构、语言和接口标准，以及全局统一的技术框架和服务平台。由于20%项目在获得提升后，较大程度上会继续保留资源组织的自发性，我估计上述资源配置模式会覆盖谷歌一半以上的开发资源；正是这一点，使得谷歌拥有了全新的创新管理模式，不同于其他任何企业。

创新管理历来是企业管理中的难题，许多管理专家甚至认为，从性质上讲，创新原本就是无法管理的。创新之为创新，便在于其不确定性和不可预见性。一家企业凭借一两项创新而迅速成功，这样的故事很多，但一个大企业如何长期维持持续不断的创新能力，在许多人看来是个无解的问题。

谋求创新的思路大致有两种：从需求出发，先找出缺陷和不足，再寻求改进方案；从技术出发，跟踪基础研究的最新进展，评估和尝试将其运用于产品和生产的潜力。大企业为了维持稳定的业绩，必须不断获得创新。到20世纪后半期，大企业都已投入巨资建立自己的研发中心，但凭借一己之力仍不可能维持创新的持续性。IBM近年来转向了合作开发模式，他几乎为每一个重要开发项目都寻找一两个合作伙伴，以期最大程度地调动外部资源来支持自己的研发计划。

另一条路线是收购，大型企业每年会收购数十家新创小企业来获得其创新成果；在决定收购之前，也会通过合作项目来支持小企业创新；有些企业还鼓励员工独立创业，等他们发展有起色时再连人带企业买回来。这些都是不错的办法，问题在于交易成本很高：与内部开发相比，收购需要支付高得多的溢价，而并购常常会在技术路线、人事安排和组织整合方面带来高昂的成本。

谷歌模式在这方面具有明显的优势：它实际上在用零溢价不断地回购独立创业的员工团队，并且在此过程中维持了技术路线、企业文化和组织结构的一致性和连续性；同时，在项目成长的各个阶段，企业战略部门都可以以十分灵活和及时的方式施加影响和引导，调配所需资源，这样，外部风险和不确定成本可以被控制在最小范围内。不过，尽管有这些优势，也取得了大量成果，但谷歌创新模式毕竟是全新的，其特性、价值和可复制性，还有待时间的考验。

〖后记〗

在科斯看来，企业是对市场机制的一种局部替代，在企业边界之内，资源配置将不再由市场基于价格信号来决定，而是由经营者有意识的计划和控制来安排，这是因为市场机制是有成本的，在有些情况下它比计划和控制的成本更高。因而，企业与市场边界停留在哪里，将取决于两种机制下交易成本分布的对比。

科斯的这一洞见极具启发性，不过这只是高度简化的模型，实际上企业的边界并非如此清晰易辨，市场机制止于何处远非一目了然，如外包加工显然是企业间的市场交易，那么计件工资制呢？何尝不是企业与员工之间的外包加工交易呢？

正泰电器是许多家庭作坊合并的结果，但合并很不彻底（至少在早期），搬进标准化大厂房的作坊各自保留了独立电表，他们的订单和收益也独立结算，除了共享同一品牌形象和许多资源之外，各作坊很大程度上仍是独立企业，他们之间的关系仍依赖于市场机制和价格信号。

市场与企业边界的模糊与参差，是因为一种生产模式所对应的成本结构中，各环节的规模经济和所对应的市场交易成本，是不一致的，有些环节有很大的规模效应，计划和控制可大量节省交易成本，而另一些环节则高度依赖于小规模所具有的灵活性和更精细的激励机制，这就需要企业作出某些制度设计来区别各局部的不同边界。

有两条设计思路，或者在大企业里局部引入类市场机制，或者在许多小企业之间通过合约安排实现生产流程的部分规模化，或共享一些关键资源。谷歌的创新机制即属于第一类尝试，类似的鼓励内部自主创新的做法（15%自由支配时间和自愿组合的开拓组）其实3M公司很早便已采用，而施乐和IBM的研究部门也给予员工很宽松的自主创新空间，谷歌机制的特色在于，由20%项目的发起人在公司内自行招募项目参与者，而正是这一点使得它更像是一种局部的市场机制。