21．企业与团队，谁是铁打的营盘

2010-01-06, No.780

 

胡舒立带领近乎全班人马从《财经》出走，已成为新闻界轰动一时的大事，现在，业界两个月来的期待和揣测终于有了答案：她的团队已入主《新世纪周刊》，并迅速推出了首份试刊。

这一事件最吸引我的地方是，胡舒立的团队在整个充满周折和不确定性的变动过程中，能够始终保持凝聚力和工作状态，从财新传媒开业、中大聘任、“我们网”开通，直至最后新刊揭晓，始终保持热度并处于聚光灯之下，一个团队能做到这样，着实令人惊叹。

这当然归之于胡舒立的个人号召力和组织力，和她作为新闻巨子对群众眼光的调动能力。然而，除了这些个人因素之外，突出的团队凝聚力是不是一种普遍现象呢？或者说，我们的产业环境和企业发展程度，是否处于一种团队优势于企业的状态？

这让我想起了当年乐百氏的故事，何伯权和他的五人团队出走之后，乐百氏便一蹶不振。在后来的达娃之争中，也可清楚地看到团队与企业的关系，达能奈何不得娃哈哈，很大程度上便是因为宗庆后对营销团队的有效控制，若逼退宗氏，达能只能拿到一个乐百氏式的空壳。

随着第一代创业完成，产业走向成熟，资本化和金融化快速发展，投资与经营日益分离，职业经理人兴起，这一系列并行交错的进程中，乐百氏式的故事反复上演。团队强势，莫非是这一阶段无可回避的特点？抑或是制度环境和资源禀赋使然？这值得投资者们细加思量，因为团队与企业冲突所带来的风险，多半要由他们承担。

在经济学家看来，企业无非是完成某种生产所需的一堆资源，经由交易或契约关系而组合在一起，而企业家的工作，是为特定生产找出恰当的资源组合，然后从市场上买来或租来这些资源从而实现这一组合。从这一角度，看不出团队离合会带来何种冲击，缺什么花钱买呗。

而在组织行为学看来，企业和团队都是一种目的性组织，一群抱有各自目标的人，经由恰当的激励和控制机制组合在一起，其行为被该机制引向一个共同目标。企业的每个雇员，都有着自己的人生规划、事业追求和收入期望，进入企业，是因为他相信能在这个组织中实现自己的目标。问题是，他的这种信心托付给了谁？

如果他所信任的是具体的个人，那么他只是跟着老大混的团队人，而不是企业人；如果企业的重要雇员都是跟着老大混的，那么实际上存在的组织就只是团队，企业不过是一堆东西。所以，只有当组织目标和相应的激励控制机制都实现非人格化之后，企业才能成为一个可自我持续的有机组织，一个铁打的营盘。

在现代企业兴起之前，除了家族和教会之外，能够实现非人格化的组织非常罕见，绝大多数越出家庭的人都是跟着老大混的。所以，在企业历史尚短的中国，团队强势似乎并不出奇。试想，如果一个企业的目标完全与老大个人目标重合，重大决策都是老大说了算，奖金提薪升职老大做主，组织内地位依你与老大的亲密程度而定，那么，你们当然都是老大的人。

由于市场所依赖的会计核算和民事责任都以企业为界，如果企业不能压倒团队，便难以进入要素市场和资本市场，其价值也无法充分实现。然而，非人格化对企业制度建设提出了很高的要求：决策机制与个人目标脱钩，激励机制与个人关系脱钩，团队合作与私人友情脱钩，这些都需要大量细致的管理制度来实现。

其次，非人格化也有待人力市场职业素质的提高。所谓职业素质，并不是指个人水平有多高，而是指职业能力的标准化，即一个陌生人能否在缺乏私人交往史的条件下，容易地判断出你是否能胜任某个岗位。这意味着，只要把你放进那个岗位，无论企业背景、业务模式和同事状况如何，你都能顺利开始工作。

目前的国内人力市场远未满足这一条件，我估计，跨国公司为了达到这一点，宁愿为相似的岗位支付三到五倍的薪酬溢价。若做不到这一点，雇员的职业能力只能由同事和上司通过实际经历来识别，而这些私人知识是无法传播和分享的，结果就是团队锁入：当你获得相当职业成就之后，却发现再也离不开老大了，你的能力专长品性成就只有老大了解并赏识，也只有他知道怎么用你，离开他你就是张白纸。

上面两点都是发展中的阶段性问题，然而我们还面临一个制度性障碍，或许正是它妨碍了企业的非人格化发展。我们的民营企业缺乏产权保障，没有安全感，随时面临来自宏观政策、产业政策、准入管制、清理整顿、腾笼换鸟、淘汰落后产能，甚至国有化的风险，这种情况下，企业家们必须留一手，随时准备金蝉脱壳，而团队恰是他们留得青山在的避风途径，公司可以被关门，牌照可以被注销，团队却可东山再起。

〖后记〗

有些人创造了组织并牢牢控制着它，他们的重要性时刻提醒着人们：组织一刻都离不开他们；而另一些人则设法让组织按某些规则和程序自动运转，自己的个人作用则逐渐退居幕后，最终，组织可以不依赖任何个人而长期自我维持下去。

前一种或许是强人或伟大的领导者，但只有后者才是成功的组织者。亚历山大和秦始皇皆属前者，他们的丰功伟业被传诵和铭记，头像被印在钱币上，但实际上，他们对文明和历史的影响远不如组织缔造者来得深远，尽管后者常默默无闻。

政治学者亨廷顿指出，衡量一个组织是否已完成制度化，因而能长期稳定自我维系，标准之一是其领导层至少已经历两次平稳更替，另一个标准是，组织的职能已经历多次为应对环境或需求的变化而做出的调整，只有经过这样的考验而生存下来的组织，才有理由相信它们会在未来继续生存下去。

一些老牌大企业，如IBM，百年来其业务从穿孔机、计算器到主机、PC、IT服务和咨询，经历了飞速变化的信息产业的所有阶段，公司业务和组织结构处于不断变化之中，但组织的骨架和它的文化始终保持着连续性。