三、如何调整商业创意

你可以一次或几次完成这项练习，其间可以自由搜集信息，具体实施取决于你最初的想法是简单还是复杂，这项练习的前提虽然看上去简单，却未必容易。我们推荐它是因为人们有不同的思维方式，有的人很容易就想出创意，并把它加工成想象中的蓝本，然而他们却难以把这些创意当成切实可行的商业方案来思考其可操作性和适当性。而有的人则擅长分析、评价和判断，但是他们很难想出创意，因为他们的判断下得太快了。还有的人能马上提出执行某创意的实际步骤，但不去考虑是否真正存在适合的商机，如是否有一群顾客真正想买或需要这种产品或服务。

风险创业要获得成功一定要用到以下所有的思维模式：有创造力、有远见，切合实际、行动力强，有能力进行评估和判断，具有社会型观念模式，能够站在顾客的角度真正理解他们的动机和需求。最理想的情况是，创业小组拥有各种类型的成员，能够站在不同的角度思考问题，提出解决问题的方法，而不是陷入决策上的瘫痪。

请尽量和具有不同背景和思维方式的人共同进行这项练习，而不是单独行动。假以时日坚持训练，你甚至有可能学会另一种思维方式。在你的团队中，持不同观点的人作出贡献，对于你来说总是有益的。

这项练习共分为六个阶段，分别基于以下三位专家学者的研究：密歇根大学教师爱德华·拉姆斯戴恩、诺丁汉大学教师马丁·宾克斯和通用电气的人力资源专家内德·赫尔曼（1922—1999），其中赫尔曼曾概括出各种思维方式的模型。在这里，我们只提供一个简化版的练习，目的是帮你确定创业机遇，但建议阅读这三位专家学者的作品，并做进一步的调查研究。

练习一开始就是确认问题，如果你寻找的是需求拉动型创意，那么这一练习的相关度相当大（第三章将介绍知识拉动型创意的练习方法）。首先，找几个练习伙伴。如果你已计划好跟一个或几个人一起创业，那么就跟他们一起练习。你也可以考虑邀请别的参加者，如朋友、同事或者导师，他们能为创业小组（就叫它预备智囊团吧）注入各种思维方式和观念模式。理想情况下，你的智囊团中应至少包括每种类型各一名成员，他们分别具备创造性想象力、较强的分析和评估能力、实践动手能力和对他人需求、愿望的换位思考能力。

在这个阶段，无论哪类人加入到创业队伍中来，关系都不大，因为他们充当的是你思考过程中的助手。每个人都应充分发挥自己的思维特点，并尽可能作出贡献。每个人都应有发言权，不应由某个人控制练习过程。练习的目的是从不同视角看问题及问题的解决方案。

创意生成练习的六个阶段如下。

（1）寻找并考察有待解决的问题。

（2）解释并确认问题。

（3）进行“头脑风暴”，找出商业创意和解决办法。

（4）组织、合成创意概念。

（5）评估、选择创意概念。

（6）设定计划，规划执行所选的创意概念。

练习可以安排成开放的、自由的讨论，把每个人的意见都记录在活页挂图表上，或让大家把想法写在纸上或便利贴上，之后与大家分享。

1．寻找并考察有待解决的问题

在需求拉动型创意中，巨大商机来源于潜在顾客体验到的明显问题或顾客的愿望，而目前市场上的商品无法解决这些问题，满足这类愿望。练习的第一步就是找到并选择这样的问题。

如果你在阅读本书时，已经提出了特定的问题和解决问题的方法，那么你可以跳过练习的第一步。另外，如果你发现这一步有助于思考相关或相似的问题，可以将其纳入创意范围加以探索。

可以通过多种方式找出问题。

（1）分析目前社会和商业环境中的趋势。

（2）进行外部总体环境分析（PEST分析）（你在网上很容易找到相关信息）。

（3）思考自己或身边人遇到的问题。

（4）关注你上司遇到的，未被内部员工解决的商业问题，在这些方面，你的专业知识有助于找到问题解决办法。

（5）向专家了解影响他们所在领域或行业的问题。

写下找到的问题，然后分析如果每一个问题都得到解决，有关方面会得到怎样的改善。换句话说，这个问题有多重要？其中哪个问题看上去最紧迫？

2．解释并确认问题

通过思考找到问题的根源有助于你提出实际解决问题的方法。在这里，小组成员需带着调查研究的态度去深刻理解问题。

选一个问题进行深入分析。

●首先用五个“W”提问，分析产生问题的大环境：这个问题影响了谁（Who），问题出现时发生了什么（What），什么时候（When）、在什么地点（Where）发生的，为什么（Why）会发生？

●循序渐进地对原因进行分析：思考“为什么”时，先找到一个原因，接着再问导致这个原因的原因是什么，如此继续下去。例如，污染是由交通拥堵造成的。为什么交通会拥堵呢？因为开车的人太多了。为什么这么多人开车呢？其中的原因有人们不拼车，公共交通不够完善，缺少其他选择（如允许远程办公），骑自行车危险，天气不好或者没有足够的地方锁车。每一种不完全的原因又暴露出另外一系列原因，而每个原因都可能产生商机，由新的企业提供解决办法。

最后，你需要确认一个最终问题，并围绕它开展头脑风暴。

为了鼓励创造性、开拓思路，请用简短的语言表述问题，并采用疑问句而不是陈述句形式。例如：“怎样才能让骑自行车更具吸引力？”

3．进行“头脑风暴”，找出商业创意和解决方法

这是整个练习中最具创意的一个环节。成功进行头脑风暴的关键在于不要对任何想法下判断，说它是好还是不好。任何人都不应羞于表达；即使是幼稚或疯狂的想法都可能提炼出巧妙、实际的解决问题的办法。这一环节的要点是尽可能思考、记录提出的解决方法，不管它们是显而易见的，还是不同寻常的，甚至是稀奇古怪的。就刚才的问题来说，从改良自行车头盔，加宽自行车道，到建设自行车天桥甚至是发明自行飞车等，什么都行。

头脑风暴采取小组成员讨论的形式效果最好，因为每个想法都可能在小组其他成员的头脑中引发更多的构想。因此，我们鼓励彼此在想法上“搭便车”。

简要记录小组所有成员的想法——这一阶段不必记录细节。将所写内容记录在一张便利贴上。不管想法有多奇怪，都不要毙掉任何人的创意，并把他们都写下来。用百事贴记录，以方便在下一环节重组各种创意。

即使一开始就明确了某项产品或创意，仍然推荐进行头脑风暴，创造更多的选择，这将有利于你在之后的练习中更好地评估自己的商业构想。

4．组织、合成创意概念

头脑风暴过后，小组成员须从实际出发，坐下来审视所有的创意。然而，这个阶段仍然要保持积极的态度，避免妄下判断。

小组成员会发现有些想法在某种程度上是类似的或关联的，它们可以归为一类。仍是以自行车为例，你会发现有些想法是改善消费者身上的安全装置，有些集中在重新设计自行车本身上，有些考虑的是骑车环境，如公路。创意归类的方法多种多样，选定全体成员认为最有意义的一套分类方法，将放在哪里都可以的“零散”创意归入“杂类”。

接下来，小组成员进一步阐释各项创意，把它们转化为更详细、更具实用性的解决问题的方法。选择其中少数几个创意进行有目的的详细阐释。

将想法归类的一个原因是，结合两个或两个以上的想法，会呈现出比单个创意更具吸引力的答案。同时，还要考虑以下几个问题。

●怪异的想法是否能够变得现实和实际。

●是否存在相关技术或技术组合，让想法变得切实可行。

●在其他商业领域是否存在相似的产品或解决方法，可以对其加以修改，应用到你选中的问题中来。

5．评估、选择创意概念

需要对照一套衡量标准来评估每一个创意概念的价值。

回到一开始采用的确认问题的方法，重新审视问题的所有方面、原因和解决问题的目的。

根据对问题的理解，确立一套大家都满意的、解决问题必须满足的衡量标准。该标准可与遇到问题的人有关（如骑车的人），也可以与参与解决问题的有关方面有关（如设备制造商、自行车商店、交通警察和行人），甚至与提出解决方案的你有关（你是否具备相关技能和社会关系来实践该解决方案）。对这些人来说，最重要的是什么？选择的问题或解决方法不同，衡量标准也不同，包括购买产品的负担能力、生产成本、使用便利、各种障碍（如要生产安全设备，监管机构是否批准），或支撑产品使用的与基础设施的兼容性（如是否有安全锁自行车的地方）。

这时，小组可能需要暂停练习，做些研究或向行业专家请教，明确制定出相关度最高的标准，应对将要面对的情况。

一旦确立了一整套评价标准，就可以用一组抉择矩阵表来为提出的创业概念和解决方案打分，评判它们的优点和缺点。

用表2-1给几个产品概念打分，开始时用一般性标准。如果一个概念参照某标准显示出优点，就画加号（+），显示出缺点则画减号（－）。

淘汰得分低的概念，如表2-1中的概念1。随着概念范围的缩小，可引入更具体的标准，如表2-2所示。

在这个阶段，与其他概念相比，其中某个概念得分最高，如表2-2中的概念3，但它的综合得分仍然不高。这时，你可能要对这一想法做些修改，使其优势更加明显，同时进一步将衡量标准具体化，直到找到一个令人满意的解决方法，如表2-3所示。

如果你面对的问题在目前市场上已存在相似的或有可比性的解决方法，可以将创意概念基准化，与现有的竞争对手进行比较，比较现有产品各项的得分状况，如表2-4所示。

如果提出的概念中没有一个符合某项关键标准，就要抛弃这些概念，另找更佳方案，如表2-5所示。

6．设定计划、规划执行所选的创意概念

作为练习的最后一步，现在需要草拟一个行动计划，安排执行创意概念。这个计划基本上是指你的业务是生产什么，卖什么及卖给谁，这也是将来你做进一步调查研究的基本商业概念，需要用到本书其他章节的内容。

对于产品和服务可能遇到的挑战以及如何说服反对意见，你有必要记录下来。例如，你需要与其他方面合作来实现或卖出这项产品吗？怎样吸引别人入伙？谁会反对你的解决方案？为什么反对？你采取的行动或做出的修改会让反对方改变主意而接受这个方案吗？