前言

孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，较之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危也。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻。知之者胜，不知者不胜。故较之以计而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。

这是《孙子兵法》中第一篇“计篇”的第一段话。战略源于军事领域，我们借助“道、天、地、将、法”来构建本书的逻辑结构，并与企业成长相互联系：道——路径；天——外部环境；地——内部实力；将——企业家；法——执行。企业是一个创造特定市场和顾客并通过特定的创新性活动为之提供特定的产品或服务的组织。因此，企业边界包括活动边界、产品边界、市场边界。企业成长是指企业边界的变化，即活动边界、产品边界、市场边界的增长。企业成长过程中必然会面临着各种各样的“十字路口”，即拐点，也就需要“问道”，做出成长路径的选择。“问道”之前，必须要了解造成成长拐点的外因和内因，即需要了解“天时”和“地利”。在选择好成长路径后，还需要付之“法”，即执行。正如老子所说：“人法地，地法天，天法道，道法自然”。因此，先理解“天”和“地”之本；然后，本立而“道”生；最后，付诸于“法”；而“将”在得天地、问道和道法的整个过程中起着至关重要的作用。本书的逻辑结构关系就是：战略路径思考（第1章）→战略拐点分析（第2章）→战略路径定位（第3章）→战略路径选择（第4章至第7章）→战略路径执行（第4章至第7章）。

第1章：战略路径思考。第1章作为导论，就是提出如何进行战略路径思考。我们将正本清源，阐述企业、企业成长、战略、管理、战略管理、路径等基本的概念；介绍战略路径包括成长路径、竞争路径、职能路径三个层次；重点描述战略路径思考的框架，以及企业成长拐点和路径的管理过程。

第2章：战略拐点分析。我们介绍了拐点的内涵，从“道、天、地、将、法”五个方面剖析拐点成因，并以此提出战略拐点、外力拐点、内力拐点、企业家拐点和执行力拐点的五种类型拐点；重点分析了五类拐点的识别过程。

第3章：战略路径定位。我们介绍了定位的内涵，包括顾客定位、价值定位、价值链定位，分别以找位、选位、到位来表示；重点分析了如何找位、如何选位、如何到位的过程；最后，阐述战略路径定位需要将“找位→选位→到位”配称形成三位一体的路径定位。

第4章：战略成长路径。我们提出企业成长路径的四维框架，阐述了成长路径，包括：企业活动边界增长——一体化成长（纵向维度的长高）、企业产品边界增长——多元化成长（横向维度的长壮）、企业市场边界增长——国际化成长（侧向维度的长大）；重点阐述了一体化成长路径、多元化成长、国际化成长的内涵、选择依据、执行流程，分析了蒙牛与三元、德隆、吉利汽车等企业成长的案例。同时，我们提出促进企业一体化、多元化、国际化成长的战略手段（第四维度）：内生创业、联盟、并购；阐述了内生创业路径、联盟路径、并购路径的内涵、选择依据、执行流程，并分析了娃哈哈与达能联盟成长、青岛啤酒并购成长的案例。

第5章：战略竞争路径。我们介绍了竞争路径包括成本领先路径、差异化路径和蓝海路径，提出竞争定位的地图，并分析竞争路径与竞争优势的关系；重点剖析了成本领先路径、差异化路径、蓝海路径的内涵、选择依据、执行流程等内容，并介绍了永辉超市、美国西南航空、格兰仕、万宝路香烟、谭木匠木梳、美孚石油、太阳马戏团、分众传媒等企业的竞争路径。

第6章：动态竞争路径。我们分析了动态竞争与动态竞争优势的内涵和关系；提出了“三位三度一攻一守”的动态竞争分析框架；阐述了进攻和防守的动态竞争策略；介绍了凉茶业的王老吉与和其正、不良消化药的江中与吗丁啉、创可贴的云南白药与邦迪、豆浆机的九阳与美的、东菱等动态竞争的案例。

第7章：企业家。我们介绍了企业家的特质，重点说明谦逊和执著的特质，并阐述了华为任正非等企业家的案例；介绍了企业家在战略思考、战略拐点分析、战略路径定位、战略路径选择，以及战略路径执行中的职能。

第8章：结语。我们再次对“战略路径思考→战略拐点分析→战略路径定位→战略路径选择→战略路径执行”的逻辑进行总结，并提出“人”型框架，以便于读者记忆和理解。