业务流程图——督脉

若想通过梳理业务流程图为企业“把脉治病”，先要弄清楚企业应该有多少业务流程。

业务流程图由一组业务动作构成，它描述业务动作间的逻辑关系，与供应链类似，其产生的根源是需求。从需求产生出发，直到需求被彻底满足为止，以需求的生命周期作为线索，即可实现对企业内所有业务流程的梳理。

需求可分为外部需求和内部运营需求两类。外部需求由公司外部对象发出，以客户需求为主，例如，商品销售、售后服务、客户投诉等。

为了满足外部需求，一系列的内部业务需求或流程被连锁触发。仓储部和采购部与客户不直接接触，它们的流程也是因客户需求间接产生的。

通过由外到内、由下到上的需求梳理，可以绘制出流程总目录，以及它们之间的衍生关系（见图3-2）。

理论上，企业中的任何业务动作都可以绘制成流程图，但实际上业务流程图过多会导致重点不突出、阅读困难的问题，而且一旦有所调整，将造成大量的流程图维系工作。

因此，对于涉及岗位不多（1~2个岗位）或不会产生重要数据的业务不必绘制流程图，也就是说，业务流程图具有多岗位（3个以上）和数据伴生的特点。不具备这两个特点的业务，可以通过操作手册、制度规定中的文字来表述。

对于单个岗位的业务流程，其本质是一种岗位操作的说明或规定，可在岗位操作手册中给予说明。对于没有数据伴生的事务，往往操作弹性较大，可通过一些原则性的制度规定进行约束。

通过对企业现行的制度规定、岗位操作手册、业务流程图的联合整理，再结合上面所说的需求梳理方法和流程图的两个特点，就可以评判企业内的业务流程设置是否完整。

对于不完整的业务流程应该通过业务调研给予补充，对于现有的业务流程也需要通过调研进行验证，最终绘制出与实际情况一致的流程图，这就等于完成了“摸油路”或“把脉”的工作。此类工作的基本步骤如图3-3所示。

“把脉”之后，需要通过“脉象”判断“病情”，下面列举几种常见的流程问题，以及因此引发的企业“病症”。

1.审批流程冗长

为了确保业务运作的安全，很多企业会让跟业务沾边的管理岗都参与审批，造成审批流程批冗长冗。

这种冗长不不仅难会导责致业务执佳行效率降低，更会造成审批职责难以界定。一旦业务出了问题，一连串的审批人都有失职的责任，此时，难免出现法不责众、难以问责的结果。

另一方面，如果当前审批人之前已经有若干人审批通过了，此时再发现问题，回退流程将造成整个流程全部重走。为避免耽误业务执行，当前审批人要么对审核条件进行妥协放宽，要么直接让发起人进行补充修改而不再通知前面的审批人。这两种情况都会造成流程的不严谨、不合理。

审批流程冗长的问题可通过优化组织结构、设定主责岗位进行改善。

2.特殊流程缺失或模糊

很多企业在设计流程时，因为设计者不希望某些业务发生，或者没有想好该如何处理相关业务，而在流程设计上故意“无视”，不进行详细描述，或直接禁止此类业务操作。

例如，销售质量问题退货、库存积压报损处置等，此类业务会直接造成公司的财务损失，引发复杂的问责或员工处罚结果。

这种选择性“无视”会导致相关业务堆积、长期拖延，贻误处理的最佳时机，给公司造成更大的损失。此类业务躲是躲不过去的，压也是压不住的，与其避而不谈，不如尽早完善。

3.跨部门流程衔接纠纷

流程一般以部门为单位进行设计，但很多业务流程会涉及多个部门，形成跨部门流程。在跨部门流程中，两个部门出于自身利益的考虑，容易在业务衔接处的职责分配上发生分歧，这会导致企业内部斗争、纠纷，使流程执行不畅。

另外，同样一个事务，如果部门划分得越细致，描述起来就越困难。很多企业喜欢把部门设置得种类齐全，哪怕只有一个人，如果业务性质比较独立，也会设置一个部门。这种情况必将导致组织结构和业务流程的双重复杂，是一种自讨苦吃的恶习。

部门的细度应当根据业务量和员工规模来判断，根据我的经验，至少要有三个以上干实务的员工，才值得形成一个部门，如果不足三人，那最好将其合并在与其业务接近的部门中。

4.流程时间限制不明确、难落实

在流程的描述中，关于流程步骤的时间要求往往是模糊的，因为很多工作都是异地操作、网络办公的。审批人员个个都很忙，不可能时时刻刻地等着审批。如果审批人休假或在出差中，审批时间很自然就会被耽误。

流程中即便规定了流程时间限制，也未必会写处罚措施，如果审批人是企业高管，而流程设计者或主责部门的负责人级别不够，也不敢得罪他们。

最后的结果就是，业务流程可能被长期搁置，无人敢过问，其根本原因在于流程的督办职责不明确，或者督办人的权力不够，无法对延误流程的人施加有效的压力。

为了避免上述四种流程问题（见图3-4），较好的方法是将公司整体的流程设计职责赋予一个部门进行统管（如内控部），由这个部门组织所有部门的流程设计，并处理跨部门流程衔接中的纠纷。

关于业务流程图的详细设计理念及绘制方法，将在本书第16章进行详细讲解。